5 erreurs d’évaluation pour votre cession d’entreprise

Dans le marché de la transmission d’entreprise on entend souvent parler de cédants ou de repreneurs qui ne trouvent pas d’opportunité pour céder ou reprendre une société.
L’une des principales raisons, en dehors d’une activité non rentable ou non pérenne, est le prix.
Si Cédant et Repreneur ne se retrouvent prêts à négocier, à la marge, le prix demandé (ou proposé), c’est tout simplement que ce prix est hors marché : ou beaucoup trop haut ou beaucoup trop bas.
Pourquoi ?
Essentiellement à cause de l’application de méthodes d’évaluation inappropriées.
Or vous vous souvenez, dans nos précédents articles, 2 grandes familles de méthodes coexistent :
– la méthode patrimoniale
– la méthode des flux prévisionnels de trésorerie
Voyons ce qu’il en est lorsqu’elles sont mal appliquées.

1) La vision patrimoniale peut rendre votre prix de cession hors marché

L’actif net, calculé par la méthode patrimoniale, peut être très décalé de la rentabilité réelle.

Cette méthode est, malheureusement, encore assez souvent pratiquée par les experts-comptables.
Assistant leurs clients depuis longtemps, leur produisant les bilans d’année en année, où figurent des notions comme l’actif net, ils ont du mal à expliquer au Cédant que cette notion, si souvent actualisée au fil de temps, n’a plus d’intérêt le jour de la cession de l’entreprise !
D’autant plus que le réalisme consiste, très fréquemment, à réévaluer les actifs plutôt à la baisse, compte tenu de dépréciations dans le temps pas toujours enregistrés dans les bilans, pour ne pas diminuer, aux yeux des banquiers, la masse d’actifs.
Enfin la dernière raison de cette attitude provenant des Experts-comptables, c’est qu’ils ne sont pas toujours au fait de la valeur de marché de l’entreprise de leur client, compte tenu du marché et de la concurrence évoluant rapidement dans certains secteurs économiques.

Prenons un exemple simplifié :
Immobilisations nettes : 3 M €
Stocks : 2 M €
Résultat Exploitation : 600 k€, stable sur 3 ans
Pas d’excédent de trésorerie
Pas de dettes
CA de 7,5 M €, en croissance de 5% / an
Dirigeant se payant en dividendes.

Prix du Cédant : 5 M € (basé sur actif net, essentiellement)
Prix du Répreneur : 2,5 M € (après retraitement  rémunération Dirigeant, financement du BFR, REX retraité à 400 k €, et multiple du REX stable à 6)

Autre erreur classique : l’écart entre valeur de marché et valeur des actions

Voilà un problème que les experts-comptables sont plus à même de bien traiter et anticiper vis à vis du Cédant : la prise en compte de l’endettement résiduel de la société.

Il n’empêche que cela peut ne pas être pris en compte par un cédant qui s’est fixé un seul psychologique de cession de son entreprise, comme étant la somme de toute une vie de labeur acharné au développement de outil économique.

La valorisation doit être nette de toute dette, car, pour racheter l’entreprise le repreneur s’endette, et la banque, qui finance le repreneur, ne veut pas reprendre les dettes du cédant (risques, taux, durées, …  introduiraient de l’hétérogénéité dans l‘appréciation du risque et le montage financier lui-même).

La pratique de valorisation des entreprises par les repreneurs consiste toujours à retirer les dettes nettes de l’évaluation économique de l’entreprise.

Il faut, parfois, beaucoup de pédagogie pour expliquer au cédant cet écart de prix entre celui espéré et la valeur des actions qui vont être cédées, a fortiori su le cédant avait en tête la valeur de l’actif net.

Cela a été le cas de Cédric Robert lorsqu’il a racheté les scieries de Challans, entreprise de transformation de bois, avec de nombreuses essences exotiques qui nécessitent un long séchage sur parc, c’est à dire un stock considérable en termes financiers, qui continuaient de générer un endettement significatif.
Cette spécificité a bien à voir avec le modèle économique de rentabilité de la transformation du bois. Mais  il ne justifie pas un prix de cession élevé !

2) Les prévisions de cash flows sont à manier avec prudence

Valoriser une entreprise par l’approche des capacités de génération de liquidités est déjà un bien meilleur départ pour aboutir à une évaluation raisonnable.
Car, c’est bien la capacité de l’entreprise à générer des résultats permettant de rembourser l’emprunt sur 7 ans du repreneur qui est l’élément déterminant dans l’évaluation de l’entreprise.
Encore faut-il rester raisonnable dans les hypothèses d’avenir prises en compte.

La méthode des cash flow prévisionnels doit reposer sur des hypothèses économiques valides

Le problème réside dans la capacité à ne pas construire un modèle théorique de croissance de l’entreprise (niveau de croissance du CA, pérennité du modèle de rentabilité, par rapport à la concurrence existante, par rapport aux nouveaux entrants, par rapport à de nouvelles contraintes environnementales, sociales, fiscales, ….) qui ne soit qu’un ensemble de rêves, toutes choses égales par ailleurs.

La vie économique montre chaque jour davantage, que les modèles du passé se déforment vite, de plus en plus vite, et qu’il est devenu impossible de tabler sur des croissances linéaires, fussent elles faibles.

C’est d’ailleurs le syndrome bien connu des start up, qui, n’ayant pas encore éprouvé les contraintes du marché et de la concurrence émergente sur les mêmes niches d’activité, présentent des courbes d’évolution des résultats allant … jusqu’au ciel.

La méthode de calcul de capitalisation des flux de trésorerie (dite DCF) est encore plus inappropriée pour des entreprises largement établies dans des métiers existants

La méthode DCF est un calcul théorique mathématique sur des hypothèses financières qui consistent à tenir compte :
– du taux d’actualisation d’un flux de liquidité
– d’un niveau de risque associé au taux de croissance estimé
– d’une stabilité du modèle économique de l’activité d’au moins 5 ans
D’expérience on arrive à des résultats peu crédibles pour tous les acteurs : les repreneurs, les investisseurs, … n’y accordent aucun crédit.
C’est juste bon pour faire rêver des particuliers qui voudraient investir dans une nouvelle pépite.
Malheureusement, le financement participatif (crowdfunding), a tendance à présenter ce genre d’envolées stratosphériques sur la valorisation des investissements des nouvelles sociétés hightech.

L’entrepreneur cédant avisé, lui, au delà de sa préparation humaine de la transmission de l’entreprise, doit modéliser l’évaluation de l’entreprise longtemps avant la cession, pour vérifier la robustesse du modèle empirique constaté.

Cela a été la vision de Jacques Marchand, Cédant de ChromeDur Industriel,  quand il s’est préparé, 5 ans à l’avance, à la transmission de son entreprise.
Au delà de l apréparation humaine, il s’est entraîné à évaluer son entreprise au «  plus juste prix »

3) l’absence de vision stratégique est un dernier cas de non rencontre possible entre cédant et repreneur

Dernier cas d’échec sur le prix de cession : le cédant veut céder une entreprise complètement en perte de vitesse, voire avec des résultats négatifs, car, souvent, il a trop attendu.

Cette situation, peu attractive pour un repreneur, peut néanmoins être mal évaluée à sa juste valeur.

En effet, si l’entreprise a un réel savoir faire, et que sa situation financière est due à une mauvaise gestion, de mauvais choix, un repreneur averti peut élaborer une stratégie de reconquête du marché qui peut devenir payante.

Cela ne le conduira pas à sur valoriser l’entreprise, mais il peut s’y intéresser.
Et comme le cédant n’aura pas beaucoup de propositions, il sera bien obligé d’essayer de négocier.
C’est alors qu’il prendra conscience du défaut de management stratégique de son entreprise.

C’est exactement le cas d’Isabelle Ruelland lorsqu’elle a racheté une entreprise très originale : Ma Langue Au Chat, agence de communication événementielle

Moralité : l’évaluation peut être un sujet de toutes les crispations, tant pour le cédant, que pour le repreneur.

