Une organisation carrée pour votre PME : un atout pour sa vente

Une organisation carrée pour votre PME : un atout pour sa vente!

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Cela est particulièrement vrai des entreprises familiales ….

Sinon la tentation est grande

– soit que chacun s’occupe un peu de tout, … et personne n’est responsable de ce qui n’est pas, ou pas bien, fait,

– soit d’attribuer les rôles, les postes selon les envies de chacun, ce qui ne garantit ni le professionnalisme, ni, à terme, la bonne gouvernance de l’entreprise.

1) De la nécessité d’un diagramme organisationnel clair pour chacun

  • La séparation des fonctions stratégiques des fonctions opérationnelles

Quelle est cette distinction ?

Les fonctions stratégiques sont celles des fondateurs et actionnaires qui doivent constamment penser à faire évoluer le modèle économique, le positionnement de l’entreprise.

Vous avez vu les différents aspects de cette remise en question permanente à travers la démarche « Business Model Generation ».

Il faut continuellement réfléchir aux menaces et aux opportunités de l’environnement pesant sur l’activité.

Les fonctions opérationnelles, comme leur nom l’indique, sont celles qui permettent à l’entreprise de fonctionner au quotidien et d’assurer l’équilibre économique de l’activité.

Le problème majeur de bon nombre de PME est de ne pas accorder assez de temps aux fonctions stratégiques.

Ce n’est pourtant pas l’apanage des grandes sociétés.

Donc les chefs d’entreprise, et les hommes clés de l’entreprise, doivent pouvoir disposer de temps spécifique pour

– prendre du recul,

– s’interroger sur les changements potentiels à venir,

– et formuler des scénarios d’avenir, qui ne seront jamais la simple extrapolation de la situation actuelle.

  • Les 3 grandes fonctions opérationnelles incontournables dans toute PME

Même si votre entreprise ne compte que quelques salariés, il y a au moins 3 fonctions à clairement définir en termes d’objectifs et de résultats attendus :

– le marketing

– la chaîne opérationnelle, le produit-service à délivrer

– la finance

Ce sont les postes d’une équipe de direction, a minima.

Si vous voulez que votre entreprise croisse, se développe, et que vous puissiez avoir du recul pour penser l’avenir, il faut en déléguer la mission.

A vous ensuite de coordonner ces 3 fonctions pour garantir la cohérence de votre développement.

Il peut arriver, que vous endossiez l’une de ces fonctions, momentanément, ou dû à votre expérience. Mais cela a ses limites.

Il faudra un jour ou l’autre en faire des postes de travail à part entière, avec des collaborateurs clairement missionnés sur des objectifs et des résultats à atteindre.

Si c’est vous qui continuez à les remplir, alors vous vous privez de moyens de croître.

  • Mieux que la définition des postes de travail, la définition des responsabilités à tenir

Ces 3 fonctions de base de toute entreprise peuvent se décliner, la taille aidant, en des postes de responsabilités plus précises. Ainsi :

– le marketing en

  • ventes
  • promotion et développement

– la chaîne opérationnelle, le produit-service à délivrer en

  • production
  • service client
  • logistique (amont et aval)

– la finance en

  • gestion des comptes clients
  • gestion des comptes fournisseurs

Mais le plus important n’est pas tant de décrire les opérations techniques de chacun de ces postes que de définir les résultats attendus en termes économiques, qualité des opérations réalisées, et efficacité des ressources employées.

  • L’affectation à des postes opérationnels

C’est le principal écueil rencontré dans une PME quand je demande l’organigramme pour le dossier de présentation de l’entreprise à vendre !

En fait, c’est bien souvent un ensemble de cases, avec des noms de personnes, certes, mais avec des fonctions très personnalisées, taillées sur mesure des personnes qui les occupent !

Or vous voyez qu’il ne doit en être rien.

Les fonctions opérationnelles décrites ci-dessus sont claires. Elles doivent le rester.

Par contre il est possible de décider qu’une même personne occupera plusieurs postes.

C’est beaucoup plus clair pour le recrutement de nouveaux collaborateurs.

2) De la nécessité d’écrire un manuel d’opérations et de comportement cohérents avec votre objectif, votre positionnement stratégique

  • L’esprit de système pour sortir de l’individualisation des postes

Une défaillance souvent rencontrée dans les PME est l’absence de manuel d’opérations pour chacune des fonctions citées ci-dessus (ventes, promotion, développement, production, service client, logistique, gestion comptes client et fournisseurs).

Peu de choses sont consignées par écrit.

La tradition reste orale, celle de la parole du patron.

Deux inconvénients :

– le turn over du personnel qui entraîne des changements de pratiques non voulues,

– ou alors l’arrivée d’un nouveau directeur (l’une des 3 fonctions clés) qui cherche à savoir comment sont pratiquées les opérations courantes de ses collaborateurs.

Alors qu’il serait si facile de prendre connaissance de tels manuels d’opérations décrivant les bonnes pratiques de la maison.

  • La possibilité de recrutement qui en découle

C’est seulement à partir du moment où les responsabilités seront bien définies et mesurables par des résultats précis qu’il vous est possible de recruter une personne adéquate.

Dans ce cas il est alors facile de rechercher une personne, ayant certes de l’expérience, mais pas nécessairement un haut niveau d’expertise.

Car ce que vous demanderez à ce futur collaborateur c’est de bien appliquer les procédures et recommandations figurant dans le manuel d’opérations du poste défini par vous-même, et non pas de faire à sa façon personnelle.

La compréhension du fonctionnement de votre entreprise par votre repreneur, comme par un futur collaborateur, sera grandement facilitée par l’existence de tels manuels d’opérations par fonction.

  • Manager le système d’organisation plutôt que de faire vous-même les tâches importantes

Cette « organisation » est la condition sine qua non pour vous, qui voulez prendre du recul par rapport au quotidien.

Vous pourrez vous concentrer sur des tâches stratégiques qui, seules, peuvent assurer la pérennité de votre entreprise.

Il en sera de même pour votre repreneur.

Conclusion :

Vous venez de voir qu’il faut s’en tenir à des notions simples et efficaces sur les fonctions clés de votre entreprise : clarté des responsabilités opérationnelles, et reconnaissance de fonctions stratégiques garantissant l’avenir.

Action :

Avant de céder votre entreprise, faites ce travail préparatoire de mise à jour de présentation de votre organisation et de vos modes opératoires.

De toutes façons votre futur repreneur vous les demandera.

Autant qu’elles soient prêtes!

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le troisième chapitre : le système de management.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant qu’une organisation carrée de votre PME est atout pour sa vente.

La stratégie de votre PME : une vision de l’avenir et un plan précis

La stratégie de vente de votre PME : une vision claire de l’avenir et un plan d’exécution précis

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Quittons un instant l’objet même de votre activité professionnelle, c’est à dire ce que vous avez révisé avec l’article de la semaine dernière (approche du modèle économique).

Arrêtons nous pour avoir une vision plus globale de votre parcours, avant que d’aller plus loin.

Toujours prendre du recul …

Posez vous juste quelques questions, pour vous, … mais aussi pour votre repreneur.

Car quelle que soit la raison de votre cession (changement d’activité, nouvelle affaire à reprendre, retraite, …)

il y a toujours un après … (et pour votre futur repreneur aussi)

1) Quels sont les enjeux de la reprise de votre entreprise pour votre repreneur ?

  • Le « train de vie » que vous a donné votre entreprise,

… sera aussi celui de votre repreneur

Mais a-t-il le même que le vôtre ? Plus ? Moins ?

