Les 5 temps forts d’une transmission – reprise d’entreprise

Au dernier Salon de la Transmission d’Entreprise à Paris, début juin, Olivier Verriele, patron de la Société Choletaise de Fabrication a reçu le Trophée CRA 2014 pour la réussite de sa reprise.

Il a tenu à souligner la symétrie de ces moments clés d’une transmission, tant du point de vue du cédant que de celui du repreneur.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) La période de maturation de l’idée de transmission – reprise

Coté Cédant : c’est la prise de conscience que la date de transmission ne doit pas nécessairement correspondre à celle de votre fin d’activité professionnelle. Ou du moins à 1 ou 2 ans près, avant ou après votre date cible de prise de retraite. Pourquoi ?
Parce que ce seront les opportunités de reprise qui se présenteront dans cette fenêtre de temps qui seront à considérer. Cela a été le cas de la cédante de cette affaire.

Coté Repreneur : c’est le temps nécessaire d’ajustement de son projet, et du ciblage du profil d’entreprise qu’il souhaite : est-ce dans le même métier, la zone géographique, la taille d’entreprise, la vision de l’avenir de l’entreprise du cédant? …. etc.

2) La phase de recherche de solutions de transmission

Pour le cédant, c’est la détermination du profil de repreneur compte tenu du projet d’avenir qu’il a pour son entreprise : faut-il un profil plutôt commercial ? technicien ? gestionnaire ? C’est un point crucial pour pouvoir envisager la succession, avec non seulement le souci de la pérennité de l’activité et de ses emplois, mais, mieux encore, son développement futur.

Pour le repreneur, c’est le travail de mobilisation de tous les canaux de contact pouvant lui apporter des opportunités : réseaux professionnels et relationnels où il doit clairement faire savoir la nature de son projet et sa motivation bien ciblée. Ce n’est pas chose simple : il ne faut être ni trop vague ni trop précis dans son ciblage, et dans tous les contacts à prendre.

3) Les hauts et les bas du processus de transmission

Tous les exemples le montrent : lorsque cédant et repreneur partagent non seulement des valeurs communes mais aussi une vision globale partagée de l’avenir possible de l’entreprise, alors les formalités juridiques et financières passeront au deuxième plan, et le pragmatisme l’emportera.

Il y aura, de toutes façons, des hauts et des bas dans la négociation de chacun des points, mais il faut qu’il y ait une volonté commune d’aller au delà de ces tracasseries pour que l’opération se fasse dans un esprit gagnant – gagnant, et dans un délai raisonnable.

Le moment de tensions le plus fort est celui où interviennent les conseils (avocats, experts) qui peuvent, malgré eux, provoquer des blocages.

4) L’accompagnement et les 100 premiers jours du repreneur

Deux situations extrêmes, mais assez fréquentes, le juste milieu n’étant pas le plus naturel :

– le cédant et le repreneur sont dans le cas cité plus haut : ils ont vite partagé une vision proche du plan de développement de l’entreprise, et se sont employés à en tracer les grandes lignes pendant la période de préparation de la transmission.
Alors l’accompagnement va constituer la suite logique de cette collaboration, et le repreneur va prendre sa vraie place vis à vis du personnel. Il pourra, éventuellement, continuer de solliciter le cédant, de temps à autre, sur les décisions majeures.

– cas inverse : il n’y a pas eu, à proprement parler, de collaboration pour construire l’après transmission. Les points de vue diffèrent sensiblement. Le repreneur vous rassure quant à la continuité de l’activité de vos salariés, mais au fil du temps, d’autres opportunités d’évolution seront saisies par lui, sans forcément vous en référer.
Mais la page est tournée. Alors l’accompagnement sera de courte durée.

5) Le développement et l’investissement ultérieurs

A ce stade, vous, en tant que cédant, n’êtes plus dans l’entreprise depuis un moment, et ce point concerne exclusivement le repreneur.
Il n’empêche que vous aurez peut-être à cœur de constater si l’entreprise se développe encore, et telle que vous l’aviez imaginé.