Pour aboutir, les 2 parties doivent avoir conscience que ce n’est pas, paradoxalement, le principal sujet de discussion.
Il doit naturellement arriver à temps, pour conclure, mais il doit être précédé d’une véritable analyse partagée de la situation actuelle et de ce qu’il faut faire pour pérenniser l’activité, voire la développer de façon durable.

Merci de votre attention.
A bientôt.
Jacques Jourdy

L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Traditionnel rendez-vous du monde des PME début février : le Salon des Entrepreneurs de Paris, au Palais des Congrès, Porte Maillot.

S’y retrouvent majoritairement créateurs d’entreprises, mais aussi … repreneurs et cédants d’entreprises.

Laureats de la reprise d'entreprise 2016Car il s’agit bien d’un « marché » des entreprises avec tous ses acteurs : les Collectivités Territoriales pour attirer les entrepreneurs sur leurs zones d’activités, les financeurs, les conseils d’entreprises, … etc.

Et, cette année, j’ai été marqué par une évolution significative : on parle toujours autant de la création d’entreprise, mais de plus en plus de la reprise d’entreprise

Pourquoi ?

1) L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Dans ces temps difficiles du marché de l’emploi, où l’on parle toujours (à tort, les médias ?) de crise, alors qu’il s’agit de mutations technologiques et de modes de consommation, les acteurs économiques des Territoires découvrent le levier de la facilitation de la reprise d’entreprise, et pas seulement de la création d’entreprise.

Développer la création d’entreprises ne résout en rien la pérennité des emplois existants.

Et il ne suffit pas, non plus, de pondre une loi Hamon, pour changer quoi que ce soit au paysage, à la réalité.

C’est pourquoi les Collectivités Territoriales, et les acteurs financiers, comme la BPI ou les établissements bancaires, s’intéressent de plus en plus à la reprise d’entreprise.

Ecoutez l’intervention de Fanny Lettier, Directrice exécutive à BPI, parler des nouvelles orientations de son établissement, au Salon des Entrepreneurs.

  • Les aides à la création d’entreprises sont importantes, mais elle ne génèrent pas rapidement de l’emploi

C’est important pour les zones d’activités nouvelles (ou en reconversion) d’attirer de nouvelles entreprises.

Mais pour le tissu de PME, l’impact est limité, car les créateurs de nouvelles structures n’ont souvent pas beaucoup de moyens financiers, et ne créent pas d’emploi à court terme.

Leurs sociétés restent souvent fragiles pendant un certain nombre d’années, avant que de pouvoir véritablement investir en hommes et en équipements.

  • La reprise d’entreprise peut rapidement créer de nouveaux emplois, et souvent plus durables

Les repreneurs d’entreprise sont déjà de véritables entrepreneurs, ont un minimum de moyens financiers, et sont aguerris en termes de gestion d’entreprise.

Combien de créateurs d’entreprises, certes intelligents, innovants, se révèlent de piètres gestionnaires …. !

Le repreneur d’entreprise va d’abord sécuriser l’existant : le niveau d’activité, l’emploi du personnel, la rentabilité économique, avant que d’innover et changer le modèle.

S’il possède une véritable vision d’avenir, réaliste, il pourra alors se consacrer au développement de son entreprise, pour le bien de tous : son personnel, ses clients, son investissement personnel, … et développera l’emploi

2) La reprise d’entreprise n’est pas un problème financier, mais une rencontre humaine

C’est bien la vision qui a habité un couple de repreneurs, Lauréats de la Reprise au Salon des Entrepreneurs de Paris (février 2016).

Martine Heitz et Thibault Dubus reprenant une entreprise de génie climatique d’une trentaine de salariés, ont été animés par de profondes valeurs humaines, avant tout.

  • La reprise d’entreprise n’est pas un problème de moyens financiers

Lorsqu’il s’agit de demander un crédit à un banquier, l’analyse de celui-ci va porter sur :

– le risque financier, certes, mais

– lequel repose sur la viabilité économique de l’activité

– qui repose, lui-même, en grande partie sur l’expérience, les qualités de manager du repreneur (technique, commercial, leader d’équipe, gestionnaire) c’est à dire sa crédibilité en tant qu’entrepreneur.

Et c’est bien ce qui fait la différence avec bon nombre de jeunes créateurs d’entreprises : ils ont une idée d’innovation, certes.
Mais ont-ils toutes ces qualités essentielles pour être un entrepreneur fiable ?

  • Reprendre une entreprise, c’est forcément la développer, et plus vite qu’une création

L’entrepreneur ne peut reprendre une entreprise existante qu’à deux conditions :

– avoir fait le diagnostic qu’elle est saine (contrats, savoir faire du personnel, rentabilité, …)

– vérifié qu’elle possède un potentiel de développement non encore révélé

C’est au repreneur d’apporter les talents complémentaires qui permettront ce développement, que le cédant n’a pas pu, pas eu le temps de mobiliser.

3) la cession d’entreprise est une affaire de transmission de valeurs et non de valorisation

  • Pourquoi certains cédants n’arrivent à vendre leur société ?

Les raisons en sont multiples.

Les 2 cas les plus courants, hormis une société en déclin, voire déficitaire, sont :

– le prix demandé est hors « marché »,
car le cédant a une vision patrimoniale de la valeur de son entreprise, et ce n’est tout simplement pas compatible avec la capacité de remboursement d’un repreneur

– le cédant est l’homme orchestre « irremplaçable » dans l’entreprise, il n’a pas fait confiance à ses plus proches collaborateurs, et comment voulez vous, dans ce cas, que le repreneur puisse se substituer à lui, en 3 mois ?

  • La préoccupation première des cédants est majoritairement la pérennisation de leur société, et non son prix de vente

La majorité des cédants veulent pérenniser leur œuvre, souvent celle de toute une vie, avec une part d’affect importante, parfois trop.

Ils le veulent pour leurs salariés, pour maintenir une cohésion sociale, localement, à la différence d’une vision financière d’un groupe qui rachèterait essentiellement pour une question de rentabilité.

Le maintien d’un esprit familial, lorsqu’il existe, est aussi souvent évoqué : il peut être un facteur de fidélité du personnel, mais il n’est pas une condition nécessaire et suffisante.

Les cédants qui sont animés de cette vision, transmettront plus que ne vendront leur entreprise.

Au prix de marché. Tout simplement.

C’est cette vision qui a permis la rencontre du repreneur et du cédant de la Menuiserie G. Dubois, également Lauréat 2016 de la reprise d’entreprise.

Ecoutez Guillaume d’Ocagne :

Si vous êtes convaincu de cette vision de l’importance de la reprise d’entreprise par rapport à la création d’entreprise, faites le savoir dans vos réseaux personnels.

Et partagez cet article!

Merci.
A bientôt.
Jacques Jourdy

Tout savoir sur la transmission d’entreprise et tout de suite

Préfacé par Nicolas Dufourcq de Bpifrance, cet ouvrage du CRA (Editions PRAT),
« Transmettre ou reprendre une entreprise »
le plus récent dans son domaine (Edition 2016),
vous donne toutes les clés pour bien préparer et réussir votre cession d’entreprise.

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Vous pourrez le lire sur votre tablette, chapitre par chapitre, quand et où vous le voulez !

Au delà de votre propre travail de préparation en tant que cédant, vous comprendrez mieux la position de votre candidat acheteur à chacune des 10 étapes de la cession, avec ses raisonnements et sa tactique de négociation.

Vous y découvrirez de nombreux témoignages, cas concrets, documents de préparation pour votre future cession.

Quelques commentaires sur les points les plus importants à mes yeux :

Une bonne préparation personnelle à votre cession d’entreprise : pour vous et votre entourage

Pour en avoir le coeur net, rien de mieux que de faire le test Cédant proposé dans le guide :

Test de préparation à la cession

Test de préparation du cédant
Vous avez toutes les réponses dans le guide pour savoir, objectivement, si :
vous n’êtes pas vraiment prêt, vous et votre entreprise, tellement il reste de points à traiter
– vous semblez décidé personnellement, mais il reste beaucoup à faire pour rendre votre entreprise vendable rapidement aux yeux d’un repreneur
– vous et votre entreprise sont en ordre pour que vous puissiez vendre maintenant.

