Optimisation de votre patrimoine privé avant cession de PME

 Optimisation de votre patrimoine privé avant cession de votre PME

L’optimisation de votre cession de PME, sur le plan patrimonial et fiscal, ne peut se réaliser que par une connaissance suffisante, et très anticipée par rapport à la date cible de la cession, des diverses implications de l’opération.

Optimisation du patrimoine privé

Optimisation du patrimoine privé

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Cas de la cession de votre PME avant la liquidation de la retraite

Vous devez prévoir le montant de vos revenus sur la période intermédiaire.

  • Fiscalité de la plus-value professionnelle

Voir l’article déjà paru sur la Loi de Finances 2014 et les mesures d’abattement d’imposition sur l’IR (mais pas sur les cotisations sociales) uniquement si vous partez à la retraite dans les 2 ans.

Donc si vous partez avant 2 ans, la note fiscale va être assez lourde, et il vous faut prévoir des revenus et une protection sociale pendant au moins 2 ans.

  • Comment disposer de revenus complémentaires après cession

Si vous avez été salarié, faites attention à la Tranche C de vos revenus : vous ne pourrez toucher la retraite de cette catégorie de cotisations que 5 ans après la retraite salariée des tranches A et B.

Pour cela vous aurez eu intérêt à prévoir un complément de revenus dans des régimes de retraite optionnels à cotisations et/ou prestations définies.

Il en est de même concernant des produits d’épargne à fiscalité allégée que sont les PEA et contrats d’assurance vie.

Après 8 ans, vous pouvez transformer votre épargne en rente viagère faiblement fiscalisée.

Mais vous voyez que ce n’est pas 1 ou 2 ans avant votre retraite qu’il faut y penser : c’est beaucoup plus tôt.

  • Les revenus issus de l’immobilier d’entreprise

Le problème de l’immobilier dans les actifs de la société a déjà été souvent évoqué.

Si le séparer est préférable, pour faciliter votre cession du point de vue de l’acquéreur, le coût de sortie est prohibitif : c’est le coût acquisition de ce bien dans votre patrimoine privé (en général sous forme d’emprunt), et la génération d’une plus-value, liée à la sortie de l’immobilier de votre actif, imposée à l’IS.

Pour éviter ces coûts, il vous est possible de réaliser une cession

– en cédant le fonds de commerce, qui est alors apporté à une société à l’IS, laquelle sera vendue à l’acquéreur (sans immobilier)

– en laissant l’immobilier dans votre société d’origine : pas de rachat à financer, et maintien de la perception de revenus immobiliers.

Les donations et la restructuration du patrimoine par anticipation

  • La donation de tout ou partie des parts de société avant cession

C’est un schéma très répandu, car les donations « purgent » les plus-values professionnelles.

Ne restent alors que les droits éventuels de donation à payer (après application des abattements : 100 000 € par donataire, tous les 15 ans)

L’administration fiscale aime cependant vérifier la véritable « intention libérale » pour s’assurer que ce n’est pas un abus de droit fiscal.

Pour cela il est préférable de pratiquer cette donation avant la détermination du prix de cession, c’est à dire si possible avant la LOI, au pire, avant le Protocole d’accord contenant des conditions suspensives.

Le mode de donation privilégié est alors la donation partage : la répartition des parts est anticipée par rapport au jour de la succession, et elle est irrévocable. C’est à dire que ces montants ne feront plus partie de la masse successorale le jour de la succession (vérifier néanmoins le respect des montants des parts des héritiers réservataires).

Le contrat d’Assurance Vie comme outil financier de votre cession

Hormis les compléments de revenus faiblement fiscalisés qu’elle peut procurer (voir plus haut), c’est un bon outil pour les 2 cas suivants

Un contrat d’assurance vie préalablement ouvert est bien préférable à une caution bancaire (qui génère des frais d’environ 0,5% à 1% de la somme bloquée) ou à un compte sous séquestre (capitaux bloqués rémunérés sur des Sicav monétaires, dont les taux sont devenus très faibles).

Le nantissement d’un contrat d’assurance vie pour la garantie de passif permet :

– de déléguer la faculté de rachat à l’acquéreur (en cas de mise en oeuvre de la garantie)

– tout en empêchant le vendeur de faire des rachats sur son contrat pendant la durée de la Garantie de Passif.

Au terme de la Garantie, le cédant pourra disposer de son contrat en totalité, alors même qu’il aura été mieux rémunéré que les 2 autres solutions précédentes, et comportera ses avantages fiscaux en termes de fiscalité des retraits et de succession.