Le plus important est que votre repreneur n’ait pas englouti toute sa capacité de financement dans le rachat de votre entreprise et que les investissements en soient devenus trop limités. C’est malheureusement ce qui peut arriver lorsque le repreneur cherche une cible aux limites de ses possibilités.
A vous de l’anticiper dans la revue de vos candidats repreneurs.

Action :

Pour votre future cession, il n’est jamais trop tôt pour réfléchir à ces 5 points.

Souvenez-vous : dès 5 ans avant!

Conclusion :

La transmission d’entreprise est avant tout une affaire d’entente, de partage de visions, d’ouverture à l’autre, pour que ce passage de relais soit un enrichissement pour tous, et non un coup d’éclat, brutal et sans avenir.

Merci de votre de votre fidélité.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps nécessaire pour parcourir les 5 moments forts d’une transmission – reprise d’entreprise.

 

1er levier d’optimisation de la future valeur de votre PME

8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME

La meilleure transmission est celle que vous aurez su anticiper.
Rien de nouveau.
Moralité : il faudrait être prêt à tout instant pour savoir à quelles conditions vous pourriez la céder : prix, type d’acteur, projet industriel, projet humain, …


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Mais d’abord …

  • Combien vaut mon entreprise ?

Question qui vous taraudera un jour ou l’autre.

Même si elle n’est pas à vendre, maintenant !
Et que, d’ici cette échéance, dans 1 an, 5 ans, ou 10 ans, vous aurez eu le temps de la porter à un meilleur niveau de performance ….
Certes.
Mais que se passera-t-il d’ici là ?
Rien n’est moins sûr, de nos jours.
Donc, posez-vous, d’ores et déjà, 3 questions :
– représente-t-elle, en l’état, une cible intéressante pour un acheteur potentiel ?
– si oui, que vaudrait-elle, aujourd’hui, sur le marché de la reprise d’entreprise ?
– demain, que devez-vous faire pour qu’elle prenne le plus de valeur possible ?

Quels sont les 8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME?

Deux visions vont s’opposer dans la négociation de la cession de votre PME

Pour vous, la vente représentera la ligne d’arrivée d’une longue course.
Pour votre acheteur, c’est la ligne de départ, d’une course qu’il ne connaît pas.
Vous allez « vendre » tout ce que vous avez réussi pour en arriver là.
L’acheteur, lui, va voir tout ce qu’il faut encore faire pour, au moins, pérenniser, si ce n’est améliorer, la situation de votre entreprise, par rapport au marché et à la concurrence.
Et si les atouts que vous attribuez à votre entreprise cachaient aussi des faiblesses que vont déceler vos éventuels candidats acheteurs … ?

  • Votre vision des atouts de votre PME n’est pas celle des acheteurs

Vous l’avez développée. Elle est rentable. C’est bien, c’est indispensable.
Mais est-ce suffisant pour la rendre attractive ?
Elle peut avoir grandi, mais ne pas forcément avoir fait croître sa valeur dans les mêmes proportions.
Donc le pilotage de sa valeur est aussi important que celui de sa croissance.
C’est ce à quoi vous devez réfléchir constamment … pour vous préparer à toute opportunité d’un acheteur éventuel.

  • La vision de vos candidats acheteurs potentiels n’est pas la vôtre

Car les acheteurs, s’ils viennent vous faire une proposition, avant même que vous ayez décidé de la vendre, savent très bien à quel prix la valoriser, en fonction de leurs objectifs et leurs intérêts stratégiques.
Alors que feriez vous ?
Est ce trop tôt ?
Vous n’aurez pas, avec certitude, pléthore de candidats le jour de votre mise en vente?
Sauf si vous avez développé une pépite …

1er Levier : la performance économique de votre PME

Evident mon cher Watson !
Mais plus facile à dire … qu’à réaliser
Le plus important n’est pas d’avoir de bons résultats, c’est d’avoir les bons indicateurs pour les piloter
Qu’est ce qu’une bonne performance économique ?
Plusieurs éléments, dont les principaux sont toujours : niveau d’activité (CA) et résultat d’exploitation (REX ou EBITDA).
L’important n’est pas seulement « constater » les chiffres du passé, mais de trouver et suivre les indicateurs « avancés » de votre marché et de votre concurrence.