Puisque dans 2 cas sur 3 la cession a pour motif le départ en retraite, il est important de définir votre nouveau projet de vie et de savoir le présenter.
En tout cas votre repreneur cherchera à le comprendre.

Il faut que vous soyez clair par rapport aux enjeux de la cession pour votre famille, au sens large : y a-t-il des intéressés? Leur avez-vous clairement demandé?

Prouvez que vous avez pris vos décisions depuis 2 à 3 ans dans la perspective d’une transmission prochaine, au moins sur un plan personnel : retraite, assurances, patrimoine, fiscalité, …
Autant de sujets sur lesquels vous devez être parfaitement informé et déterminé.

Une bonne préparation de l’entreprise : indispensable pour la réussite de votre cession

Etre décidé personnellement à céder votre entreprise est une chose.
Maintenant est-elle organisée pour l’être dans de bonnes conditions?

Rappelez vous le temps de préparation nécessaire, avant de déclencher l’annonce (anonyme) de mise en vente : 1 à 2 ans en moyenne.
Lorsque ce n’est pas 5 ans si vous voulez infléchir sérieusement le positionnement et l’organisation de votre entreprise.

Temps de préparation de la transmission d'entreprise

Le guide vous aide à passer en revue tous les aspects opérationnels de votre activité, que ne manquera de vous demander votre repreneur.
En voici la liste telle que présentée et commentée, point par point, dans le Guide CRA :

Diagnostics opérationnels avant cession

 

Maintenant que le dossier de présentation de votre entreprise est prêt, vous allez recevoir les premiers candidats, du moins d’abord les 3 ou 4 que vous avez présélectionnés.

Quel type de cession et comment vous y prendre tout au long du processus ?

La première décision est de savoir quel type de vente souhaitez-vous réaliser :
– le fonds de commerce ?
– ou les titres de la société ?

Dans le guide voici le tableau résumé des incidences fiscales sur chaque mode de cession :

Choix de type de cession d'entreprise

 

Arrive maintenant la phase psychologique de la relation que vous allez construire pas à pas avec votre candidat repreneur.
En voici les principales étapes :

Titre_BonnesPratiques
BonnesPratiques_Nego

Donc 3 moments clés :
– être parfaitement au clair sur la présentation de votre entreprise, pour avoir la réponse prête à toute question de votre repreneur. C’est le pouvoir de convaincre.
A condition que ce ne soit pas des questions des détail, qui n’ont pas leur place ici.
savoir négocier raisonnablement à condition d’être dans une fourchette de prix le permettant, et d’être au prix de marché d’après la méthode des flux financiers nets.
Tout écart de prix entre vous et votre repreneur supérieur à 15 – 20 % sera difficile à négocier.
Sachez-le. Préparez-y vous.
– régler les derniers points de votre train de vie avec efficacité : période d’accompagnement, bail si SCI, voiture de fonction, ….

Les aspects financiers de la cession d’entreprise

Avant même que d’aborder l’éternel problème de valorisation, estimez ce que va vous coûter l’opération de cession elle-même.
Voici le tableau indicatif du guide, pour une cession sans faire intervenir d’intermédiaire:

Couts d'opération de cession sans intermédiaire

Le Guide CRA est très détaillé sur les différentes méthodes de valorisation.
Il illustre par des cas concrets les résultats de l’application des méthodes.
En voici un exemple sur la méthode des flux financiers nets, méthode très prisée par les repreneurs, car celle qu’ils doivent présenter à leur banquier pour obtenir leur financement.

Valorisation par les flux financiers nets


Conclusion :

Avec ce Guide CRA 2016, vous disposez de toutes les informations à jour et, surtout, de témoignages concrets, issus de 30 ans d’expérience de transmission de PME.

Action :

Vous pouvez aussi commander le guide en version papier, sur Amazon, au prix de 24 Euros.
Vous serez livré à domicile (France) dans 48 à 72h.

Merci pour votre attention.
A bientôt.
Jacques Jourdy

Les 7 questions que va vous poser votre repreneur avant cession

Vous avez vu, dans le dernier article, le rôle de la confiance dans la rencontre entre cédant et repreneur.

Voyons les 7 questions sur lesquelles votre repreneur attend des réponses claires, franches, sans ambiguïté, de votre part, avant cession de votre entreprise.

De ces réponses spontanées, au delà des chiffres, votre repreneur saura d’emblée vous faire confiance ou non.

Cela vous épargnera du temps, et vous permettra, vous aussi de vous faire une idée sur le pragmatisme de votre candidat repreneur.

1) Quelle est la principale raison pour laquelle vous voulez céder votre entreprise maintenant?

Bien sûr, dans 2 cas sur 3, ce sera la prise de votre retraite.
Mais cette réponse ne suffit pas, même lorsque c’est le cas!
Car la vraie question que se pose votre repreneur, c’est : pourquoi maintenant?
Pourquoi pas 2 ans plus tôt, et, surtout, pourquoi pas dans 2 ans seulement ?

Car tous les repreneurs savent qu’un cédant essaie de trouver la période la plus favorable pour vendre. A savoir l’optimum de résultats depuis environ 3 ans.
Ce qui veut dire, dans un certain nombre de cas, une optimisation un peu forcée

  • soit en chiffre d’affaires (pas certain que les années à venir soient autant favorables)
  • soit en résultats, parce que les encaissements ont été précipités, et les charges réduites ou retardées (investissements)

Et si vous n’attendez pas 2 ans de plus, cela veut-il dire que vous n’êtes pas sûr d’atteindre ces objectifs?
Alors ne serait-ce pas vrai aussi pour votre repreneur?

Soyez donc très clair sur la réalité des chiffres d’une part, et, d’autre part, sur votre décision, volonté personnelle de déclencher la transmission maintenant, indépendamment des chiffres.
Vous verrez la conclusion du témoignage video ci-dessous.

2) Depuis combien de temps êtes vous prêt à transmettre votre entreprise ?

Votre volonté de céder sera d’autant mieux comprise, que vous prouverez que votre décision est mûrement réfléchie, et que vous vous y êtes préparé depuis au moins un an, ou plus.
Que ce n’est pas juste un coup d’essai, pour voir …
Vous devez montrer que vous  :
– êtes préparé personnellement sur le plan social et familial (retraite, immobilier, réinvestissement dans de nouveaux projets déjà lancés, … etc.)
– avez préparé l’entreprise également, à travers un plan d’actions que vous allez commenter à votre repreneur, comme nous allons le voir un peu plus loin.
Le contexte personnel et entrepreneurial de votre décision de cession doit apparaître clairement.

3) Quelle a été votre méthode de valorisation pour vous fixer un prix objectif ?

Même si le prix ne sera certainement pas un des premiers sujets abordés par votre repreneur, en particulier lors du premier contact, ce point de méthode sera très important pour la future négociation.
En effet si vos méthodes d’évaluation entre cédant et repreneur sont radicalement différents, … le chemin risque d’être long avant de vous retrouver sur une base commune.
Nombre de cas difficiles, ou longs, de négociation de prix que j’ai connus, proviennent d’une différence de méthodes : méthode patrimoniale contre flux de liquidités !
Sachez que la méthode patrimoniale, si vous l’avez choisie, sera difficile à argumenter en face d’un repreneur!
Le repreneur ne voit (comme son banquier) qu’une seule chose : la génération de résultat qui permettra ou non de rembourser l’emprunt contracté!

4) Qu’avez vous fait pour préparer votre entreprise à sa transmission ?