Il est vrai que bon nombre d’entrepreneurs ne peuvent nier cette motivation en devenant un chef d’entreprise.

Encore que les débuts n’ont pas toujours été roses, et que, comme tous les créateurs d’entreprise, les premières années d’une reprise, la rémunération est bien limitée, compte tenu des annuités de remboursement de l’emprunt.

Il faut donc bien vérifier quelles sont les attentes de votre repreneur pour juger de sa capacité à réaliser un effort soutenu pour faire croître votre entreprise.

S’il considère, au moment de la reprise, votre entreprise comme une situation acquise – « train de vie » – il y a fort à parier que les désillusions viendront vite, car il faudra bien s’adapter continuellement aux nouvelles conditions de jeux de votre activité, qui peuvent impacter sa rentabilité, et donc la rémunération de votre repreneur.

  • Favoriser une opportunité continue de développements

… est une vraie stratégie durable

Le principal intérêt que doit présenter votre entreprise au moment de la cession, c’est une multitude d’opportunités encore à saisir.

Sinon, cela voudrait dire que cette activité risque de décliner (quand ? à quelle vitesse ?…) et se faire substituer par une autre, émergente, apportant de meilleures réponses au marché.

Et qu’est ce qui fait que vous auriez quand même une vision stratégique de votre activité, alors que vous allez vendre votre entreprise ?

Tout simplement parce que vous connaissez bien vos clients, ainsi que les nouvelles technologies s’appliquant à votre domaine, qui permettent de résoudre plus rapidement, ou plus simplement, les problèmes posés par vos clients.

Et par rapport à ces opportunités, vous avez mille possibilités de développements.

A vous, et à votre futur repreneur, de choisir celles pour lesquelles vous avez des atouts, que vos concurrents n’ont pas, et des clients qui sont prêts à vous suivre, que n’ont pas vos concurrents, … etc.

  • Ce que vous vendez, fabriquez,

… est-il une « Commodité » ou une vraie « Offre originale » ?

La différenciation n’est pas un vain mot : il suffit que vous permettiez à votre client d’avoir cette fameuse » expérience client » qu’il ne trouve nulle part ailleurs, pour qu’il considère votre offre, votre produit, comme à part, et non pas une commodité trouvable facilement sur le marché.

Cela peut peut provenir d’une différence sensible, à tout stade du processus : à la commande, à la fabrication, à la livraison, au règlement, … jusqu’au service après vente.

On ne parle de prix ici.

On ne parle de prix que lorsqu’il s’agit d’une commodité.

C’est à dire que tous les concurrents sont capables de faire la même offre standard.

Et c’est là qu’on se bat sur les prix, l’argument du prix le moins cher, pour attirer des clients, qui ont des besoins standards, donc au plus bas prix possible.

Il en est de même avec votre stratégie.

La stratégie-commodité consisterait à planifier la croissance des vos capacités, élargir la gamme de produits-services, réaliser des gains de productivité, baisser les prix , …. etc.

La véritable stratégie produit – proposition de valeur – consiste, au contraire, à sortir des sentiers battus, proposer une nouvelle approche, de nouveaux bénéfices.

Revisitez l’approche de la Proposition de Valeur.

  • Quelle est votre clientèle cible,

… est-elle différente de celle de vos concurrents ?

Pour cela il vous faut bien identifier et caractériser le type de client qui aura ces problèmes mal résolus, et qu’il faut mieux satisfaire qu’aujourd’hui.

Donc innovez, innovez, pas pour le principe d’innover, mais bien pour apporter un bénéfice supplémentaire à votre client, et pour vous, apporter un élément qui vous distingue de la concurrence.

Mais l’innovation n’est pas suffisante : pour savoir si cela en vaut la peine, il vous faut quantifier le marché potentiel de cette innovation, sinon elle n’est peut-être pas rentable, tout simplement.

Pour cela pas trente six méthodes : prototype, essai, enquêtes de satisfaction auprès de vos clients à la pointe du progrès , et mesure du marché potentiel… etc.

Vous connaissez maintenant les outils et méthodes d’enquêtes client.

2) La qualité de votre stratégie viendra également de sa lisibilité de mise en oeuvre

« La stratégie est un art simple, mais tout d’exécution » disait Napoléon.

La bonne planification des mouvements dans le temps et l’espace … ?

La robustesse de votre stratégie tient ensuite à la programmation des étapes à venir.

Votre prototype sera prêt dans quel délai ?

Avec quels moyens ? à quels coûts ? avec quels risques (qualité, coût, délai) ?

Votre client est prêt à payer combien pour ce meilleur service ?

Pour la suite, avez vous d’ores et déjà une vision des autres étapes de progression, sur cette même logique ? Quels sont les plans B ?

Avec les mêmes clients ? d’autres clients ?

Quelle rupture technologique permettrait-elle de trouver une nouvelle solution viable ?

Sur quel terrain d’intervention, géographique, aujourd’hui,

… et demain, jusqu’où ?

Votre approche innovante est elle limitée à un rayon d’action géographique bien déterminé ?

Peut-elle se généraliser, moyennant des licences, des accords avec d’autres sociétés ?

Tout cela ne peut s’imaginer que si vous avez poussé à fond la description de cette innovation, au point d’arriver à formaliser la propriété industrielle, et la gérer.

C’est à ce moment-là que vous prenez de la hauteur : systématiser une approche de marché qui fait la différence, et par laquelle vous savez qu’une clientèle bien définie est prête à vous suivre, alors que vos concurrents auront des barrières pour le faire.

Positionnement dans la chaîne de valeur ajoutée

….. amont, aval, à l’interface ?

Ensuite il vous appartient de choisir votre positionnement par rapport à la chaîne de valeur ajoutée.

Voulez vous être intégré ?

La tentation est souvent grande de vouloir couvrir toute la chaîne ?

Mais êtes-vous différencié sur chacune des composantes de cette chaîne de valeur ?

Si oui, tant mieux,

Si non, mieux vaut faire appel à des partenaires plus puissants que vous pour sous traiter la réalisation de maillons de la chaîne indifférenciés, et d’autant plus s’ils se trouvent en amont de la chaîne de valeur ajoutée.

Tous ces éléments de différenciation sont à quantifier, valoriser, …

et à rendre cohérents avec votre objectif stratégique global

Donc vous voyez bien la nécessité de quantifier, valoriser tous ces éléments définissant votre proposition de valeur, pour vous assurer de la cohérence avec vos objectifs stratégiques fixés au début de l’exercice.

Et si vous n’arrivez pas à obtenir la masse critique nécessaire, cherchez des alternatives auprès de partenaires stratégiques.

C’est bien en cela que la matrice du modèle économique est capitale à utiliser : elle vous permet de simuler différents scénarios autour d’une même logique d’activité.

L’exemple le plus facile  est celui donné par l’écriture, l’impression et la diffusion d’un livre : l’équipe de la « Business Model Generation » en a illustré 8 modélisations différentes.

Prototypes d'activité d'édition

Modèle économique Edition(source : Business Model Generation)

Conclusion :

Vous venez de revoir les principes majeurs d’une démarche stratégique, pour votre business, votre futur business, ou votre future vie personnelle.
C’est la même logique !

Action :

Reformulez à nouveau toutes les caractéristiques de votre entreprise dans ces termes, et testez cette présentation vis-à-vis de quelques collègues.

Vérifiez si vos fournisseurs et / ou vos clients réagissent positivement à cette vision, c’est à dire la partagent, font des mouvements stratégiques qui vont dans le même sens que vous.

Ce serait un signe encourageant.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le deuxième chapitre : l’organisation.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez tout pour votre stratégie de vente de votre PME : une vision d’avenir et un plan d’exécution précis!