  • Les acheteurs, eux, vont se concentrer sur des indicateurs plus standards pour comparer différentes opportunités de reprise

Très souvent, ils vont chercher à comprendre 3 paramètres pour s’assurer que vos résultats peuvent être réitérés avec confiance :
– le caractère plus ou moins régulier de la demande du marché : saisonnalité, cycle conjoncturel, évolution de la structure des clients, de la concurrence, formation des prix, … ?
– le poids des frais fixes dans votre modèle économique : comment « variabiliser » au mieux certains postes : sous-traitance production – logistique, fonctions support, … ?
– quel est l’impact relatif des dépenses futures sur le volume d’activité et le résultat : dépenses commerciales – marketing – communication, … etc.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour la suite des 8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour PME

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour votre PME

Vous connaissez mon goût pour l’approche stratégique de votre activité, avant que d’imaginer pouvoir céder votre entreprise.

Le modèle de réflexion le plus accessible (simple, visuel, largement validé à travers le monde) est celui de « Business Model Generation » déjà maintes fois cité, dans les articles précédents.

Récemment une conférence a été donnée par l’un de ses principaux animateurs, Alex Osterwalder.

Découvrez son effort permanent pour populariser les outils de travail fondés sur d’innombrables expériences réalisées dans les entreprises.

C’est à la portée de chacun.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Il résumait ainsi les utilisations possibles de cet outil de travail.

Le niveau 0 de la stratégie : la seule pertinence de votre proposition de valeur

C’est le « paquet cadeau » de votre proposition de valeur, faite à vos prospects et vos clients.

C’est ce pour quoi ils vous choisissent par rapport à vos concurrents.

L’innovation, la qualité technique et commerciale de votre proposition sont les garants de votre succès sur le marché par rapport à la concurrence.

C’est la bonne réponse

– soit de la solution au problème client bien identifié

– soit de l’adéquation produit – marché à un instant et un environnement donnés

Mais c’est encore le degré 0 de la stratégie !

En effet la pertinence du modèle économique commande de définir les 8 autres facteurs pour vous positionner avec succès sur le marché, et durablement.

Le niveau 1 : la vision globale du modèle économique (9 facteurs)

Vous retrouvez ici le modèle à 9 cases déjà abordé.

La pertinence de la proposition de valeur repose sur les choix adaptés concernant les 8 autres facteurs

partie droite de la grille : segmentation clients, canaux de distribution, processus d’acquisition et fidélisation des clients, modèle de revenu choisi (facturation)

partie gauche de la grille : toutes vos ressources engagées pour délivrer votre offre, les activités intégrées dans votre organisation, les partenaires stratégiques et la structure de coûts en résultant.

Chacun de ces choix doit être fait en cohérence avec votre proposition de valeur et votre choix de positionnement : c’est l’inlassable check-list de questions que vous devez vous poser pour perfectionner votre modèle économique, le rendre plus efficace, le plus homogène possible en termes d’expérience client.

Le niveau 2 : maîtrise du modèle : synergie des avantages

La grille de travail est toujours la même, avec ses 9 cases.

Mais les réponses que vous y apportez doivent maximiser l’avantage concurrentiel que vous créez dans chacune des composantes de votre modèle.

Faire en sorte qu’il soit difficile de vous imiter par la spécificité de votre modèle.
Soit c’est une nouvelle approche d’un marché existant : exemples les consoles Wii de Nitendo ou bien encore Dell dans ses solutions de livraison sur commande de configuration d’ordinateurs.

Soit c’est de l’innovation pure, en termes de création de marché : exemple Nespresso.

Non seulement le modèle stratégique est viable, mais il est surtout difficile de l’imiter, du moins rapidement (en quelques années).

L’un des indicateurs les plus puissants de la mesure de votre performance étant le taux de recommandation client, ou ®Net Promoter Score.

Les exemples sont Amazon, Apple, ….

Le niveau 3 : le champion stratégique, par anticipation d’un nouveau modèle

Tout modèle stratégique ne peut garantir un succès éternel.

D’autres concurrents essaieront de trouver la faille de votre système.