Votre entreprise est-elle prête à ce que vous la quittiez dans quelques mois?
C’est à dire vos collaborateurs les plus proches sont-ils prêts aussi?
Cela suppose que votre organisation soit claire, lisible pour votre successeur et que les responsabilités respectives soient clairement identifiées, connues de tous.
Bref que votre entreprise puisse même tourner sans vous pendant quelque temps … !
Je vous renvoie à un article beaucoup lu sur ce blog : une organisation carrée.

5) Que reste-t-il à faire pour donner tout son potentiel à votre entreprise ?

Voilà une question piège de la part de votre candidat repreneur!
Cela voudrait dire que vous n’auriez pas eu le temps de faire ce que vous vouliez.
Alors pourquoi déjà céder maintenant? Est-ce difficile, risqué?
Vous pourriez lui retourner la question pour le tester à propos de sa propre expérience. N’hésitez pas.
Une des réponses les plus crédibles consiste à affirmer que ces actions, auxquelles vous avez déjà pensé, demandent un effort long, avec quelqu’un de plus jeune ou de plus expérimenté sur le sujet, et qu’il est trop tard pour vous de les lancer maintenant.
Impulser un nouveau développement demande du temps et de la persévérance

6) Quelles ont été vos plus belles réussites dans votre entreprise ?

Pas de fanfaronade, mais pas de fausse modestie non plus.
Vous rendrez service à votre repreneur si vous lui parlez de la difficulté, qu’il ne faut pas sous-estimer, que vous avez connue, à introduire une évolution, un changement dans l’entreprise, qui a eu ses effets bénéfiques, certes, mais qui a souvent demandé plus de temps et d’énergie à mettre en place que prévu.
Exemples : habitudes des clients, comportement de vos collaborateurs, mise au point d’équipements, de produits pour toucher un nouveau marché, efforts d’internationalisation, …
Autant d’occasions d’échanger avec les expériences similaires que vous attendez de votre repreneur

7) Quels sont vos hommes-clés de l’entreprise ?

Point extrêmement important vis à vis de votre repreneur.
C’est un un atout pour votre entreprise, mais aussi un risque pour votre repreneur.
Vont-ils rester? Seront-ils assez autonomes après votre départ? Comment les fidéliser? Partageront-ils les visions de votre repreneur?
Expliquez le plan d’actions que vous avez mis en oeuvre pour les préparer à votre transmission. Cela ne doit pas être une surprise, surtout si vous avez l’âge de prendre votre retraite.
Il est important aussi que vous saisissiez bien si votre repreneur a l’humilité de  » faire avec » l’équipe que vous avez forgée, et qu’il ne s’imagine pas qu’il va pouvoir tout révolutionner tout seul, dès son arrivée.
Il prendrait un risque important qu’une partie de votre équipe ne le suive pas.
Une fois la confiance établie entre votre équipe et votre repreneur, alors les choses pourront évoluer rapidement.

Pour illustrer encore cette confiance indispensable entre cédant et repreneur, visionnez ce témoignage réalisé à l’occasion du Salon Planète PME à Paris :

Action :
Où en êtes vous de votre projet de cession?
Que faites-vous pour bien vous y préparer?

Je suis à votre écoute dans les commentaires (anonymes) ci-dessous.

Merci pour votre attention et fidélité.

A bientôt.

Jacques Jourdy

La confiance : facteur clé de réussite d’une transmission d’entreprise

La confiance : facteur clé de réussite d’une transmission d’entreprise

La transmission d’entreprise est un processus complexe par la multitude d’éléments à prendre en compte.

Ce n’est pas un simple « achat d’une entreprise », comme un achat de bien immobilier.

C’est une véritable « greffe » humaine, non seulement entre le cédant et le repreneur, mais également entre tous les acteurs et partenaires de l’entreprise et son repreneur : salariés, clients, fournisseurs, créanciers, ….

Une cession de PME fait appel à des expertises dans divers domaines : évaluation comptable, audits techniques (social, technique, environnemental, juridique …)

Malgré toute cette complexité que bon nombre de cédants découvrent pour la première fois le jour où ils veulent transmettre leur entreprise, la complexité technique n’est peut-être pas l’élément principal de la réussite d’une transmission.

Un élément essentiel s’impose : la confiance que vous allez placer dans votre interlocuteur, y compris dans chacun des experts que vous allez choisir.

Il faut à tout prix que la relation soit vraie, simple, directe, franche, sans sous-entendus, sans problèmes cachés.

La transmission est un véritable moment de vérité, sans fard, sans manœuvre.

S’il y a une moindre ombre, le risque est élevé qu’une fois levée, cette tâche condamne la confiance que vous aviez nourrie au début de la relation.

Je vais vous l’illustrer à différents moments de vérité, dans ce parcours de confiance qu’est la transmission d’une entreprise, comme j’en ai été témoin lors de plusieurs transmissions effectuées dans le cadre du CRA.

La confiance dès le premier contact entre cédant et repreneur

Vous entendez souvent le dicton : « C’est la première impression qui est la bonne ».

Ce n’est pas à prendre à la lettre dans le cas d’une transmission d’entreprise, car la charge émotionnelle peut être très importante pour vous, cédant, comme pour votre repreneur potentiel.

LepoutreNéanmoins, s’il y a bien un objectif primordial à atteindre lors de ce premier rendez vous : c’est la franchise des intentions et l’esprit dans lequel la relation doit s’instaurer.

Cela a été le cas de Pol Lepoutre, repreneur, lorsqu’il rencontra Albert Bianco, cédant de Midipain
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 16″)

La réactivité et la spontanéité des réponses du cédant dès les premières demandes précises du repreneur

Une fois le premier contact établi, et quel que soit le temps passé – plus ou moins rapide – à formuler une Lettre d’intention, de la part du repreneur,

Le deuxième moment de vérité est celui où vous commencez à rentrer dans les détails, conduisant à la valorisation : éléments comptables (stocks, créances et dettes), portefeuille commercial, organisation, historique des relations avec les salariés, …

L’important pour vous, cédant, est de répondre dans les meilleurs délais, avec la plus grande précision possible, sans vous noyer dans les détails de second ordre.

L’impression qui s’en dégagera pour le repreneur est capitale : pas de résistance, pas de bricolage de données.

BonjourEn un mot, dire la réalité, toute simple, celle que vous avez vécue en tant que chef d’entreprise, sans fausse modestie, et sans exagération.

Observez Didier Bonjour, le repreneur, dans ce qu’il dit d’Olivier Dumont, jeune cédant.
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 27″)

La confiance doit précéder la négociation

Arrive le troisième moment de vérité, une fois les pourparlers bien avancés : la négociation du prix d’acquisition.

Ma conviction, mon expérience est toute simple : si vous et votre repreneur, vous partagez une vision d’avenir pour votre entreprise, et que vous avez senti combien vous êtes tous deux complémentaires pour mettre ce projet sur les rails dans les 6 mois qui viennent, alors la négociation du prix ne va pas être un affrontement.

Vous aurez chacun, de façon raisonnable fait votre calcul et votre argumentation.

ChainotAvec la volonté commune d’aboutir, vous arriverez facilement à un compromis.

Regardez l’approche de Régis Chainot, repreneur de SAS Ferronerie d’Art Mazingue, auprès de Patrick Mazingue, cédant
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 18″)

La confiance au delà des difficultés juridiques

Quatrième moment de vérité : le formalisme juridique de la cession d’entreprise.

Vous pensez avoir fait le plus gros : être d’accord sur le prix et les principales conditions de réalisation de la transmission …

Las !

La rédaction du protocole d’accord, qui sera faite par les avocats des deux parties, représente un risque non négligeable de brouille entre vous et votre repreneur.

Je l’ai déjà maintes fois expliqué : les avocats de chacune des parties s’imaginent servir au mieux leur client en dressant des conditions agressives vis à vis de l’autre partie.

C’est la déformation professionnelle de nombre d’avocats, en particulier de ceux qui ne pratiquent pas assez souvent les opérations de transmission d’entreprise.
Ils veulent à tout prix protéger au maximum leur client.
Ils finissent par oublier que l’autre partie n’est pas un adversaire mais un partenaire à venir.