Comment vous préparer à vendre votre PME dans un an ?

Tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Vous avez pris votre décision cet été : dans l’année qui vient, vous aurez cédé votre entreprise, quelqu’en soit la raison ….

Certes il vous faut entamer le processus qui consiste à trouver des repreneurs intéressants.

N’oubliez pas les 10 étapes par lesquelles vous allez passer …

Mais avant tout, c’est enfin l’occasion de prendre du recul pour réussir cette transmission dans les meilleures conditions, et, par la même occasion, vous projeter dans une nouvelle vie

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Mais revenons sur ce qu’a été votre parcours pour amener votre PME là où elle en est aujourd’hui.

Cette vision est inspirée à la fois du best-seller américain (depuis 20ans) sur le management des PME de Michael E. Gerber « The E-Myth » , c’est à dire le mythe de l’entrepreneur, complétée par mon expérience d’accompagnement de cédants de PME françaises, depuis plus de 7 ans.

En fait, vous avez tenu 4 rôles différents dans la croissance de votre PME :

1) Technicien, commercial, manageur, et … entrepreneur vous ont fait atteindre vos performance opérationnelles actuelles

D’abord :

Le technicien / ingénieur :

c’est celui qui sait comment fabriquer le produit ou le service, qui va être commercialisé sur le marché.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de technicien / ingénieur, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

et

Le commercial :

c’est celui qui sait comment convaincre un client, avec les arguments qui lui permettent de réussir avec un taux de succès suffisant par rapport à la concurrence.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de commercial, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

De ces 2 rôles, vous avez, selon votre profil, commencé par l’un ou l’autre, et complété votre expérience par une compétence dans le deuxième rôle, afin d’arriver à faire tourner votre jeune entreprise …

A moins que vous n’ayez tenu les 2 rôles en même temps … c’est classique aussi au début.

puis

Le manageur :

c’est le profil gestionnaire, pragmatique, qui sait organiser, compter, prévoir, recruter, et traiter tous les problèmes administratifs.

C’est une compétence qui s’acquiert au fil du temps mais donne lieu aussi à de la sous traitance : la paie, la comptabilité, le recrutement, les avocats, …

Ce rôle ne vient toujours qu’en 3ème position à vrai dire.

Ce n’est pas vraiment spécifique de l’activité, … du moins en apparence.

et enfin

L’entrepreneur.

Comment définir le rôle d’entrepreneur, par rapport aux rôles précédents ?

Eh bien, c’est simple : c’est le profil de visionnaire, celui qui façonne le présent à partir de sa vision d’avenir. Tout changement dans les attentes, les besoins du client sont une opportunité de business, et non pas une menace de l’ordre établi.

Tel n’est pas forcément la perception ni du technicien , ni du commercial, qui ont trouvé le succès par la mise au point d’un savoir-faire qui marche. Alors pourquoi en changer ?

Question : En tant qu’entrepreneur, que pouvez vous optimiser maintenant, c’est à dire d’ici la cession de votre entreprise ?

Eh bien d’abord prendre conscience du temps passé à remplir chacun de ces rôles, dans le passé, et jusqu’à aujourd’hui.

– En moyenne, votre temps passé jusqu’à maintenant, a dû se répartir, grosso modo, dans les proportions suivantes :

  • Technicien / ingénieur : 40 %
  • Commercial : 30 %, ou l’inverse avec le technicien
  • Manageur : 20 %
  • Entrepreneur : 10 %

Pour l’avenir il faut, souvenez-vous, que votre repreneur ait une vision (un rêve) qui lui donne envie de propulser votre entreprise encore et toujours plus haut.

Rien de tel que de partir d’un projet fortement ancré sur une vision stratégique des 5 prochaines années.

Pour cela, il faut que la proportion de votre temps à passer, dans l’année qui vient, soit exactement inverse de la précédente !

A savoir :

  • Entrepreneur : 40 %
  • Manageur : 30 %
  • Commercial : 20 %
  • Technicien / ingénieur : 10 %

En effet ce ne sont plus les progrès sur les activités opérationnelles qui vont conditionner vos résultats.

J’espère que l’essentiel est « joué » d’ores et déjà, sur la continuation du modèle de fonctionnement existant.

Par contre, tout le temps que vous passerez à optimiser votre vision d’avenir de votre activité et l’évolution de son management sera bien mieux rentabilisé, du moins aux yeux de votre repreneur.

C’est votre défi pour cette année.

Quel est alors votre plan de travail d’ici un an ?

2) Vous allez être un entrepreneur visionnaire qui séduira votre repreneur par votre plan d’avenir

Ce plan va être structuré par un process de développement, voire de transformation (soft) par rapport à votre existant, qui apporte le maximum de valeur à votre entreprise.

Le but : que la transmission de votre entreprise soit facilement accessible à votre repreneur

et qu’il saisisse d’un coup d’œil

– son positionnement,

– son fonctionnement,

– ses performances,

– ses opportunités

Ce qui va lui permettre, tout de suite, d’avoir du recul par rapport à l’opérationnel, et de continuer le développement stratégique, pas seulement à partir de ses propres idées, mais bien avec votre équipe.

Et par quoi commencer ?

Par le sujet que vous devez le plus travailler d’ici votre premier contact avec un candidat repreneur :

le modèle économique de votre PME.

C’est l’approche la plus synthétique, la plus parlante pour votre repreneur, car on ne lui a parlé que de ça dans ses séminaires de reprise d’entreprise !

Vous connaissez le parcours : les articles sont, dans l’ordre, les suivants :

1- la segmentation du marché et votre intimité client
2- votre proposition de valeur pour votre client
3- le bon mix de canaux de contacts
4- le capital de la Relation Client
5- votre mix de revenus
6- vos ressources stratégiques
7- vos activités clés pour vous différencier
8- vos partenariats stratégiques
9- votre structure de coûts

Après avoir fait ce tour d’horizon,

vous pourrez anticiper la plupart des questions que votre repreneur se posera, et vous posera :

– pourquoi pas tel autre segment clientèle ?

– pourquoi votre proposition de valeur n’intègre pas tel élément ?

– d’autres canaux de distribution possibles ?

– comment approfondir la relation client ?

– quels autres types de revenus tirer de votre exploitation de savoir faire ?

– quelles sont vos ressources véritablement clés ?

– quelles sont les activités à maîtriser, celles à sous-traiter ?

– avec quels partenaires stratégiques ?

– comment changer votre structure de coûts ?

Mais ce n’est qu’un point de départ.

Vous allez également re-visiter les fondamentaux de votre entreprise, et affiner un certain nombre de points, qui vous paraîtront peut-être du détail, mais qui seront très importants à saisir par votre repreneur.

Pour cela vous allez découvrir, les semaines prochaines, une nouvelle séquence d’articles, en 6 chapitres :

– la stratégie

– l’organisation

– le management

– les hommes

– le marketing

– le système

pour faire de votre PME, dans votre domaine, la plus excitante possible.

Conclusion :

Vous voilà prêt à partir sur un chemin qui va vous apporter un éclairage renouvelé sur votre entreprise. C’est le meilleur moment pour le faire. C’est la rentrée.

Vous êtes décidé à céder votre PME,

alors mettez toutes les chances de votre côté,

et rendez votre dossier le plus attractif qu’il soit.

Action :

Reprenez la matrice à 9 cases du « Business Model Generation » , et posez vous les questions : pour faire votre activité, votre chiffre d’Affaires, obtenir une meilleure rentabilité, …

– pourrait-il en être autrement ?

– voire mieux ?

– pourquoi ?