C’est pourquoi les leaders stratégiques ont l’obligation, pour rester performant, de réinventer continuellement leur modèle stratégique.

Et la meilleure chance d’y parvenir est de le faire par anticipation, sans attendre l’essoufflement du modèle actuel.
Combien de grands noms ont décliné faute d’avoir anticipé de nouveaux modèles, à temps, parce que se suffisant de modèles très largement récurrents : IBM, Kodak, Nokia, Microsoft…

C’est la problématique de tous les grands groupes moins enclins à se remettre en question que des sociétés de taille moyenne, particulièrement dynamiques et agiles pour évoluer rapidement.

Actions

1) Il n’est jamais trop tard pour vous poser des questions sur la solidité du modèle économique de votre PME.

Tenter de nouvelles approches du marché ne peut que vous aider à la valoriser mieux et la rendre plus attractive sur votre marché pour votre repreneur futur

2) Procédez pas à pas.

Il n’est pas possible de tout changer à la fois ou de tout optimiser.

Procédez par touche successive. Essai, erreur. Essai, erreur. Essai, succès.

Merci pour votre intérêt.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous pouvez facilement vous entraîner aux 4 niveaux stratégiques de modèle économique de votre PME.

Des repreneurs révèlent le potentiel d’une PME … après cession !

Des repreneurs révèlent le potentiel de votre PME … après cession !

Des repreneurs peuvent révéler le potentiel de votre PME, … après cession.
(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

C’est quand même dommage pour vous, cédant !

Les 2 témoignages que je vais vous faire partager démontrent bien l’intérêt pour vous, futur cédant, d’anticiper votre cession en corrigeant dès maintenant les faiblesses de votre PME.

Car vous en tirerez forcément un meilleur parti pour votre cession.

Ces 2 repreneurs viennent d’être distingués par les 7èmes Trophées CRA de la Reprise, au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.

Comment sauver un savoir faire technique pointu par un nouvel élan commercial

Trophée Industries : C’est le cas de la société Solarmtex reprise par Yann Ilacqua, en 2010.

Spécialisée dans la fabrication de textiles techniques pour l’Armée (ex : des parachutes), cette société était au bord du dépôt de bilan lorsque le repreneur s’y est intéressé.

  • N’attendez pas la dernière commande pour déclencher un sursaut commercial

L’entreprise était en difficultés, alors que son propriétaire était sur le point de la céder. Les commandes diminuaient de mois en mois.

Lorsque Yann s’y intéresse et commence à s’intégrer à l’entreprise, … les caisses sont vides et les salaires du mois échu ne peuvent être payés …

Ecoutez son témoignage :

  • Ne comptez pas trop sur l’innovation ! Maintenez votre savoir faire existant en le développant commercialement, même, et surtout, avant cession

Au delà du dynamisme d’un jeune commercial prêt à parcourir les routes pour faire valoir ce savoir faire pointu, la prudence consiste d’abord créer à nouveau de la valeur avec l’existant.

Une fois cette base consolidée, il sera alors possible d’aller plus loin, mais avec des réserves.

Comment développer des talents originaux de créatifs par de l’organisation et de l’ambition bien gérée

Trophée Services : La société Muzéo, reprise par Eric Angiboust en 2010 également.

Muzéo est spécialisée dans la reproduction d’œuvres artistiques pour la décoration intérieure d’hôtels et restaurants. Créée quelques années plus tôt, les 2 gérants ont développé un vrai savoir faire pour répondre aux demandes pointues des clients et réaliser les reproductions sur différents types de supports.

Mais certains projets n’étaient pas rentables.

Et la société n’avait pas beaucoup de moyens de développement.

  • Une idée innovante peut stagner parce que mal gérée

Le diagnostic d’Eric, le repreneur, ayant une expérience marketing d’un grand groupe de distribution, est rapide : manque d’organisation avant tout.

Il propose et convainc les équipes, passionnées par leur métier, de travailler en mode projet. Et alors tout change ….

  • Une vision de l’avenir peut conduire à un véritable développement prometteur

Une fois l’entreprise remise sur les rails de la réussite, son développement devient alors possible.