SmalA vous, cédant et votre partenaire, repreneur, de garder la main sur les exigences de vos avocats.

Pour Philippe Macaigne, cédant de sa Serrurerie Macaigne, cela a failli conduire à la rupture avec Franck Smal, repreneur, déjà expérimenté en transmission d’entreprise
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 26″)

Conclusion :

La meilleure conclusion concernant l’importance de cette confiance entre cédant et repreneur vient de celle d’un repreneur expérimenté, car ayant déjà racheté une autre entreprise :
 » Vous avez beau vous entourer de tous les conseils possibles, la meilleure chose que vous avez à faire pour réussir votre reprise d’entreprise … c’est de faire confiance à votre cédant.

BremardC’est le cédant qui sait tout : au repreneur de lui poser les bonnes questions, et de lui soumettre toutes ses idées d’avenir ».

Ecoutez Cédric Brémard, repreneur de l’entreprise GDE de Louis Jean Marchina, cédant.
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 26″)

Action :

Dans la définition du profil de repreneur que vous devez vous faire avant tout contact avec un candidat repreneur, ne surestimez pas les compétences techniques, l’expérience métier.

Jaugez bien les qualités comportementales de vos candidats, leur façon d’être avec autrui : écoute, ouverture, engagement, franchise, flexibilité, pragmatisme, fiabilité, cohérence, des actes avec les paroles …

A vous de faire la liste !

Merci de votre attention.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

La confiance entre cédant et repreneur est un facteur clé de réussite de la transmission d’entreprise

 

 

Une transmission bien préparée est une transmission réussie pour tous

Une transmission bien préparée est une transmission réussie pour tous

A l’occasion du Salon Planète PME qui se tenait à Paris les 17 et 18 juin derniers, le CRA a réalisé une video où témoignent des cédants ayant bien préparé leur cession d’entreprise.

transmission entreprise pmeC’est le cas notamment de l’entreprise Spenco, fourniture de produits d’hygiène et de confort aux organismes passant des appels d’offres pour marchés publics.

Préparez votre transmission sur le plan personnel

Le premier point qu’illustrent les cédants, Catherine et Serge Guignier, est la préparation personnelle : quel avenir – social, patrimonial, fiscal – pour les futurs retraités ?

Il faut être à l’écoute des conseils spécialisés sur ces sujets pour bien comprendre toutes les implications des choix – ou non choix- que vous devrez faire dans cette période précédant la cession de votre entreprise.
Recueillez différents avis.
C’est une terre inconnue à découvrir.
C’est comme pour une future opération chirurgicale.

Le calcul de la retraite,
la fiscalité de la cession d’entreprise,
les options possibles de réinvestissement du produit de la vente,
les options de paiement du prix différé – sous forme de crédit vendeur ou d’earn-out
ont de multiples conséquences, qu’il s’agit pour vous de bien anticiper.

Préparez votre entreprise à sa transmission

Pour que votre entreprise soit attractive sur le marché des repreneurs, vous devez veiller à un certain nombre de points, afin de réduire sa vulnérabilité :

– renouvellement de contrats de longue durée

– diversification du portefeuille de clients

– présence d’un homme-clé fidèle à l’entreprise, qui en connaît tous les rouages

– toilettage des comptes concernant les problèmes de stock, de comptes courants, de litiges commerciaux, administratifs, ….

– représentativité des comptes par rapport au modèle économique de votre société

– … etc.

Préparez votre personnel à votre transmission d’entreprise

Comme le faisait remarquer un autre cédant, arrivé à la soixantaine, compte tenu de votre âge, cela ne fait nul doute pour le personnel que vous allez devoir vous retirer.

Plutôt que de laisser vos collaborateurs dans le doute, laisser courir les bruits les plus divers, prenez l’initiative, et ne faites mystère de vos intentions et de votre ligne de conduite en la matière :
– profil de repreneur recherché,
– conditions mises à la cession – maintien de l’activité, de son lieu d’exercice, …
– au moins pour une période de transition de 2 à 3 ans environ,
… etc.

Catherine Guignier montre, dans la video, l’exemple vis à vis du personnel administratif et commercial.

Préparez l’introduction de votre repreneur dans l’entreprise

Si le choix de votre repreneur est bien exclusivement de votre responsabilité, il est important, une fois le choix fait – le protocole d’accord étant prêt à être signé – de préparer votre personnel à ce changement.
Soyez rassurant par rapport à toute question particulière ou d’intérêt collectif qui pourrait être émise, et focalisez vous sur la vision d’avenir.

Ce discours sera repris et développé par votre repreneur, ce qui confortera la motivation de vos collaborateurs à écrire cette nouvelle page de l’histoire de l’entreprise avec lui.

Comme l’a fait Catherine Guignier, saisissez la moindre occasion, de façon non formelle, pour provoquer des rencontres et des échanges entre votre personnel et le repreneur avant même sa prise de poste officielle.

Préparez les nouveaux projets pour votre repreneur

En tant que cédant, même au moment de prendre votre retraite, vous avez encore des projets que vous auriez bien aimé conduire pour faire évoluer votre entreprise.
Mais vous n’en avez pas nécessairement le temps, les moyens, ni, parfois, toutes les compétences.

C’est à votre repreneur de s’inscrire dans vos pas, et de traduire à sa manière ces pistes d’évolution.

Il prendra ainsi ses marques et gagnera en légitimité par rapport à des évolutions que votre personnel attendait peut-être déjà depuis un moment !

Conclusion :

Vous entendez souvent parler de confidentialité au moment de transmettre votre entreprise.
Bien sûr ! Il ne s’agit pas de clamer votre intention haut et fort sur la place publique.

La confidentialité sera exigée au moment où vous entrerez en négociation exclusive avec un prétendant.

Mais pour le reste, soyez clair avec vos collaborateurs : ils vous en sauront gré de les avoir traités comme des adultes.

Action :

Dès que vous commencez à songer à votre transmission, prenez le temps d’approfondir tous ces sujets, que vous ne maîtrisez pas, parce que vous ne l’avez encore jamais fait.

Procédez par ordre, c’est à dire exactement celui des points qui sont exposés dans cet article.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

Bien préparer votre transmission c’est vous donner toutes les chances de la réussir, et dans l’intérêt de tous.

La reprise d’entreprise par ses salariés : une panacée ?

La reprise d’entreprise par ses salariés est-elle une panacée, comme veulent nous le faire croire les politiques?

La faisabilité de la transmission de l’entreprise (par ses salariés ou non) se juge d’abord aux facteurs de réussite de l’entreprise.

Je réagis à l’information passée quasiment inaperçue dans les médias économiques, si ce n’est l’article, la semaine dernière, du chroniqueur de l’Express, Pascal Ferron.

Résumé du non événement politique, mais de son intention, néanmoins :
En plein milieu de la mission parlementaire sur la loi Hamon ESS et les conditions de facilitation de la transmission d’entreprise confiée par le Premier Ministre à Madame Fanny Dombre-Coste, députée,
un amendement déposé au Sénat par le Front de Gauche, le 7 Mai (dans l’indifférence des congés et ponts du mois de mai) visait à instituer un droit de préemption aux salariés en cas de vente de leur entreprise !

Comme si les contraintes de la Loi ESS (dite Hamon) n’avaient pas suffi à effrayer les cédants et tarir (retarder) le flux de transmissions d’entreprises.

Les auteurs de l’amendement ont bien sûr la « noble » intention d’éviter d’avoir, au départ en retraite du dirigeant, des entreprises sans repreneurs.

C’est un peu vite considérer que la reprise d’une société par ses salariés, de préférence dans un modèle SCOP, soit la panacée, au point d’imposer un droit de préemption?!

Vision politique (idéologique ?), oui,
économique, certainement pas !

Heureusement cet amendement a été rejeté. Ouf!

Revenons aux fondamentaux d’une entreprise qui est susceptible d’avoir des repreneurs le jour de sa transmission.