– sur quel élément ?

Ce sera un très bon point de départ.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le début de cette nouvelle série.

Jacques Jourdy.

Vous allez savoir tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Les 7 modèles de flux de revenus client pour votre PME, avant cession

Réexaminez les 7 principaux modèles de flux de revenus clients pour votre PME, avant cession, et ce par rapport à vos segments de clients.

(Version podcast en bas de page d’article)

Ah! La détermination du prix de votre produit – service?

Eternel sujet!

Il y a une trentaine d’années, jeune ingénieur dans l’industrie, j’étudiais déjà les dossiers d’investissement pour analyser leur rentabilité!

Et les chefs d’entreprise de me dire que la concurrence sur les prix était devenue terrible, et que le métier était devenu difficilement rentable s’il n’investissaient pas en capacité (et en productivité) pour faire baisser les coûts.

Déjà à cette époque là!

Or il y avait encore de la croissance!

Mais aujourd’hui, me direz vous?

Il y a plutôt des sur-capacités installées dans nos pays occidentaux, avec la concurrence des pays à bas salaires…

Il faudrait donc vous positionner sur des activités émergentes ?

Pas facile peut-être dans votre métier?

Mais, en restant dans votre métier, ne pourriez vous pas aller vers des services complémentaires à votre offre,

toujours plus élaborés

et vers des clients pour lesquels cela représenterait de la valeur ?

Voilà la bonne question.

Je vous renvoie à l’article précédent sur « Comment accroître la Valeur Ajoutée de votre proposition », dont voici le tableau final (en 6 étapes)

Valeur Ajoutee Proposition

Vous verrez, il y a toujours à gratter de nouvelles idées ….

Car vous aimeriez bien trouver quelques revenus supplémentaires, et ceci à partir de vos ressources existantes?

Aujourd’hui, nous allons donc re-visiter les différents modèles de flux de revenus clients,

qui, comme toujours, ne s’excluent pas,

mais peuvent se combiner selon les segments de clients.

VOILA LE POTENTIEL DE PROGRES POUR VOUS!

 

Pour cela nous allons répondre à 2 questions essentielles :

1) Quels sont les principaux modèles de facturation client ?

2) Quels sont les mécanismes possibles de fixation du prix ?

 

Cette synthèse est issue du travail de la « Business Model Generation », ouvrage déjà cité dans le 2ème article de cette série.

Je vous recommande fortement la lecture de leur livre, car c’est un ouvrage très agréable à lire, totalement différent de tous les livres de management :

  • LES 7 MODELES DE FLUX DE REVENUS CLIENTS

  • 1) La vente d’un produit / d’une prestation»

C’est le modèle de base de toute activité traditionnelle.

Il est typique de tout objet de consommation, de fabrication, qui, une fois vendu, devient la propriété de son acheteur, qui peut l’utiliser ou non, le détruire ou non.

Est en général associé un service de garantie, limité dans le temps, compris dans le prix ou non.

  • 2) La facturation ponctuelle d’un service disponible

C’est plutôt le cas d’une offre de service reposant sur un réseau disponible (physique = magasin, ou d’infrastructure = réseau) pour laquelle un consommateur décide d’acheter une prestation de service, occasionnellement.

Exemple :

– réparation chez un garagiste,

– règlement d’une nuit d’hôtel,

– appel téléphonique  à partir d’une cabine, ou d’un tiers, … etc.

  • 3) L’abonnement à un service permanent (ou à périodicité fixe)

Il s’agit ici d’une relation client supposant une fréquence d’achat ou une consommation répétitive.

L’abonnement se décline

– par niveau de prestation (par sa durée totale, par sa fréquence)

– moyennant un prix forfaitaire (lié à la durée ou au volume, à la gamme de services offerts)

que la prestation soit effectivement consommée ou non.

Exemple :

– abonnement téléphonique,

– à une salle de sports,

– à un media, ….

  • 4) La location / prêt

Un matériel, un équipement est accordé temporairement à l’utilisateur, pour un prix et une durée déterminée.

Offre intéressant les particuliers (ex : les loisirs), comme les professionnels, pour des équipements, techniques, spécifiques, à usage momentané.

A noter que le crédit bail, qui apparaît à l’utilisateur comme une location, est en fait l’équivalent d’une vente pour le fournisseur, l’établissement financier faisant crédit à l’utilisateur.

Exemple de locations :

– voiture, logement de loisirs, DVD,

– matériel de chantier, salles de réunions, … etc.

  • 5) La licence d’utilisation d’un bien / service protégé par un droit

Il s’agit de pouvoir disposer de l’usage d’un bien, d’une œuvre (intellectuelle, par exemple), moyennant un droit de licence accordé par le propriétaire, avec des conditions de

durée (ou de nombre de fois d’utilisation)

– et de lieu d’emploi (zone géographique).

Exemple :

– la diffusion d’œuvres artistiques,

– l’usage de logiciels informatiques, … etc.

  • 6) La rémunération d’intermédiation

Le rôle d’un intermédiaire est de rapprocher l’acheteur du vendeur, moyennant ses connaissances de l’activité et du marché considéré en termes d’offre et de demande.

Le résultat doit être une transaction réelle entre les deux parties, quelles que soient les ressources consommées pour y arriver.

La rémunération est souvent exprimée sous forme de pourcentage de la transaction, à l’issue de la transaction, constatée par un tiers. Elle peut être forfaitaire.

  • 7) Les revenus publicitaires :

Il s’agit de revenus encaissés pour la publication d’annonces publicitaires sur des espaces prévus à cet effet : affichage, presse, radio, télé, cinéma, internet, ….

Le niveau de facturation dépend des espaces couverts, de la durée, et des créneaux d’audience en un lieu ou une heure donnée.

 

Conclusion sur le choix du modèle économique de revenus clients:

tout dépendra de

– combien et

– comment

un client d’un segment est prêt à payer pour la valeur apportée par votre proposition.

Il est possible d’avoir plusieurs modèles de flux de revenus pour un même segment.

Exemples :

– achat à l’unité, ou abonnement

– vente d’une prestation et « success fee » sur le résultat

– vente d’un produit et revenu récurrent d’une assistance après vente

 

  • LES 2 PRINCIPAUX MECANISMES DE FIXATION DU PRIX

  • 1) Les prix fixes

Ils sont établis à partir de caractéristiques liées au produit – service et non au contexte de l’achat. Il s’agit notamment de :

– prix catalogue

– prix dépendant du volume commandé / livré

– prix promotionnel lié à une période déterminée

– … etc.

  • 2) Les prix variables

C’est la forme la plus évoluée de fixation du prix.

Le prix est plus déterminé par la nature de la relation entre le vendeur et l’acheteur plutôt que par les caractéristiques du produit – service.

Exemples :

– négociation pure d’une proposition sur mesure

– prix de place de marché : rapport offre / demande, ou enchères

– « yield management » : le prix dépend du stock d’offre limitée dans le temps (ou l’espace) et du moment de l’achat

–  … etc.

PASSEZ A L’ACTION MAINTENANT !

A vous de réexaminer, et compléter maintenant, toutes les solutions possibles de flux de revenus clients par segment de marché.

Il y a toujours des possibilités qui ont été peu explorées …

 

Voilà pour aujourd’hui.

La semaine prochaine : chapitre n°6 : Quelles sont vos RESSOURCES CLES pour réaliser votre proposition à Valeur Ajoutée?

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Appliquez systématiquement cette approche à votre PME : Quels sont, parmi les 7 modèles de flux de revenus clients, ceux applicables à vos segments de clients?

Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre pour votre PME

Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre pour votre PME?