Mais pour cela il faut avoir une vision de ce que le marché attend, et des capacités de l’entreprise à y répondre, moyennant des investissements.

Regardez, c’est du vécu!

Conclusions :

1)  Il n’est jamais trop tard pour diagnostiquer vos faiblesses relatives dans votre activité. Mais alors il faut y remédier tout de suite, et, en tout cas, bien avant de songer à céder.

2) Ne limitez pas le potentiel de votre entreprise par absence de recrutement de profils complémentaires, … à condition d’avoir une vision du développement futur de votre PME !

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez qu’il ne faut pas attendre qu’un repreneur révèle le potentiel de votre PME … après cession !

Un nouvel élan au management des hommes de votre PME avant cession

Donnez un nouvel élan au management des hommes avant cession de votre PME !

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) Pour que chacun dans l’entreprise vive sa mission, avec vos valeurs

  • L’attention que vous accordez à chacun dans l’entreprise, comme à votre client …

c’est fondamental.

C’est la même logique que celle de la satisfaction client.

La personnalisation de toute relation est primordiale.

Tout doit être fait pour que ce ne soit pas un traitement anonyme ou standard.

Votre personnel en sera surpris et appréciera.

Sinon … il n’a pas sa place chez vous.

Si un membre de votre personnel ne souhaite pas s’engager pour atteindre le meilleur de lui-même, alors il faut lui faire comprendre qu’il n’a pas d’avenir chez vous.

  • La disponibilité est la meilleure attention que vous puissiez accorder à votre personnel

La hiérarchie ne doit pas se faire sentir dans les relations humaines par une distance, voire une indifférence.

La hiérarchie est là pour l’organisation, pour que les responsabilités soient clairement attribuées, et de façon à vous assurer que les choses sont faites correctement dans votre entreprise, en temps voulu, et de la manière voulue par votre proposition de valeur, votre positionnement sur le marché.

Montrez que, pour vous, rien n’est plus important que le temps passé à bien faire comprendre à chacun pourquoi vous avez fait les choix que vous avez faits dans votre entreprise.

  • Donner l’opportunité à votre personnel de se réaliser, de se dépasser

Au delà du job tel qu’il est décrit, de façon factuelle, chacun doit essayer d’incarner les valeurs que vous portez vous-même dans votre comportement de tous les instants.

Que chacun dans votre entreprise puisse imaginer qu’un jour il saura maîtriser d’autres aspects du management de votre entreprise, de façon à envisager une progression de carrière. S’il le souhaite, bien sûr.

A chacun de trouver sa place en fonction de ses aptitudes à progresser, et de ses motivations.

2) Apprendre, s’entraîner, s’engager à travers un « jeu collectif »

Comment vous assurer, continuellement, que votre personnel comprend bien et vise bien vos objectifs ?

L’écrit et l’oral ne suffisent pas, quels qu’ils soient.

On ne maîtrise bien ce qu’on apprend qu’en l’expérimentant, et avec les autres.

D’où ce principe pédagogique d’entraînement régulier à travers un « jeu collectif »

  • Pourquoi un « jeu collectif »

Constats : on ne retient que 15 % de ce que l’on entend ou voit, mais 90 % de ce que l’on fait. Ce sont les 25 ans d’expérience du cabinet arkos qui parlent.

Il faut vivre, expérimenter, les comportements professionnels à tenir, dans toute situation, pour maximiser et fédérer les énergies.

Grâce à un « jeu collectif » vous assurez cet alignement des énergies positives sur votre modèle d’entreprise, quelle que soit la nature du sujet traité.

La « mise en scène collective », par petit groupe de 5 à 6 personnes, permet d’actionner les leviers d’adhésion, et de diminuer les résistances éventuelles de certains, par rapport à ce jeu collectif.

Le sujet à traiter, formalisé sous forme de scénario de situation professionnelle (parcours didactique à réaliser et illustré par les réalités terrain), permet à chacun de jouer son rôle dans l’entreprise, en inter-dépendance avec les autres.

Ainsi les engagements et les responsabilités de chacun sont clairement mis en œuvre de façon concrète.