  • Refinancer un compte courant d’associé

Vous avez, de toutes façons, intérêt à sortir ce compte courant des fonds propres de la société avant cession.

Soit vous vous le distribuez, mais alors avec l’inconvénient de la fiscalité sur les dividendes : imposition lourde à l’IR depuis 2013 – 2014.

Ou bien vous le refinancez, si le temps le permet, par le montage suivant : l’entreprise fait un emprunt pour qu’un nouveau capital prenne le relais de ce compte courant. Ce capital est alors nanti sur un contrat d’assurance vie.

Le double avantage est alors le suivant :

– les intérêts d’emprunt sont déductibles pour la société,

– et vous disposez à la fin du remboursement de la somme et des avantages fiscaux et successoraux d’un contrat d’assurance vie !

Mais n’oubliez pas, tous ces montages judicieux ne peuvent se faire à la dernière minute, et même pas la dernière année avant la cession.

Conclusion :

L’ensemble des implications patrimoniales d’une cession d’entreprise doit vous conduire à réaliser des arbitrages entre revenus disponibles, fiscalité, transmission du patrimoine, bien avant de mettre en vente votre PME.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment optimiser votre patrimoine privé avant cession de votre PME.

Crédit photo : © drubig-photo – Fotolia.com

 

Nouvelle fiscalité des placements au profit des PME et ETI

 Nouvelle fiscalité des placements au profit des PME et ETI

Vous avez vu dans un précédent article la synthèse des dispositions fiscales concernant les plus-values de cession de parts sociales de PME.

Découvrez maintenant les possibilités qui vont sont offertes en termes de placement d’actions de PME dans 2 véhicules spécifiques : le « PEA PME » et les contrats d’Assurance Vie « Euro-croissance » et « Vie-Génération ».

Et pourquoi ne pas utiliser ces possibilités pour placer le produit de votre cession de PME ?

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Nouveautés fiscales sur le PEA et le PEA PME – ETI

Caractéristique majeure de la Loi de Finances 2014 : un mélange de dispositions plus restrictives qu’avant … avec d’autres plus libérales.

Quel est le sens de tout cela ?

Ne le cherchez pas !

En fiscalité, il n’y a pas de sens à trouver, ce n’est que le résultat de calculs d’une équation politique … bref, d’une somme d’amendements sans logique d’ensemble.

  • Quelques rappels sur le PEA classique dans la Loi de Finances précédente

– pour tout contribuable domicilié en France,

– possibilité d’ouvrir, auprès d’un établissement financier (de crédit, d’assurance),

– un Plan d’Epargne en Actions (actions, parts sociales, bons ou droits de souscription, titres d’OPC (Organisme de Placement Collectif) ayant plus de 75% de leurs investissements en actions),

– dont le plafond était fixé à 132 000 Euros par contribuable (le double pour un couple marié ou pacsé).

En termes de titres éligibles au PEA, étaient exclus :

– les titres émis dans le cadre de l’intéressement des salariés

– les titres acquis à la suite d’une levée de stock-options

– les titres ayant donné lieu à réduction d’impôts lors de la souscription

– les titres de sociétés d’intermédiaires financiers

– les titres dans une société dont le titulaire du plan détenait plus de 25% du capital

– les titres représentatifs de dettes, les obligations.

De fait, ces dispositions s’appliquaient sans difficultés aux actions cotées.
Il était aussi possible de les appliquer théoriquement aux titres non cotés, … mais l’exercice était délicat avec les banques pour fixer les valeurs de référence.

Le régime fiscal des PEA était l’exonération des plus-values après 5 ans, avec une limite à 10% pour les revenus des titres non cotés.

Autant dire qu’il y avait peu de PEA avec des titres non cotés, car, en plus, il faisait l’objet d’une procédure stricte de communication d’informations entre le gestionnaire et le titulaire du Plan!

  • Quelles sont les 4 nouveautés de la Loi de Finances 2014 sur le PEA ?

– Le plafond est relevé à 150 000 Euros par contribuable domicilié en France (300 000 pour un couple marié ou pacsé)

– Ne sont plus éligibles au PEA les bons et droits de souscription d’actions, et actions de préférence

– La limite de 10% pour les revenus de placements en actions non cotées est supprimée si ces actions sont admises sur le système NYSE Alternext (système multilatéral de négociation, destination des PME de la zone Euro depuis 2005)

– Si l’un des titres est cédé avant 5 ans, même aussitôt réinvesti dans une valeur équivalente, l’exonération est limitée à 2 fois le montant investi sur ce titre.