J’ai bien dit canaux de contact et pas seulement canaux de distribution.

Vous allez comprendre pourquoi.

Depuis la semaine dernière, vous avez commencé à re-définir, améliorer, optimiser votre proposition à valeur ajoutée pour chaque segment de clients.

(Version podcast en bas de page)

Aujourd’hui, nous allons aborder les canaux de contact selon 2 questions essentielles (d’après l’outil méthodologique © »Business Model Generation »)

  1. Quels sont les différents choix que vous pouvez opérer?
  2. Quelles sont les fonctions des différents canaux à chacune des étapes de l’expérience client?

 

Rappelons d’abord les 5 grands types de canaux de contact que vous pouvez choisir

Et, si possible, combiner, pour adresser un même segment de clients :

 

  • La Force de Vente propre est une solution coûteuse, mais redoutable pour votre concurrence

En effet, bien entraînée, cette force  de vente sait argumenter de la façon la plus performante et surtout la plus personnalisée vis-à-vis des objections des prospects ciblés, qui ne se décident pas à acheter.

Que ce soit pour :

– mieux faire connaître les avantages de votre offre,

– aider le prospect à essayer votre proposition même s’il est apparemment satisfait de son fournisseur actuel,

– et, surtout, argumenter concernant toutes les objections relatives au prix

  • Un réseau de magasins propres est un investissement élevé, mais garant de votre présence continue  sur le marché

Même si la vente en ligne a le vent en poupe,

toutes les grandes marques ont compris l’intérêt de posséder leur propre réseau de magasins :

l’effet d’image est sans commune mesure par rapport à de la simple publicité,

– et la maîtrise de la relation client y gagne énormément.

Ceci est particulièrement vrai du marché grand public, bien évidemment (BtoC).

Il suffit de citer des marques mondialement connues comme Apple, ou Nespresso,

qui sont venues à créer de véritables  « magasins – cathédrales » d’accueil et de conseils,

après avoir réalisé leur développement avec des partenaires de distribution (parfois des « corners » dans de grandes chaînes de magasins),

et de la vente en ligne, dès le début.

 

Si vous n’êtes pas sur le marché grand public, ces 2 types de canaux de contact se déclinent aussi bien pour le marché Business to Business (BtoB), à savoir :

  • Un réseau de magasins partenaires à privilégier, dont l’image professionnelle est forte dans son secteur

Il en est ainsi de toutes les filières de distribution de matériels et d’équipements techniques (les grossistes en électricité, chauffage, bâtiment en général),

qui assurent l’interface entre les fabricants et les professionnels de la mise en œuvre de ces produits sur le terrain (entreprises et particuliers).

A ces distributeurs d’entretenir une relation forte avec leurs clients (votre client final),

et de promouvoir votre offre pour sa qualité, et avec toute l’animation commerciale que vous leur mettez à disposition.

  • Une force commerciale partenaire, celle de votre distributeur, qui joue le même rôle que le ferait votre propre force de vente

Des enseignes fortes de distribution professionnelle (« grossistes ») ont leurs propres forces de prescription auprès des grands clients.

Certes, ils représentent plusieurs marques,dont la vôtre.

A vous de vous positionner comme un pilier de la profession pour qu’ils fassent des efforts particuliers pour promouvoir votre offre : concours de vente, challenge clients, … etc.

Enfin reste le 5ème canal qui fait beaucoup parler de lui :

  • La vente à distance (par téléphone, correspondance, internet) est un canal qui concerne aujourd’hui aussi bien le BtoC que le BtoB

La vente par correspondance est une technique datant de l’après guerre.

Dans les années 80 ont commencé à se développer les Centres d’appels téléphoniques , d’abord pour les particuliers, mais aussi pour des professionnels, dans un premier temps pour des questions d’assistance, de support.

Mais par la suite, avec internet, les Centres de réception d’appels sont devenus de véritables plate-formes commerciales d’émission d’appels, et les sites en ligne permettent la vente directe instantanée.

 

Conclusion sur le choix de canaux de contact : tout dépendra de l’investissement que vous êtes capables de faire :

– les canaux propres sont coûteux, exigent de fortes marges, mais permettent de construire des identités commerciales plus fortes,

– les canaux partenaires sont plus facilement accessibles, mais laissent moins de marge, et peuvent subir une pression concurrentielle plus forte.

 

  • Maintenant parcourons les 5 grandes étapes de l’expérience client

Nous allons voir en quoi chaque type de canal de contact peut concourir à chacune des 5 étapes suivantes :

  • Percevoir votre offre dans l’océan de propositions du marché

Tous les canaux peuvent y contribuer.

N’oubliez pas qu’il faut raisonner segment par segment de client.

Le choix qui peut être évident depuis longtemps pour l’un d’entre eux, ne l’est pas forcément pour de nouveaux segments, récemment investis par vous, suite à l’évolution de votre offre.

Vos canaux internes (Force de vente et magasins en propre) peuvent y contribuer mais tout dépend de votre part de marché,

et de votre visibilité par rapport à vos cibles.

Il en est de même des canaux indirects, via vos partenaires.

Ils peuvent, dans un premier temps, vous permettre d’avoir potentiellement une meilleure exposition,

compte tenu de leur propre visibilité dans la profession concernée.

  • Pouvoir comparer votre proposition à celles de la concurrence

C’est une question délicate : un canal interne va toujours démontrer au client que la concurrence est globalement inférieure

Par contre l’exercice de comparaison peut être plus intéressant pour votre client auprès de canaux partenaires, qui, par définition, représentent plusieurs marques.

D’une part, le client suspectera votre partenaire distributeur de recommander ce qui lui rapporte la meilleure marge,

et donc, vous, vous ne maîtrisez pas réellement ses préconisations.

C’est là que le canal internet est devenu un puissant canal de comparaison,

puisque le prospect peut, en toute neutralité, apprécier les argumentaires des différents fournisseurs

et ce sans subir d’influence particulière.

  • Accéder physiquement à votre offre pour l’essayer, l’acheter

Il est évident que rien ne vaudra des points d’accueil physiques, qu’ils soient possédés en interne, ou via des partenaires.

Néanmoins, les présentations de produit – service sur internet,

notamment par l’introduction de courtes séquences videos,

ont permis de réels progrès pour se faire une idée des fonctionnalités et des principaux usages du produit – service.

Regardez les exemples concernant

– l’hôtellerie,

– les produits de second œuvre du bâtiment

– la présentation de produits électroniques,

– les essais gratuits de logiciels, pour un temps limité

… etc.

  • Obtenir 24/24h le support, l’assistance pour bien utiliser votre produit – service

Si ce n’est 24/24h, du moins avec des amplitudes horaires très larges,

qui correspondent à l’utilisation courante de votre produit- service.

Ce service peut être réalisé en très grande partie à distance.

C’est ce qui a lancé les centres d’appels téléphoniques de type 8h – 22h depuis de nombreuses années.

Et depuis les années 2000, internet a permis de s’affranchir de ces contraintes horaires, et surtout

d’automatiser la réponse à 80% des questions par la réalisation des FAQ

– ou de saisir toute question particulière d’un client.