Quels sont les facteurs de réussite d’une entreprise, avant de la céder ?

  • La santé d’une entreprise se mesure sur quelques facteurs clés de succès

La réussite d’une entreprise ne se mesure pas uniquement par ses résultats financiers.
C’est un ensemble de critères qui sont, tout simplement, ceux que retiennent les fonds d’investissement pour soutenir des startups.
Qu’est ce qui donne confiance dans une entreprise, au point d’y risquer de l’argent ?
Un projet d’entreprise crédible repose sur
– un savoir faire détenu par tous les salariés de l’entreprise, qui permet de délivrer un produit – service de grande qualité à un prix compétitif, et d’innover sans cesse, et de conquérir de nouveaux marchés en répondant à de réelles attentes solvables
– une maîtrise organisationnelle qui rend l’entreprise pilotable de façon efficace sans dépendre d’individualités trop fortes ou de facteurs externes trop lourds
– un modèle économique d’activité original (différenciation), fiable (prouvé), avec une croissance prévisible, pour un certain temps, dans un environnement donné
– qui dégage des résultats suffisants permettant d’investir pour l’avenir en hommes, machines, process, et image, qui confortent la position de l’entreprise sur son marché et par rapport à ses concurrents.

Les entreprises dont la situation financière (le 4ème point) est devenue fragile, par défaillance sur l’une des 3 premières dimensions citées ci-dessus, sont celles qui se vendront moins cher, … ou ne se vendront même pas du tout.

Le problème n’est pas dans la nature des repreneurs, salariés ou non, il est dans la pérennité ou non de l’activité techniquement maîtrisée et économiquement rentable.

Ecoutez les témoignages de repreneurs, ayant repris des sociétés qui présentaient des faiblesses … qu’ils se sont empressés de combler, avec succès.

Ce ne sont pas les salariés qui l’auraient fait, sauf exception !

Si c’est exceptionnel, alors aucune raison d’en faire une obligation pour tous les cédants.

  • Le potentiel de croissance de l’entreprise est son principal attrait

A l’instant t une société doit donc être saine, c’est à dire au moins posséder plus de forces que de faiblesses.
Mais en plus, facteur indispensable, elle doit présenter un potentiel de croissance possible, dans son domaine d’activité naturel, voire aux limites.

Si ce n’est pas le cas sa valeur de revente sera plus limitée.

Une entreprise qui a de mauvais résultats, mais qui n’a pas exploité tous ses potentiels est une entreprise qui peut néanmoins présenter un intérêt.
Exploiter tous ses potentiels peut nécessiter, souvent, d’adjoindre des compétences et expériences qu’elle n’a pas su mobiliser jusqu’à présent.
D’où l’intérêt d’apport de sang neuf à travers des repreneurs expérimentés, capables d’avoir une vision, de faire les paris et d’en assumer les conséquences (financières).

Est ce que les salariés pourraient le faire, dans tous les cas ?

Reprise d'entreprise par ses salaries en plan continuationQuels sont donc les facteurs de réussite de la transmission d’entreprise ?

  • Les repreneurs cherchent des entreprises capables de réussir!

Pourquoi des repreneurs iraient-ils, par pur masochisme, chercher des entreprises en situation de faiblesse ?
Certes, il existe catégorie de repreneurs qui excellent à reprendre des entreprises en faillite, à la barre du tribunal, persuadés qu’ils sont de pouvoir la redresser, ou du moins de garder le bon grain de l’ivraie, et finalement n’avoir acheté pas trop cher le morceau d’entreprise qu’ils ont pu sauver … et, en général, pour le revendre quelque temps après.

C’est bien l’issue fatale d’une entreprise qui n’a pas pu trouver de repreneur.
Du moins elle finit par en trouver un, mais à quel prix, sacrifié, dans ce cas?

Dans le cas général, les repreneurs cherchent bien à poursuivre l’oeuvre du cédant, et souvent, lui faire franchir un nouveau palier, pour la conforter, la pérenniser, comme c’est le souhait de tout cédant. Pour peu que la base de départ soit saine.

Est ce que les salariés déjà dans l’entreprise ont cette capacité de passer à une nouvelle vitesse ? d’innover ? de prendre des risques ?

Reprise d'entreprise par salaries insuffisante

  • Une entreprise qui ne trouve pas de repreneurs est tout simplement risquée

Plus d’un cédant a le réflexe de proposer son entreprise à ses salariés.
Que ce soit en première ou en deuxième intention,
après avoir imaginé, le cas échéant, de transmettre à un membre de la famille.

Mais ce n’est pas la panacée pour autant !

Si les membres de la famille ou les salariés ne reprennent pas, c’est parce que :
– souvent ils n’ont pas les moyens (disponibilité, qualités de leader, …) ni les compétences techniques ou de gestion suffisantes pour faire face à ce défi
– l’argent n’est pas le principal problème : ils pourraient emprunter si leur projet et leur profil étaient crédibles, comme n’importe quel repreneur.
– ce qui compte avant tout est la motivation, l’expérience venue d’ailleurs, l’envie de se réaliser sans compter son temps et son énergie.

Est ce que les salariés en moyenne sont de ce type là ?
D’expérience non.
Ils veulent plutôt
– rester salariés,
– sans prise de risques, ni sur leur temps disponible, ni sur leurs moyens financiers.

Reprise d'entreprise par ses salariés : solution tentante mais trop risquée pour euxDans ces conditions pourquoi en faire une condition imposée au cédant, lorsque cette solution ne fait pas sens ?
Si elle faisait sens pour le cédant, il y pensera naturellement en temps voulu.

Reprise d'entreprise par deux salaries motivesPas besoin de loi !!!

Conclusion :

Le droit de préemption des salariés ne changerait rien à la situation des entreprises qui ne trouvent pas de repreneur.
Il aggraverait celle de tous les cédants en les obligeant à perdre du temps à traiter en priorité la solution de reprise par les salariés, le plus souvent non pertinente par rapport au profil de repreneur cherché par le cédant.

Et, sans droit de préemption, quelques salariés motivés peuvent toujours aller présenter leur scénario de reprise au patron, s’il est crédible.

Dans la transmission d’entreprise c’est toujours le cédant qui choisit : s’il ne croit pas dans la capacité de ses salariés, il devra bien trouver un autre repreneur en qui il ait confiance.

Et il devra auparavant s’assurer que son entreprise est bien vendable!

Action :

Vous futurs cédants, réagissez par vos commentaires, en quelques lignes (ci-dessous).
C’est le moment !
Madame Dombre-Coste attend des propositions pour faciliter la transmission d’entreprise, .. et non des freins ! Vous pouvez en témoigner sur son compte Twitter. Allez y!

Si vous n’avez pas de compte Twitter,

laissez moi un commentaire (ci-dessous), je le ferai suivre.

Merci de votre implication.
Jacques Jourdy.
A bientôt.

La reprise d’entreprise par ses salariés n’est malheureusement pas une panacée!

5 ans pour préparer votre transmission d’entreprise

5 ans pour préparer votre transmission d’entreprise!

Dans la ligne du précédent article, voici un autre cas de préparation d’une cession d’entreprise, également 5 ans avant

Nous sommes en 2008.

Jacques Marchand est à la tête de Chrome Dur Industriel (Charente) spécialisée dans les traitements de surfaces de pièces aéronautiques.

Il ne veut pas se précipiter, mais seulement bien se préparer à sa transmission d’entreprise : c’est à dire être prêt lui-même, psychologiquement, et que son personnel soit également prêt à vivre cette transition.

 

1. Une transmission bien préparée est une cession au juste prix avec un personnel autonome par rapport à son chef d’entreprise

Des contacts qu’il prend localement, ce sont les deux principes majeurs qu’il retient.

Et il faut bien ce délai de 5 ans pour y arriver sereinement, en parallèle de l’exploitation courante de l’activité.

  • La valorisation de l‘entreprise au juste prix

Que veut dire un juste prix ?