  • Caractéristiques fiscales du nouveau PEA PME – ETI

Rappel de la définition des PME et ETI :

– PME : jusqu’à 250 salariés, CA de 50 Millions €, total de bilan de 43 Millions €

– ETI : jusqu’à 5 000 salariés, CA de 1,5 Mrd €, total de bilan de 2 Mrds €

Un même contribuable peut être titulaire d’un PEA classique et d’un PEA PME – ETI.

Le plafond de versements du PEA PME – ETI est de 75 000 € par contribuable (150 000 € pour un couple marié ou pacsé).

Le plafond des placements en actions avec avantages fiscaux est donc passé à 225 000 € par contribuable (450 000 € pour un couple marié ou pacsé).

Sont éligibles au PEA PME :

– les actions, certificats d’investissement, émis en direct par les PME et ETI

– les titres d’OPC , à condition qu’ils soient constitués à plus de 75 % de titres de PME et ETI (dont les 2/3 au moins en actions, le reste pouvant être en obligations, ou titres de dettes, à la différence du PEA classique).

Nouveautés fiscales sur l’Assurance Vie au profit des PME

C’est la volonté de plus drainer l’épargne vers les entreprises, alors qu’aujourd’hui 85% de l’Assurance Vie est orientée vers les contrats en Euros, qui ne concernent pas l’entreprise.

Sur le plan fiscal, un transfert d’un contrat d’Assurance Vie actuel vers l’un de ces 2 contrats n’a aucune conséquence fiscale : maintien de l’antériorité fiscale (8 ans).

  • Le Contrat « Euro-Croissance »

Contrat en Unités de Compte, qui contient donc une part de risque, et qui offre une garantie du capital investi, au terme des 8 ans du contrat.

  • Le Contrat « Vie-Génération »

Les capitaux sont investis au moins à 33% « à destination sociale » : logements sociaux, logements intermédiaires, économie sociale et solidaire, capital investissement pour ETI.

Sa particularité est de bénéficier d’un avantage fiscal particulier concernant la transmission : abattement supplémentaire de 20% avant de pratiquer l’abattement forfaitaire de 152 500 € propre à tout contrat d’assurance vie.

Rappel des différents abattements des contrats d’assurance vie :

– jusqu’à 152 500 € : exonération totale

– entre 152 500 et 700 000 € : 20% de droits

– au delà de 700 000 € : 31,25 % dans la Loi de Finances 2014 (auparavant 25%)

Les dispositions d’application de ces 2 nouveaux types de contrat, « Euro-Croissance » et « Vie-Génération », sont prévues pour l’été 2014.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous connaissez les nouveautés fiscales 2014 des placements en faveur des PME et ETI.

 

La stratégie de votre PME : une vision de l’avenir et un plan précis

La stratégie de vente de votre PME : une vision claire de l’avenir et un plan d’exécution précis

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quittons un instant l’objet même de votre activité professionnelle, c’est à dire ce que vous avez révisé avec l’article de la semaine dernière (approche du modèle économique).

Arrêtons nous pour avoir une vision plus globale de votre parcours, avant que d’aller plus loin.

Toujours prendre du recul …

Posez vous juste quelques questions, pour vous, … mais aussi pour votre repreneur.

Car quelle que soit la raison de votre cession (changement d’activité, nouvelle affaire à reprendre, retraite, …)

il y a toujours un après … (et pour votre futur repreneur aussi)

1) Quels sont les enjeux de la reprise de votre entreprise pour votre repreneur ?

  • Le « train de vie » que vous a donné votre entreprise,

… sera aussi celui de votre repreneur

Mais a-t-il le même que le vôtre ? Plus ? Moins ?

Il est vrai que bon nombre d’entrepreneurs ne peuvent nier cette motivation en devenant un chef d’entreprise.

Encore que les débuts n’ont pas toujours été roses, et que, comme tous les créateurs d’entreprise, les premières années d’une reprise, la rémunération est bien limitée, compte tenu des annuités de remboursement de l’emprunt.

Il faut donc bien vérifier quelles sont les attentes de votre repreneur pour juger de sa capacité à réaliser un effort soutenu pour faire croître votre entreprise.