  • Les règles de jeu qui font que cela marche (« les gens jouent le jeu »)

–    Donner un cadre, un sens aux actions de votre personnel, quel que soit le poste (un jeu collectif doit toucher toutes les fonctions)

–    Leur faire formuler eux-mêmes les défis à relever pour pérenniser leur entreprise, donc leur job

–    Décider ensemble des priorités d’actions qui se dégagent par rapport à la situation présente et la situation voulue

–    Traduire concrètement les changements nécessaires pour progresser (processus, qualité des tâches, organisation …)

  • La logique du jeu d’entraînement professionnel : le renouveler dans ses modalités, pas dans sa finalité

Les savoir-faire, les bons comportements, même une fois maîtrisés, nécessitent d’être régulièrement revisités.

Ils ne sont pas non plus immuables, car il faut s’adapter aux évolutions des attentes client, voire de la pression de la concurrence qui peut vous imiter, éventuellement.

Il faut donc renouveler le contenu de ces « jeux collectifs », dans les situations jouées, les modalités de jeu, pour varier les expériences.

Mais la finalité restera toujours la même : faire s’engager vos collaborateurs pour l’atteinte des objectifs ambitieux que vous vous êtes fixés.

3) Conséquences sur le recrutement de nouveaux collaborateurs

Ce mode de management de votre équipe doit se traduire par une méthode de recrutement clairement alignée avec ces principes.

  • Le process de recrutement cohérent avec cette vision de votre business

Il doit comporter les 4 points suivants :

–    Une présentation collective aux différents candidats présélectionnés, de façon formelle (powerpoint, video, …) de la stratégie de la société, ses résultats déjà obtenus, ses objectifs et les compétences attendues des candidats à recruter

–    Un entretien individuel avec chaque candidat, pour recueillir ses réactions et son adhésion, et approfondir ses expériences : sont-elles alignées ou non avec les exigences du poste ?

–    notification de la décision :

par téléphone, puis écrite pour le candidat choisi
par simple lettre de remerciement pour l’intérêt des candidats non retenus

  • Programme du 1er jour de présence dans votre entreprise

Le processus d’accueil par vous-même doit être le suivant :

–    rapide synthèse de votre vision de chef d’entreprise : la proposition de valeur, la différence avec la concurrence, … etc.

–    comment mettre en pratique au quotidien dans le poste concerné, cette vision, avec les détails d’application (+ anecdotes bonnes et mauvaises) …

–    visite des installations, présentation aux collègues

–    réponses à toutes les questions du nouveau salarié, et demande de rapport d’étonnement à préparer pour dans 8 jours : très important pour jauger le nouvel arrivant et avoir un regard neuf

–    remise du manuel d’opérations de son poste

–    remise en perspective du rôle du nouvel embauché, là où il est dans l’entreprise, par rapport au reste de l’organisation

–    enfin phase de renseignements administratifs.

Conclusion :

Voilà l’idéal.

Il n’est pas inaccessible !

Cela demande juste un peu d’organisation de votre part, dans l’année qui vient

Mais c’est fondamental pour tenter de recruter des personnes le plus en ligne avec vos valeurs, et vos objectifs.

Plus il y aura cohérence collective, plus le repreneur sera impressionné par ce bon « jeu d’équipe »

Action :

Votre présentation de la société est-elle ainsi formatée ?

Y compris pour votre repreneur potentiel ?

Vos collaborateurs ont-ils le même discours sur votre entreprise ?

Le vivent-ils ainsi ?

Vous savez ce qu’il vous reste à faire dans l’année qui vient.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

 

Vous savez tout pour donner un nouvel élan au management des hommes de votre PME avant cession.

 

La stratégie de votre PME : une vision de l’avenir et un plan précis

La stratégie de vente de votre PME : une vision claire de l’avenir et un plan d’exécution précis

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quittons un instant l’objet même de votre activité professionnelle, c’est à dire ce que vous avez révisé avec l’article de la semaine dernière (approche du modèle économique).

Arrêtons nous pour avoir une vision plus globale de votre parcours, avant que d’aller plus loin.

Toujours prendre du recul …

Posez vous juste quelques questions, pour vous, … mais aussi pour votre repreneur.