  • Trouver instantanément la solution de réparation / remplacement / changement de votre produit – service

Ce dernier besoin, dans le cycle de vie du client, par rapport à la vie de produit – service,

fait souvent appel, aujourd’hui, à la combinaison de 2 canaux :

l’un physique pour remise ou enlèvement d’un produit

(parfois remplacé par messagerie / transporteur)

– et l’autre à distance (téléphone / internet) pour planifier la prise en charge et le processus administratif

  • Illustrons cette approche par 5 exemples diversifiés

(dont ceux du bonus de votre inscription à la newsletter du Blog : « les 7 erreurs de la transmission d’entreprise »)

 

  • Le prestataire de services industriels à l’industrie lourde (BtoB)

Idée : FAIRE CONNAITRE L’OFFRE : faire témoigner les clients de leurs opérations exceptionnelles dans des revues professionnelles

CANAL PARTENAIRE = presse professionnelle 

 Car, dans ce cas, le taux de recommandation est essentiel pour donner confiance à un industriel qui doit choisir un intervenant efficace et qui sécurise l’opération à très forts enjeux techniques, économiques et sociaux.

  • L’éditeur de logiciels pour clientèle médicale spécialisée (BtoB)

Idée : PERMETTRE LA COMPARAISON entre éditeurs de logiciels = rendre les plus gros clients prescripteurs de la solution en créant des groupements d’achat

CANAL = FORCE DE VENTE INTERNE

 Ici, c’est l’évolution du logiciel,

toujours dans le sens d’une plus grande et facile intégration des fonctionnalités,

qui conduit à développer la formule d’abonnement pour les clients du groupement,

– laquelle intègre les nouvelles versions de logiciel

– réalise le meilleur positionnement possible sur le marché

– et maintient la marge à travers l’abonnement.

  • L’éditeur de logiciels grand public pour smartphone (BtoC)

Idée : OFFRIR L’ESSAI GRATUIT limité dans le temps = CANAL INTERNET

 Comme le font la majorité des développeurs de soft, pour intégrer en temps réel les expériences client de produits en béta test

  • La PME de fabrication / distribution d’équipements médicaux de haute technologie (BtoB)

Idée : OFFRIR UN SERVICE D’ASSISTANCE dédié aux chirurgiens de 7h à 22h (interventions programmées)

CANAL = CENTRE D’APPELS

 Il permet d’accéder à tout l’historique de cas d’utilisation pratiqués par des confrères avec les produits du fabricant :

difficultés de mise en œuvre,

– et solutions trouvées et déjà expérimentées avec succès.

  • Le prestataire de services de packaging pour les industriels de la grande distribution (BtoB – BtoC)

Idée : PERMETTRE LES CHANGEMENTS DE COMMANDE jusqu’à H-12 par rapport à la livraison aux entrepôts

 = CANAL DIRECT Client – administration commerciale – atelier de fabrication

 Les acteurs de la grande distribution travaillent en flux tendus, et l’atelier de fabrication, à proximité, dispose d’équipements en sur-capacité par rapport au volume de la demande.

Voilà pour aujourd’hui!

La semaine prochaine : chapitre n°4 : LA RELATION CLIENT

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Passez à l’action : appliquez bien, segment par segment de marché, cette méthode : Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre.

Stratégie de l’immobilier pour la transmission d’entreprise

Quelle est la meilleure stratégie d’immobilier pour la transmission d’entreprise?

Nous n’allons pas traiter ici de toutes les options possibles pour gérer l’immobilier d’entreprise, en général.

Le point de vue qui vous intéresse, ici, dans ce blog, est bien celui de la perspective de la cession de votre entreprise, voire de l’après cession.

Nous allons alors rappeler les principales caractéristiques de la structure juridique fréquemment utilisée, à juste titre, de la Société Civile Immobilière (SCI). Ce n’est pas la seule possible, mais elle présente un certain nombre d’avantages.

Vous allez voir :

– en quoi la structure SCI est intéressante pour la transmission

– quels sont les points importants des statuts d’une SCI pour l’immobilier d’entreprise

– quel est le régime fiscal de la SCI par rapport à votre société

– 3 cas particuliers de stratégie immobilière d’entreprise : crédit-bail, IS, démembrement temporaire

La SCI et la cession d’entreprise

  • EN QUOI LA STRUCTURE SCI EST INTERESSANTE POUR LA TRANSMISSION?

La constitution d’une SCI peut répondre simultanément à plusieurs objectifs

constituer un patrimoine assez sûr, et efficace en vue d’une transmission familiale, par une gestion des parts plus souple que de l’immobilier en direct. La gestion d’une SCI ne demande pas de compétences particulières, à la différence des parts de la société d’exploitation. D’où des donations différentes selon les intérêts des héritiers.

compléter vos revenus en cas de cession et de prise de retraite, à un moment où votre revenu global diminuera vraisemblablement, et votre taux d’imposition sur l’IR aussi.

diminuer le montant total d’investissement à financer pour le repreneur, à une époque où le financement bancaire des acquisitions est de plus en plus tendu. Et les investisseurs particuliers, personnes physiques, associés au repreneur, ne souhaitent pas, en général, acquérir de l’immobilier d’entreprise.

Si l’actif immobilier devient ultérieurement stratégique pour le repreneur, il lui sera toujours possible de vous faire une proposition, avec un crédit différent de celui de l’acquisition de la société d’exploitation (15 ans pour l’immobilier, comparé à 7 ans pour la reprise de l’exploitation).

– enfin, pour mémoire, séparer l’actif immobilier de l’ensemble de l’actif professionnel vis-à-vis des créanciers de l’entreprise.

  • LES POINTS IMPORTANTS DES STATUTS DE LA SCI POUR L’IMMOBILIER D’ENTREPRISE

Son régime juridique est très souple. Pas de statut type. Il faut néanmoins rédiger de façon précise un certain nombre de clauses :

  • L’objet social :

Il doit rester simple et unique : l’administration de biens immobiliers nus, et, a priori, ne pas y adjoindre d’objet commercial : locations d’immeubles équipés, avec ou sans prestations commerciales (sauf dans le cas d’un financement de la SCI par un crédit bail, voir ci-dessous).

Bien évidemment, vous ne pouvez vendre ou hypothéquer l’immeuble sans l’accord des Associés.

La nomination et la révocation du gérant, c’est à dire vous, sont librement fixées par les statuts. Ce qui veut dire que vous êtes libre de prévoir une révocation à l’unanimité, si vous le voulez!

Il faut au minimum 2 associés dans une SCI.

Il est recommandé de ne pas trop « fermer » les règles d’intégration ou de retrait d’associés, au risque de conduire à des blocages ou des conflits dans le temps, notamment si vos héritiers sont associés minoritaires.

  • Pas d’obligations comptables

Il suffit de rendre compte de la gestion de la SCI lors de l’assemblée annuelle des Associés.

Il est conseillé d’affecter, chaque année, les résultats annuels aux Associés, sans mise en réserve, pour éviter d’éventuels problèmes lors de cessions de parts.

Cette simplicité tient essentiellement au caractère civil de la SCI. Si celle-ci était soumise à l’IS (voir ci-dessous), le formalisme est plus important, comme pour une SA.

  • Cessions de parts

C’est un des points les plus importants dans la rédaction des clauses.

Il est conseillé d’imposer l’agrément des cessions de parts (comme des acquisitions), selon une procédure définie dans les statuts.

Les opportunités et objectifs des Associés peuvent différer dans le temps, pendant toute la durée d’existence de la SCI (souvent liée à celle de la société d’exploitation, mais pas toujours).

La cession de parts entraîne nécessairement des formalités : acte notarié ou sous seing privé, dépôt au greffe du Tribunal, enregistrement à la recette des impôts, … etc.

  • LE REGIME FISCAL DE LA SCI PAR RAPPORT A VOTRE SOCIETE

Rappel : il existe essentiellement deux régimes fiscaux : l’un dit de la « transparence » et l’autre de « l’opacité« . Autrement dit, normalement :

– la transparence s’applique aux sociétés de personnes,

– et l’opacité aux sociétés de capitaux.