S’il considère, au moment de la reprise, votre entreprise comme une situation acquise – « train de vie » – il y a fort à parier que les désillusions viendront vite, car il faudra bien s’adapter continuellement aux nouvelles conditions de jeux de votre activité, qui peuvent impacter sa rentabilité, et donc la rémunération de votre repreneur.

  • Favoriser une opportunité continue de développements

… est une vraie stratégie durable

Le principal intérêt que doit présenter votre entreprise au moment de la cession, c’est une multitude d’opportunités encore à saisir.

Sinon, cela voudrait dire que cette activité risque de décliner (quand ? à quelle vitesse ?…) et se faire substituer par une autre, émergente, apportant de meilleures réponses au marché.

Et qu’est ce qui fait que vous auriez quand même une vision stratégique de votre activité, alors que vous allez vendre votre entreprise ?

Tout simplement parce que vous connaissez bien vos clients, ainsi que les nouvelles technologies s’appliquant à votre domaine, qui permettent de résoudre plus rapidement, ou plus simplement, les problèmes posés par vos clients.

Et par rapport à ces opportunités, vous avez mille possibilités de développements.

A vous, et à votre futur repreneur, de choisir celles pour lesquelles vous avez des atouts, que vos concurrents n’ont pas, et des clients qui sont prêts à vous suivre, que n’ont pas vos concurrents, … etc.

  • Ce que vous vendez, fabriquez,

… est-il une « Commodité » ou une vraie « Offre originale » ?

La différenciation n’est pas un vain mot : il suffit que vous permettiez à votre client d’avoir cette fameuse » expérience client » qu’il ne trouve nulle part ailleurs, pour qu’il considère votre offre, votre produit, comme à part, et non pas une commodité trouvable facilement sur le marché.

Cela peut peut provenir d’une différence sensible, à tout stade du processus : à la commande, à la fabrication, à la livraison, au règlement, … jusqu’au service après vente.

On ne parle de prix ici.

On ne parle de prix que lorsqu’il s’agit d’une commodité.

C’est à dire que tous les concurrents sont capables de faire la même offre standard.

Et c’est là qu’on se bat sur les prix, l’argument du prix le moins cher, pour attirer des clients, qui ont des besoins standards, donc au plus bas prix possible.

Il en est de même avec votre stratégie.

La stratégie-commodité consisterait à planifier la croissance des vos capacités, élargir la gamme de produits-services, réaliser des gains de productivité, baisser les prix , …. etc.

La véritable stratégie produit – proposition de valeur – consiste, au contraire, à sortir des sentiers battus, proposer une nouvelle approche, de nouveaux bénéfices.

Revisitez l’approche de la Proposition de Valeur.

  • Quelle est votre clientèle cible,

… est-elle différente de celle de vos concurrents ?

Pour cela il vous faut bien identifier et caractériser le type de client qui aura ces problèmes mal résolus, et qu’il faut mieux satisfaire qu’aujourd’hui.

Donc innovez, innovez, pas pour le principe d’innover, mais bien pour apporter un bénéfice supplémentaire à votre client, et pour vous, apporter un élément qui vous distingue de la concurrence.

Mais l’innovation n’est pas suffisante : pour savoir si cela en vaut la peine, il vous faut quantifier le marché potentiel de cette innovation, sinon elle n’est peut-être pas rentable, tout simplement.

Pour cela pas trente six méthodes : prototype, essai, enquêtes de satisfaction auprès de vos clients à la pointe du progrès , et mesure du marché potentiel… etc.

Vous connaissez maintenant les outils et méthodes d’enquêtes client.

2) La qualité de votre stratégie viendra également de sa lisibilité de mise en oeuvre

« La stratégie est un art simple, mais tout d’exécution » disait Napoléon.

La bonne planification des mouvements dans le temps et l’espace … ?

La robustesse de votre stratégie tient ensuite à la programmation des étapes à venir.

Votre prototype sera prêt dans quel délai ?

Avec quels moyens ? à quels coûts ? avec quels risques (qualité, coût, délai) ?

Votre client est prêt à payer combien pour ce meilleur service ?

Pour la suite, avez vous d’ores et déjà une vision des autres étapes de progression, sur cette même logique ? Quels sont les plans B ?

Avec les mêmes clients ? d’autres clients ?

Quelle rupture technologique permettrait-elle de trouver une nouvelle solution viable ?

Sur quel terrain d’intervention, géographique, aujourd’hui,

… et demain, jusqu’où ?