Cela signifie d’abord que c’est un prix de marché, ni trop haut, ni trop bas pour une situation comparable (secteur, taille, profitabilité, endettement, carnet de commandes, investissements, qualifications, compétences, …) et qui rend l’acquisition finançable.

La tentation de certains cédants est de majorer d’entrée de jeu ce prix de marché, pour se laisser une marge de négociation avec le repreneur, qui va toujours chercher à négocier.

Cela n’a pas été le point de vue de Jacques Marchand qui s’est attaché à évaluer son entreprise dans la durée (d’année en année, il vérifiait que ce prix était confirmé) et dans une perspective de non négociation. Le prix, c’est le prix !

  • La préparation de son personnel à la transmission d’entreprise

5ans preparation transmission entreprise Facteur très important pour un repreneur : le personnel est autonome dans son activité opérationnelle. Il ne dépend pas constamment de son chef d’entreprise.
Il connaît ses objectifs, ses moyens, et les marges d’autonomie dont il dispose pour prendre des décisions de son niveau de compétences.

Pour cela Jacques Marchand a lancé dès 2009 plusieurs plans de formation de son personnel.
Parallèlement il s’est attaché à parfaire la documentation technique et commerciale de tous les dossiers clés de l’entreprise.

C’est pour cela que le prix n’était pas négociable.

C’était une cession clés en mains !

Ce que le repreneur a tout de suite reconnu, à sa juste valeur.
Donc pas négociable.

2. Un accompagnement rapide et transparent sur les savoir faire clés de l’entreprise

Longue préparation, mais cession et transfert du pouvoir très rapide : 6 mois pour la signature des actes et un mois seulement pour l’accompagnement.

  • Un accompagnement rapide du repreneur est le signe d’une transmission bien préparée

En effet, à partir du moment où l’organisation est claire, les procédures établies, la « lecture » de l’entreprise est aisée pour le repreneur (pour peu qu’il connaisse un minimum le secteur d’activité)

Comme le dit justement Jacques Marchand, cédant et repreneurs ont des personnalités, des caractères de chefs d’entreprise : des positions peuvent vite s’opposer, ne serait-ce quant à la vision de l’avenir.

  • Une transmission des savoir faire de l’entreprise dans les moindres détails

5 ans details preparation transmission entrepriseLe cédant doit s’efforcer de restituer toute « la substantifique moelle » de l’entreprise.

On dirait aujourd’hui son ADN.

Or, là aussi, nombre de cédants résistent à cette mise à nu de leur entreprise.

Il faut aller jusque dans les moindres détails, si nécessaire, pour bien saisir les tenants et aboutissants des choix, des décisions qu’a prises le cédant dans son environnement, passé et encore présent.

Comme le dit si justement Jacques Marchand : c’est dur de «  se mettre à poil » !

J’ai été témoin de la situation opposée : une transmission réalisée dans l’urgence (non préparée) qui a nécessité par la suite un accompagnement … de près d’un an !

 

Conclusion :

Nous sommes bien loin de l’esprit de la loi ESS, dite Hamon, sur l’information des salariés au moins 2 mois avant la cession d’une entreprise …

Ce qui montre bien qu’une entreprise viable attire naturellement des repreneurs aguerris.

Et que les entreprises qui ne trouvent pas de repreneurs, ou bien sont hors marché en termes de prix, ou bien ne valent rien intrinsèquement, ou bien sont restées trop dépendantes du cédant.

Action :

Comme pour des examens, préparez vous, préparez vous à votre transmission.
Vous ne serez jamais prêt trop tôt.

Et si un repreneur venait demain matin vous faire une offre de rachat alléchante ?

Le train ne passera pas deux fois.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

Vous êtes convaincu que vous avez 5 ans pour préparer votre à transmission d’entreprise.

5 ans pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés !

5 ans pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés !

La transmission d’entreprise : cela se prépare, 3 à 5 ans avant.

Vous le savez déjà, puisque tous les articles de ce blog illustrent cette recommandation, depuis bientôt 3 ans!

Aujourd’hui un témoignage d’une cession réalisée par étapes sur 5 ans.

Le cédant anticipant sa retraite, prévue à 5 ans, avertit ses deux hommes clés de l’entreprise : le Directeur Commercial et le Directeur Technique.

C’est une société de fabrication de plans stratifiés pour menuisiers et cuisinistes, Fidelem, à Bozouls (Aveyron).

Les 2 hommes craignant la vente de l’entreprise à un groupe, qui, ultérieurement risquerait de délocaliser la société, se déclarent tout de suite intéressés.

Mais ils n’ont pas l’argent !
Ils ont alors tout simplement pris le risque d’emprunter, avec un prêt personnel, pour acheter 40 % du prix de la société (chacun 20 %)

Au passage, cela montre bien que la loi Hamon n’a rien apporté de nouveau dans la cession d’entreprise : si des salariés intéressés et capables de reprendre la société se manifestent, qu’ils sont crédibles auprès du cédant, alors aucune raison que l’affaire de ne se fasse pas.

Et si elle se fait, ce n’est pas en les avertissant juste 2 mois avant !

Et qu’on arrête de faire croire que, seul, le modèle des SCOP peut sauver l’emploi des PME à vendre !

Dernière minute : une mission parlementaire est en train de préparer un toilettage de la loi Hamon qui supprimera les incohérences des articles 19 et 20 de cette loi (délai d’information des salariés 2 mois seulement avant la cession d’entreprise, sous peine de nullité de la vente) et règlera les vides juridiques créés par la promulgation de cette loi.

Car, je vous rappelle que, pour son décret d’application, le Ministère des Fiances avait, pour la première fois dans ce domaine, édicté un « guide pratique », qui, de fait, n’a aucune valeur juridique devant les Tribunaux …

Je vous laisse deviner les conflits d’interprétation, les procédures de contestation qu’il pourrait y avoir dans un proche avenir, si cette loi était maintenue en l’état …

1. Une transmission bien planifiée et sécurisée

Revenons à nos 3 Aveyronnais : le cédant et les 2 repreneurs.

Le plus important dans ce type de transmission étalée sur 5 ans, c’est qu’ils se sont mis d’accord entre eux sur la formule de calcul du prix des 60 % qu’ils rachèteraient 5 ans plus tard.
La formule devait, bien sûr, tenir compte du développement et des résultats de l’entreprise 5 ans plus tard.
C’est ce qui fut appliqué, sans problèmes de part et d’autre.

Les repreneurs ont pu présenter un plan de reprise, qui a été soutenu par la Banque Publique d’Investissement (prêt et garantie) et des banques locales.

La confiance en les 2 hommes clés était totale, preuves à l’appui depuis 5 ans.

Le plus original est que les 2 candidats au rachat de l’entreprise, avaient mis une condition à leur engagement : changer radicalement la stratégie de l’entreprise.

Ce qui est pourtant le contraire de la volonté de la majorité des cédants : que l’entreprise perdure, et que les repreneurs ne changent surtout rien …

Dans le cas présent, le positionnement historique de l’entreprise depuis 1992 consistait à fabriquer des produits relativement standard, avec une valeur ajoutée limitée, et surtout, un manque de personnalisation et de service clients.
Bref, de la production de masse, en optimisant juste le coût.

Stratégie délicate à maintenir, compte tenu de la concurrence des pays à bas salaires et des coûts de transports toujours plus réduits.

Nos 2 repreneurs, eux, ne croyaient à un développement possible de l’entreprise qu’avec le seul objectif de diversifier la clientèle en intensifiant le service sur mesure de clients, plus petits, restés indépendants, qui s’imposent par la qualité de finition et le délai d’installation.

2. Un projet complet de développement et de repositionnement de l’entreprise

Pour cela il fallait complètement changer l’équipement en machines, acquérir de nouveaux savoir-faire, former le personnel à de nouvelles méthodes …

Mais l’entreprise n’avait pas de capacités d’investissement suffisantes.