Mais, dans chacun des cas, il est néanmoins possible d’opter pour le régime opposé : une société de personnes peut, par choix irrévocable, être imposée à l’IS (inversement, une société de capitaux, dans le cas d’une EURL par exemple, peut être imposée à l’IR).

Regardons de plus près le cas courant, c’est à dire une SCI, détenue par vous et des associés, personnes physiques, et imposée à l’IR.

  • Fiscalité des revenus

Les Associés personnes physiques auront leurs revenus de la SCI imposés au titre des Revenus Fonciers.

Il faut rappeler qu’en général, les loyers perçus seront inférieurs aux mensualités de remboursement du prêt contracté pour acquérir l’immeuble.

Et comme les intérêts d’emprunt pour acquérir l’immeuble (voire les parts sociales) sont déductibles des revenus fonciers, cela veut dire que

en début de période de remboursement le montant de revenus fonciers imposés ne sera pas très élevé,

en fin de période de remboursement, caractérisée par une faible part d’intérêts dans la mensualité, le montant et donc l’impôt seront plus importants.

Ce mode de constitution d’un patrimoine immobilier reste néanmoins économique, peu risqué, et permet d’anticiper l’avenir.

Il reste que la fiscalité des revenus fonciers est lourde : tranche d’IR marginale + CSG. Donc particulièrement pour le chef d’entreprise.

  • Fiscalité des loyers de l’entreprise

Les loyers que paie la société d’exploitation sont déductibles des résultats de celle-ci.

A noter qu’ils doivent, néanmoins, correspondre au prix de marché, pour ne pas entacher la validité juridique de la séparation des actifs lors d’une éventuelle action juridique de créanciers vis-à-vis de la société d’exploitation.

  • Fiscalité de la plus-value en cas de cession de la SCI

Elle dépend du statut fiscal des Associés.

Si ce ne sont que des personnes physiques, c’est une plus-value immobilière (et non professionnelle) .

Or le régime des plus-values immobilières des personnes physiques est en pleine mutation.

Actuellement (valeur Loi de Finances 2014) :

– l’exonération totale de la plus-value n’est obtenue qu’après 22 ans de détention (système d’abattement très progressif avec le temps, jusqu’à 22 ans)

– son imposition (avant 22 ans) est maintenant rapporté à votre impôt sur le revenu (IR)

– et dans tous les cas la CSG est due à son taux plein (actuellement 15,5 %) jusqu’à 30 ans de détention.

 

  • CAS PARTICULIERS DE STRATEGIE IMMOBILIERE D’ENTREPRISE

  • Financement de la SCI par un crédit-bail

Système plus compliqué que l’achat par emprunt des personnes physiques, bien qu’il permettre, en général, un financement à 100%.

Les principales conséquences sont :

– les revenus générés par la (sous) location de la SCI à la société d’exploitation sont imposés pour les associés personnes physiques au titre des BNC, et non des revenus fonciers,

la SCI peut amortir le bien acquis, mais cela ne présente pas un grand intérêt, car son résultat est largement déficitaire les premières années

à la fin du crédit-bail (levée d’option)

– il y aura un changement de régime de revenus des Associés, puisqu’ils deviendront Revenus Fonciers tirés d’un bail commercial, et non d’une sous location commerciale

une plus-value professionnelle sera générée, égale à l’écart entre la valeur vénale de l’immeuble et son prix de revient. A noter que l’imposition de cette plus-value pourra être, sur demande formulée au fisc, reportée à la date de la transmission de l’immeuble ou des parts sociales de la SCI.

Il est utile de rappeler que l’un des principaux intérêts du crédit bail lors de la transmission de votre société, est qu’il est transférable intégralement au profit de votre repreneur, sans conditions particulières.

  • Cas de la SCI imposée à l’IS

Ce choix est irrévocable, et il doit être réalisé, de préférence, à la constitution de la SCI, pour éviter des frais supplémentaires.

Les principaux avantages sont de:

– déduire, les droits d’enregistrement, les frais réels, et les amortissements, (mais pas les intérêts d’emprunt, contrairement au régime de l’IR)

– constituer, au final, une économie fiscale importante pour vous, Associé, personne physique entre

– le taux d’imposition sur les sociétés d’une SCI soumise à l’IS

– et le taux d’IR + CSG, pour une SCI soumise à l’IR.

  • Démembrement temporaire de l’acquisition de l’immeuble

C’est la solution d’optimisation fiscale tant pour vous que pour votre société. La moins courante, certes, à ne mettre sur pied qu’avec les conseils d’un homme de l’art.

Son principe est le suivant :

– la SCI n’acquiert que la nue-propriété des murs

– la société d’exploitation acquiert l’usufruit temporaire des murs (limité à 30 ans, voire inférieur, en fonction de votre objectif de départ à la retraite, par exemple)

Pendant la durée du démembrement (exemple : 15 ans) le fonctionnement est caractérisé par :

– la SCI ne touche pas de revenus (donc pas d’imposition pour les Associés), mais deviendra propriétaire des murs à 100% à l’extinction de l’usufruit. Merveilleux placement net d’impôt!

– la société d’exploitation ne paie pas de loyer, emprunte pour acquérir la valeur de l’usufruit, mais peut l’amortir, et déduire tous les frais d’acquisition. Au total une solution plus économique que de payer un loyer!

A l’issue de la période de démembrement, la SCI pourra donner l’immeuble à bail à la société, et ainsi générer des revenus complémentaires aux Associés, dans des conditions fiscales plus favorables, une fois le financement terminé.

Pour le calcul de cette valeur de l’usufruit je vous invite, encore une fois, à consulter le Blog du Patrimoine

ALERTE (au 15 Novembre 2012) : il semblerait que le fisc s’intéresse beaucoup à cette solution, d’où un Projet de Loi Finances rectificatif (avec application imminente) qui remettrait en cause ce dispositif. Comme toujours, suivez l’actualité patrimoniale et fiscale sur le Blog du Patrimoine.

Conclusions :

Concernant votre transmission d’entreprise à venir, s’il est bien un sujet stratégique c’est votre immobilier. Anticiper votre cession est alors une règle d’or en la matière.

Posez moi toutes les questions relatives à ce sujet!

Vous aurez alors toutes les informations pour optimiser votre stratégie d’immobilier pour la transmission de votre société.

A bientôt. Jacques Jourdy.

Guide pratique pour la transmission d’entreprise

Je vais vous parler d’un guide pratique pour la transmission d’entreprise à partir d’un guide pour la reprise. Pourquoi, me direz vous?

Tout simplement parce qu’il est très important, pour vous, de bien connaître la disposition d’esprit et les réflexes que vont avoir chacun de vos candidats à la reprise de votre entreprise.

En effet, rien de tel que d’adopter le point de vue de votre interlocuteur, pour garder votre sérénité par rapport à ses questions, ne pas celles-ci prendre pour des menaces (sur son intérêt pour votre entreprise), ou une preuve de scepticisme (notamment sur la valeur de votre PME).

Quand bien même vous lui aurez fait parvenir un excellent dossier de présentation, s’il ne baigne pas déjà dans ce milieu professionnel, il en a peut-être des idées reçues (positives ou négatives) qui ne correspondent pas à votre présentation de la réalité.

A vous de l’impressionner par votre « business plan pour la transmission de votre entreprise »

C’est pourquoi il est intéressant de connaître les méthodes et outils utilisés par les repreneurs d’affaire.

Je vous recommande donc la lecture de l’un des ouvrages les plus complets sur le sujet :

Ce livre est composé de 3 parties :

  • la conduite du projet

  • le montage juridique et fiscal

  • le montage financier

En fait, ici, seul le premier chapitre va vous intéresser.