Votre approche innovante est elle limitée à un rayon d’action géographique bien déterminé ?

Peut-elle se généraliser, moyennant des licences, des accords avec d’autres sociétés ?

Tout cela ne peut s’imaginer que si vous avez poussé à fond la description de cette innovation, au point d’arriver à formaliser la propriété industrielle, et la gérer.

C’est à ce moment-là que vous prenez de la hauteur : systématiser une approche de marché qui fait la différence, et par laquelle vous savez qu’une clientèle bien définie est prête à vous suivre, alors que vos concurrents auront des barrières pour le faire.

Positionnement dans la chaîne de valeur ajoutée

….. amont, aval, à l’interface ?

Ensuite il vous appartient de choisir votre positionnement par rapport à la chaîne de valeur ajoutée.

Voulez vous être intégré ?

La tentation est souvent grande de vouloir couvrir toute la chaîne ?

Mais êtes-vous différencié sur chacune des composantes de cette chaîne de valeur ?

Si oui, tant mieux,

Si non, mieux vaut faire appel à des partenaires plus puissants que vous pour sous traiter la réalisation de maillons de la chaîne indifférenciés, et d’autant plus s’ils se trouvent en amont de la chaîne de valeur ajoutée.

Tous ces éléments de différenciation sont à quantifier, valoriser, …

et à rendre cohérents avec votre objectif stratégique global

Donc vous voyez bien la nécessité de quantifier, valoriser tous ces éléments définissant votre proposition de valeur, pour vous assurer de la cohérence avec vos objectifs stratégiques fixés au début de l’exercice.

Et si vous n’arrivez pas à obtenir la masse critique nécessaire, cherchez des alternatives auprès de partenaires stratégiques.

C’est bien en cela que la matrice du modèle économique est capitale à utiliser : elle vous permet de simuler différents scénarios autour d’une même logique d’activité.

L’exemple le plus facile  est celui donné par l’écriture, l’impression et la diffusion d’un livre : l’équipe de la « Business Model Generation » en a illustré 8 modélisations différentes.

Prototypes d'activité d'édition

Modèle économique Edition(source : Business Model Generation)

Conclusion :

Vous venez de revoir les principes majeurs d’une démarche stratégique, pour votre business, votre futur business, ou votre future vie personnelle.
C’est la même logique !

Action :

Reformulez à nouveau toutes les caractéristiques de votre entreprise dans ces termes, et testez cette présentation vis-à-vis de quelques collègues.

Vérifiez si vos fournisseurs et / ou vos clients réagissent positivement à cette vision, c’est à dire la partagent, font des mouvements stratégiques qui vont dans le même sens que vous.

Ce serait un signe encourageant.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le deuxième chapitre : l’organisation.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez tout pour votre stratégie de vente de votre PME : une vision d’avenir et un plan d’exécution précis!

Votre décision de vendre votre entreprise

Bonjour,

Trop de chefs d’entreprise n’ont pas de vision assez claire de l’après transmission pour prendre la décision de vendre l’entreprise.

 

Aujourd’hui, nous allons commencer une série de courtes histoires, en fait des expériences vécues, qui illustreront, chacune, un point clé de la transmission d’entreprise.

Vous les retrouverez dans la catégorie : « Vécu! »

Première de la série :

LE REFUS DE VENDRE L’ENTREPRISE

J’ai présenté une offre de rachat qui était bien supérieure aux attentes de Françoise et Pierre, mes prospects depuis 3 ans. Ils possédaient une affaire de location de matériels et d’équipements de chantier (BTP). Lui gérant les contacts clients et le parc de matériels, elle au standard et à la comptabilité

Françoise avait 62 ans  et quelques problèmes de santé. Pierre, âgé de 67 ans, ne vivait que pour son entreprise qu’il avait créée il y a 30 ans.

C’est Françoise qui gérait les finances, et elle jeta un oeil à l’offre que je lui transmettais de la part d’un acheteur potentiel. Elle déclara aussitôt qu’elle n’était pas décidée à vendre. « Et si je vendais, qu’est ce que je ferais bien de toutes mes journées, avec lui sur mon dos, hein? » s’exclama-t-elle.

Je devais entamer un travail psychologique pour créer un déclic en eux.

Pour créer le choc salutaire, je lançais : « Regardez, Françoise, notre mandat stipule que si un candidat acheteur est trouvé à un prix supérieur à votre prix cible accepté lors de la signature, vous pouvez décliner l’offre, mais vous devez me payer alors la commission, à titre de dédit! »

Un peu dur, mais … nécessaire pour la faire changer d’avis. Une telle opportunité ne se représenterait pas de si tôt.