Car quelle que soit la raison de votre cession (changement d’activité, nouvelle affaire à reprendre, retraite, …)

il y a toujours un après … (et pour votre futur repreneur aussi)

1) Quels sont les enjeux de la reprise de votre entreprise pour votre repreneur ?

  • Le « train de vie » que vous a donné votre entreprise,

… sera aussi celui de votre repreneur

Mais a-t-il le même que le vôtre ? Plus ? Moins ?

Il est vrai que bon nombre d’entrepreneurs ne peuvent nier cette motivation en devenant un chef d’entreprise.

Encore que les débuts n’ont pas toujours été roses, et que, comme tous les créateurs d’entreprise, les premières années d’une reprise, la rémunération est bien limitée, compte tenu des annuités de remboursement de l’emprunt.

Il faut donc bien vérifier quelles sont les attentes de votre repreneur pour juger de sa capacité à réaliser un effort soutenu pour faire croître votre entreprise.

S’il considère, au moment de la reprise, votre entreprise comme une situation acquise – « train de vie » – il y a fort à parier que les désillusions viendront vite, car il faudra bien s’adapter continuellement aux nouvelles conditions de jeux de votre activité, qui peuvent impacter sa rentabilité, et donc la rémunération de votre repreneur.

  • Favoriser une opportunité continue de développements

… est une vraie stratégie durable

Le principal intérêt que doit présenter votre entreprise au moment de la cession, c’est une multitude d’opportunités encore à saisir.

Sinon, cela voudrait dire que cette activité risque de décliner (quand ? à quelle vitesse ?…) et se faire substituer par une autre, émergente, apportant de meilleures réponses au marché.

Et qu’est ce qui fait que vous auriez quand même une vision stratégique de votre activité, alors que vous allez vendre votre entreprise ?

Tout simplement parce que vous connaissez bien vos clients, ainsi que les nouvelles technologies s’appliquant à votre domaine, qui permettent de résoudre plus rapidement, ou plus simplement, les problèmes posés par vos clients.

Et par rapport à ces opportunités, vous avez mille possibilités de développements.

A vous, et à votre futur repreneur, de choisir celles pour lesquelles vous avez des atouts, que vos concurrents n’ont pas, et des clients qui sont prêts à vous suivre, que n’ont pas vos concurrents, … etc.

  • Ce que vous vendez, fabriquez,

… est-il une « Commodité » ou une vraie « Offre originale » ?

La différenciation n’est pas un vain mot : il suffit que vous permettiez à votre client d’avoir cette fameuse » expérience client » qu’il ne trouve nulle part ailleurs, pour qu’il considère votre offre, votre produit, comme à part, et non pas une commodité trouvable facilement sur le marché.

Cela peut peut provenir d’une différence sensible, à tout stade du processus : à la commande, à la fabrication, à la livraison, au règlement, … jusqu’au service après vente.

On ne parle de prix ici.

On ne parle de prix que lorsqu’il s’agit d’une commodité.

C’est à dire que tous les concurrents sont capables de faire la même offre standard.

Et c’est là qu’on se bat sur les prix, l’argument du prix le moins cher, pour attirer des clients, qui ont des besoins standards, donc au plus bas prix possible.

Il en est de même avec votre stratégie.

La stratégie-commodité consisterait à planifier la croissance des vos capacités, élargir la gamme de produits-services, réaliser des gains de productivité, baisser les prix , …. etc.

La véritable stratégie produit – proposition de valeur – consiste, au contraire, à sortir des sentiers battus, proposer une nouvelle approche, de nouveaux bénéfices.

Revisitez l’approche de la Proposition de Valeur.

  • Quelle est votre clientèle cible,

… est-elle différente de celle de vos concurrents ?

Pour cela il vous faut bien identifier et caractériser le type de client qui aura ces problèmes mal résolus, et qu’il faut mieux satisfaire qu’aujourd’hui.

Donc innovez, innovez, pas pour le principe d’innover, mais bien pour apporter un bénéfice supplémentaire à votre client, et pour vous, apporter un élément qui vous distingue de la concurrence.