La trésorerie, trop juste, ne le permettait pas.
Ils ne voulaient pas s’endetter encore plus.

Qu’à cela ne tienne, nos deux jeunes loups ont pris le risque de faire avec des machines d’occasion, en attendant que la trésorerie leur permette d’aller plus loin.
Ayant une entreprise dont la moyenne d’âge était assez jeune, ils n’ont pas hésité non plus à recruter des employés qui avaient déjà de l’expérience : tout simplement des licenciés d’entreprises voisines, en cessation de paiements.

Les deux repreneurs ont donc, eux-mêmes, procéder par étape : nouveaux procédés de fabrication, puis extension des capacités de production, réorganisation des process de production et raccourcissement des délais de livraison : passage de 4 semaines à 2 semaines, quel que soit le point du territoire.

Ensuite démarchage de nouveaux clients, nouvelle marque, nouvelle communication, … etc.
En particulier nouvelles embauches : les agents de l’entreprise ont été tous remplacés par des salariés qui visitent plus fréquemment l’ensemble des clientèles : menuisiers, cuisinistes, négociants en matériaux.

3. Mieux que la pérennisation de l’entreprise : une forte croissance

5 ans plus tard, soit en 2010, leur stratégie était déjà gagnante : la clientèle se développait, et il fallait encore accroître les capacités.

Et en 2014,

– la production se monte à 2000 pièces par semaine, venant de 1200 en 2010

– avec 1200 clients au lieu de 75 au début

– et un effectif de 62 personnes au lieu de 25, 8 ans plus tôt

Donc tout le monde y a gagné : les deux repreneurs qui ont fait le bon pari de sauver l’entreprise au pays, l’entreprise en pleine croissance, des salariés confiants en l’avenir malgré la conjoncture, et le cédant qui a optimisé sa transmission.

Conclusion :

Une transmission d’entreprise ne s’improvise pas au dernier moment, dans la dernière ligne droite, … c’est à dire sans perspective dynamique.

Une cession d’entreprise peut se faire dans d’excellentes conditions à des salariés de l’entreprise : à condition que le cédant les ait déjà repérés depuis quelque temps, et que leur projet soit réaliste

Pas juste 2 mois avant …. comme avec la loi Hamon !

Action :

Réfléchissez bien à vos potentiels parmi vos hommes clés.

Peut-être certains méritent-ils une formation complémentaire ?

Peut-être faut-il recruter un profil complémentaire manquant dans votre entreprise ?

Peut-être faut-il vous ouvrir plus clairement à ces hommes-clés pour exposer votre vision à moyen et long terme et observer leurs réactions ?

Rien ne doit se faire dans la précipitation et le manque de communication.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A bientôt.

Vous savez que vous pouvez avoir 5 ans devant vous pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés

3 ans pour développer votre PME avant de la vendre

Vous avez 3 ans devant vous pour encore développer votre PME avant de la transmettre.

3 ans pour développer avant de vendre

3 ans pour développer avant de vendre

Pourquoi la développer encore puisque vous allez devoir la vendre ?

A tout point de vue : garder un dynamisme indispensable à sa compétitivité, pour tous vos collaborateurs, et pour mieux, et plus facilement, la vendre, dans 3 ans.
En effet, s’il y un développement significatif sur les 3 dernières années, ce sont celles-là qui vont servir de base à la valorisation.
Et au delà de son prix, elle sera d’autant plus attractive pour les candidats repreneurs.

Pour cela, regardez ce que des entrepreneurs dynamiques peuvent réaliser en 3 ans, depuis qu’ils ont repris une entreprise.
Ce sont les Lauréats des Trophées CRA 2015 au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.
Ils sont dans des secteurs très variés :

Fidelem, fabricant de plans de travail stratifiés pour cuisinistes et menuisiers

Byg Informatique , éditeur de logiciels pour plateaux d’analyse biomédicale

Maison Boulanger, boulanger et pâtissier

Inicidence, édition d’objets design pour la maison et la vie quotidienne

Ils ont en commun d’avoir travaillé sur 4 axes, qui peuvent aussi s’appliquer à votre activité.

1. Le développement commercial et marketing des 3 prochaines années avant transmission

Quels que soient les progrès que vous avez réalisés jusqu’à maintenant en termes commerciaux et marketing, il faut absolument que vous continuiez cette croissance du Chiffre d’Affaires.
Elle est primordiale.
Pour continuer à motiver vos collaborateurs, qui ne doivent pas craindre l’avenir, ni votre prochain départ, dont ils doivent se douter si vous approchez de la retraite.
Pour l’ensemble de vos partenaires économiques (fournisseurs, clients, sous-traitants, financiers, …) il est important que vous apparaissiez comme un acteur dynamique, et plus que la moyenne de votre secteur.
Enfin pour vos futurs repreneurs qui préféreront une entreprise à potentiel plutôt qu’une entreprise à redresser.

2. Le positionnement et l’innovation produit à développer avant de vendre

L’innovation produit reste un moteur de croissance irremplaçable.

Elle assure votre place dans la concurrence actuelle.

Il y a toujours de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés à conquérir, d’où que vous partiez.
Cela paraît naturel dans des domaines techniques où les évolutions technologiques se succèdent à un rythme toujours accéléré, ou bien dans des domaines touchés par les effets de mode.

Mais cela l’est également pour des métiers très traditionnels comme la boulangerie.

Participer à des concours, remporter des prix vous forcent à innover.

Vous en retirerez des profits , au moins en termes d’image à court terme, on parlera de votre entreprise.
A moyen terme, vous gagnerez aussi de nouveaux clients-marchés, car tous cherchent toujours des fournisseurs plus inventifs.

Votre entreprise sera d’autant plus attractive le jour de la vente.

3. La qualité et le développement humain avant de céder votre PME

Là aussi, que la qualité soit jugée au niveau des produits finis, ou de l’excellence des hommes qui la composent, les processus de conception, fabrication, livraison, installation, la qualité de la formation, de l’entraînement de vos hommes à une performance toujours plus fiable feront de votre entreprise une référence dans votre milieu.

Une bonne gestion appliquée à ces fondamentaux doit vous permettre de dégager une bonne rentabilité, gage de nouveaux investissements et développements de votre entreprise.

Après un premier examen des vos bilans et résultats, un repreneur avisé saura toujours sentir cette qualité de fonctionnement et d’engagement des hommes dans la dynamique de vote entreprise.

4. Le développement international de votre entreprise avant cession

Point décisif qui caractérise toutes les PME françaises qui réussissent, c’est l’internationalisation de leur activité.

Encore une fois, certains secteurs d’activité semblent s’y prêter plus ou moins.

Mais l’exemple de la boulangerie de Lorraine est là pour nous le montrer.

L’internationalisation est en fait un merveilleux test d’adaptabilité : il faut comprendre les goûts étrangers, les modes de vie, les critères d’achat et d’usage, … autant de paramètres qui peuvent différer de la demande nationale.

Le faire et y réussir démontrent alors bien la capacité de l’entreprise à vite s’adapter, ce qui est devenu aujourd’hui un facteur essentiel de la compétitivité.

Conclusion :

Vous avez déjà réalisé bon nombre de points de progrès de votre entreprise sur ces 4 dimensions clés du développement et de la réussite.

Si vous vous prenez à temps pour la transmission de votre entreprise et souhaitez le faire dans les meilleures conditions, alors vous connaissez ce qui vous reste à faire : développer, développer, … comme vous ne l’avez encore jamais fait dans votre entreprise.

Ce sera votre dernière ligne droite pour en maximiser la valorisation et son attractivité.

Action :

Procédez par ordre, car il difficile de se battre sur tous les fronts à la fois.

Ce qui compte ce ne sont pas seulement vos priorités personnelles : ce sont les capacités de vos collaborateurs à se mobiliser sur l’un de ces enjeux très rapidement et de façon efficace, sans freins.

A vous de jouer.
Le temps est compté.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt

Vous savez comment développer votre PME pendant 3 ans avant de la vendre.