LA DECISION DE VENDRE L’ENTREPRISE

Françoise s’en alla. Elle y réfléchit. Et finalement, quelques jours après, elle se rendit à l’évidence : c’était dans leur intérêt à tous les deux que de vendre maintenant. La santé allait peut-être décliner, l’activité était très physique, et cela n’allait pas s’arranger.

En fait c’était elle le véritable chef d’entreprise, et elle avait gardé l’habitude de gérer son affaire avec des méthodes aujourd’hui dépassées : comptabilité à la main, stock tenu sur des fiches cartonnées …. (« au moins ça marche toujours, plutôt que tous ces ordinateurs …! » disait-elle).

Le rythme du business n’allait pas ralentir, des concurrents plus modernes allaient se développer encore, …bref, il fallait vendre maintenant!

C’est toujours pour après, tant que les cédants tiennent la forme. Ils ont pourtant eu la capacité de faire des prévisions, des plans pour leur activité, … mais c’était pour leur entreprise, leur « bébé », leur vie.

Céder l’entreprise, est-ce alors l’absence de vie, la peur du vide?

Comment y faire face?

« Qu’est ce que je pourrais bien faire demain, si je ne vais pas travailler? », peut-être vous demandez-vous?

Saisir une opportunité se présentant subitement, comme pour Françoise et Pierre, construire une vision de l’avenir, trouver toutes les options possibles, c’est tout cela qui vous rendra cette transition plus facile à vivre.

Les chefs d’entreprise qui ont eu auparavant une vie de salarié ont souvent déjà fait l’expérience de s’adapter à un changement « subi », parce que décidé dans l’intérêt de leur employeur.

Les travailleurs non salariés n’ont pas connu de telles contraintes – mais d’autres! -, et, de ce fait, n’ont pas eu à faire l’effort pour s’adapter à des situations brutalement changées. C’est plus dur pour eux d’affronter un tel changement de vie, surtout lorsqu’il arrive en fin de carrière.

Revenons à Françoise et Pierre.

J’avais pris le temps d’aider Françoise à imaginer ce que pourrait être sa vie sans son entreprise. « Françoise, il y a tellement de choses à faire« , dis-je. « Profiter du temps avec vos petits enfants, renouer des relations plus riches avec des amis que vous n’avez pas assez le temps de voir, s’inscrire et s’abonner à des clubs culturels ou artistiques, … » etc.

J’avais ajouté que certaines de ses capacités professionnelles pourraient lui servir maintenant dans la vie sociale : participer, voire diriger, des conseils ou comités d’associations dans différents secteurs d’activités. Pratiquer des sports, pour lesquels elle n’avait pas assez de temps libre.

Voilà : libre de choisir et de s’investir à sa mesure, en se fixant de nouveaux objectifs.

Ce n’est pas la fin d’une vie active, c’est un nouveau départ, un nouveau projet de vie, pleine de nouvelles activités.

Je les ai revus des mois après la cession de leur entreprise.

Françoise se portait mieux et était devenue une fidèle de chorale. Pierre s’était découvert une passion pour le golf, lui qui était chasseur autrefois. Ils faisaient régulièrement des voyages à l’étranger, … tant que leur santé leur permettait.

Moralité : quand vous aurez vendu votre entreprise, vous garderez toujours votre dynamisme que vous avez manifesté dans votre activité.

Vous l’appliquerez demain à d’autres centres d’intérêt. C’est tout.

Et vous resterez ainsi toujours aussi créatif, motivé, pour entreprendre d’autres projets.

Ce qui change, c’est le domaine d’application de vos capacités!

Vous disposerez, comme avant, de soixante ou quatre vingt heures par semaine – c’était bien ça votre rythme ? – à occuper, maintenant, par de nouvelles activités, au lieu d’être automatiquement remplies par votre travail.

A vous de voir.

Mais il faudra bien un jour ou l’autre vous y résoudre.

Et, restons optimiste, … n’attendez pas l’accident de santé!

Ce serait trop tard.

 

Voilà pour ce premier « vécu » partagé.

Avez vous connu autour de vous histoire semblable?

Dites le moi dans l’espace commentaire, ci-dessous.

Qu’est ce qui vous freine dans votre décision de vendre votre entreprise?

A bientôt.

Jacques Jourdy.