Mais l’innovation n’est pas suffisante : pour savoir si cela en vaut la peine, il vous faut quantifier le marché potentiel de cette innovation, sinon elle n’est peut-être pas rentable, tout simplement.

Pour cela pas trente six méthodes : prototype, essai, enquêtes de satisfaction auprès de vos clients à la pointe du progrès , et mesure du marché potentiel… etc.

Vous connaissez maintenant les outils et méthodes d’enquêtes client.

2) La qualité de votre stratégie viendra également de sa lisibilité de mise en oeuvre

« La stratégie est un art simple, mais tout d’exécution » disait Napoléon.

La bonne planification des mouvements dans le temps et l’espace … ?

La robustesse de votre stratégie tient ensuite à la programmation des étapes à venir.

Votre prototype sera prêt dans quel délai ?

Avec quels moyens ? à quels coûts ? avec quels risques (qualité, coût, délai) ?

Votre client est prêt à payer combien pour ce meilleur service ?

Pour la suite, avez vous d’ores et déjà une vision des autres étapes de progression, sur cette même logique ? Quels sont les plans B ?

Avec les mêmes clients ? d’autres clients ?

Quelle rupture technologique permettrait-elle de trouver une nouvelle solution viable ?

Sur quel terrain d’intervention, géographique, aujourd’hui,

… et demain, jusqu’où ?

Votre approche innovante est elle limitée à un rayon d’action géographique bien déterminé ?

Peut-elle se généraliser, moyennant des licences, des accords avec d’autres sociétés ?

Tout cela ne peut s’imaginer que si vous avez poussé à fond la description de cette innovation, au point d’arriver à formaliser la propriété industrielle, et la gérer.

C’est à ce moment-là que vous prenez de la hauteur : systématiser une approche de marché qui fait la différence, et par laquelle vous savez qu’une clientèle bien définie est prête à vous suivre, alors que vos concurrents auront des barrières pour le faire.

Positionnement dans la chaîne de valeur ajoutée

….. amont, aval, à l’interface ?

Ensuite il vous appartient de choisir votre positionnement par rapport à la chaîne de valeur ajoutée.

Voulez vous être intégré ?

La tentation est souvent grande de vouloir couvrir toute la chaîne ?

Mais êtes-vous différencié sur chacune des composantes de cette chaîne de valeur ?

Si oui, tant mieux,

Si non, mieux vaut faire appel à des partenaires plus puissants que vous pour sous traiter la réalisation de maillons de la chaîne indifférenciés, et d’autant plus s’ils se trouvent en amont de la chaîne de valeur ajoutée.

Tous ces éléments de différenciation sont à quantifier, valoriser, …

et à rendre cohérents avec votre objectif stratégique global

Donc vous voyez bien la nécessité de quantifier, valoriser tous ces éléments définissant votre proposition de valeur, pour vous assurer de la cohérence avec vos objectifs stratégiques fixés au début de l’exercice.

Et si vous n’arrivez pas à obtenir la masse critique nécessaire, cherchez des alternatives auprès de partenaires stratégiques.

C’est bien en cela que la matrice du modèle économique est capitale à utiliser : elle vous permet de simuler différents scénarios autour d’une même logique d’activité.

L’exemple le plus facile  est celui donné par l’écriture, l’impression et la diffusion d’un livre : l’équipe de la « Business Model Generation » en a illustré 8 modélisations différentes.

Prototypes d'activité d'édition

Modèle économique Edition(source : Business Model Generation)

Conclusion :

Vous venez de revoir les principes majeurs d’une démarche stratégique, pour votre business, votre futur business, ou votre future vie personnelle.
C’est la même logique !

Action :

Reformulez à nouveau toutes les caractéristiques de votre entreprise dans ces termes, et testez cette présentation vis-à-vis de quelques collègues.

Vérifiez si vos fournisseurs et / ou vos clients réagissent positivement à cette vision, c’est à dire la partagent, font des mouvements stratégiques qui vont dans le même sens que vous.

Ce serait un signe encourageant.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le deuxième chapitre : l’organisation.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez tout pour votre stratégie de vente de votre PME : une vision d’avenir et un plan d’exécution précis!