Ce qui veut dire que vous pouvez aussi télécharger la version e-book, pour 30 % moins cher, en cliquant sur le lien ci-dessous :

Vous aurez ainsi 80 pages détaillant le 1er chapitre, ce qui se lit facilement en version numérique (pdf), comme le document sur le Business plan de Guilhem Bertholet

Que faut-il en retenir ?

  • QUELLES SONT LES VALEURS MOYENNES DU REPRENEUR D’ENTREPRISE

Ils proviennent de plusieurs sources, dont les principales sont :

  • L’Association CRA

L’Observatoire CRA de la transmission des PME – PMI fait état des résultats statistiques suivants sur son panel de cédants et repreneurs :

– 1 repreneur sur 2 reprend une entreprise dans son département, et 1 sur 4 dans sa région,

1 repreneur sur 2 déclare disposer de 100 à 300 K Euros d’apport personnel, et 1 sur 4 de 300 à 1000 K Euros,

– l’effectif moyen des entreprises reprises est de 11 personnes (en baisse par rapport à avant),

– le CA moyen se situe à 1 650 K Euros, et la valorisation moyenne à 750 K Euros

Ceci pour vous faire prendre conscience que si les paramètres de votre entreprise s’écartent sensiblement de ces moyennes, il ne sera pas étonnant que vous ayez besoin d’un peu plus de temps (voire de moyens externes) pour avoir une bonne sélection de repreneurs qui sortent de ces moyennes.

  • OSEO

Cet organisme a réalisé des études, notamment, sur les raisons d’échec de reprises :

Trois ratios discriminants sont à prendre en compte

– le ratio de prix de vente / résultat net moyen retraité : au delà de 7, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

– le ratio dividende / résultat net moyen retraité : au delà de 70 %, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

– le ratio endettement moyen-long terme cumulé (société cible +holding) / capacité d’auto-financement : au delà de 4, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

Cela ne veut nullement dire que si votre entreprise est dans ce cas, vous ne trouverez pas de repreneur, mais simplement qu’il va vous falloir argumenter serré pour convaincre votre repreneur de la viabilité de la transaction, car il sera mis en garde par tous ses conseillers sur ces valeurs limites de ratios.

  • COMMENT UN REPRENEUR ETABLIT LE DIAGNOSTIC DE VOTRE ENTREPRISE

Il procède, en général, en 2 temps :

  • le pré-diagnostic économique

interne : le métier, l’offre, les chiffres clés de l’activité, et l’organisation (juridique et opérationnelle)

externe : le marché, la concurrence, l’intensité concurrentielle, les barrières à l’entrée, les substitutions possibles, …

Rien que du très classique. Le problème vient plutôt du fait que les repreneurs, bons élèves des méthodes de rachat d’entreprise -:), appliquent à la lettre, un peu scolairement, la méthode d’analyse, fonction par fonction, chacune déconnectée des autres.

Or le problème majeur est qu’ils n’arrivent pas toujours à adopter une vision globale, qui, seule, permet de projeter l’avenir possible de l’entreprise.

  • le pré-diagnostic financier

 Il repose classiquement sur les ratios suivants :

  • Fonds propres / total bilan > 25 %
  • Dettes MLT < 4 fois la CAF
  • Trésorerie > 1 mois de CA TTC
  • la pré-valorisation

De même des ratios standards influencent les repreneurs :

  • Prix = 6 fois le RN
  • Prix = 2 fois les CP
  • Prix = 3 fois l’EBE
  • Prix = 4 fois la CAF

En fait, le repreneur est souvent mal informé sur les véritables facteurs clés de succès de votre entreprise, tant qu’il n’a pas eu le 1er rendez-vous. Il s’est souvent limité à une lecture simpliste des chiffres clés du bilan et du compte de résultats.

C’est pour cela que vous vous distinguerez de la compétition entre les dossiers d’acquisition par le fait d’avoir bâti un véritable Business plan, lui donnant toutes les clés pour ajuster son offre de reprise.

  • LES METHODES D’EVALUATION 

Très classiquement, au moins les méthodes suivantes lui sont présentées :

  • la valeur de rendement

La société est valorisée en multipliant sa rentabilité annuelle par un coefficient (en général entre 4 et 7) sur la moyenne pondérée des 3 derniers exercices. Méthode qui ne tient pas compte de la structure financière.

  • la valeur patrimoniale

On obtient l’actif net comptable par différence entre l’ensemble des actifs et l’ensemble des dettes, sachant qu’un certain nombre de postes sont réévalués ou dépréciés (en particulier en fonction du fonds de commerce). Méthode trop statique.

  • la méthode de l’EBIT

Valorisation obtenue à partir :

– du Résultat d’Exploitation multiplié par un coefficient compris entre 4 et 6

– avec intégration de la trésorerie nette (active – passive)

– et intégration des dettes financières

Méthode qui pallie chacun des inconvénients des méthodes précédentes, mais qui reste trop linéaire, sans perspective de développement.

  • la méthode « DCF »

Valorisation sur la base des futurs cash-flows dégagés, actualisés par un taux qui tient compte du risque et du rendement attendu, en général sur une période de 5 ans.

C’est une méthode, plus complexe, et de fait peu prisée par les entrepreneurs.

C’est pourtant la plus pertinente, pour peu qu’elle s’appuie sur un dossier précis de scénarios d’avenir, supportés par des business plans approfondis.

Reste que dans la réalité, le repreneur calcule aussi, souvent, son prix d’offre, à partir de  :

– ses réelles capacités d’apport  … limitées -:)

– la trésorerie qui peut être remontée à la holding de tête

– et la capacité de remboursement de la société à racheter

Le problème majeur de cette dernière vision est qu’elle est hybride et dépend des capacités actuelles du repreneur (qui n’ a aucun lien avec la rentabilité de l’entreprise à céder), et de celles de la société en son état actuel, et non futur.

Conclusion :

D’expérience, la meilleure méthode à mes yeux est celle du DCF, mais elle exige de travailler en profondeur les déterminants du succès de l’entreprise sur les 5 prochaines années.

Quel est votre avis sur la question? Dites le moi dans le commentaire, ci-dessous..

En tout cas vous aurez maintenant toutes les armes pour mieux comprendre votre repreneur grâce à ce guide pratique pour la transmission d’entreprise.

A bientôt. Jacques Jourdy.

Plus de formation en transmission d’entreprise!

Bonjour,

Je trouve qu’il faudrait plus de formations pour la transmission d’entreprise, je l’entends au sens PME (industries, services, distribution), qui soit accessible et disponible sur internet.

Il est facile de trouver nombre de formations pour la reprise d’entreprise, et, a fortiori, la création d’entreprise, mais pas assez pour la transmission.

Je me suis livré à un exercice consistant à faire le tour des principaux sites sur Internet pour faire ce constat.

Vous en trouverez les images dans la video ci-dessous :


  • PLUS DE FORMATIONS POUR TRANSMETTRE VOTRE PME

Comme vous venez de le voir, les 3 sujets, par ordre d’importance décroissante sur les sites, sont :

  1. la création d’entreprise

  2. la reprise d’entreprise

  3. la transmission d’entreprise

Les principaux organismes traitant des cessions et acquisitions de sociétés sont elles mêmes focalisées sur la reprise d’entreprise. Pourquoi?

Tout simplement parce que les besoins en informations, conseils, et donc formation, sont beaucoup plus importants pour une population qui cherche à acquérir une entreprise, bien souvent pour la première fois. Comme pour la création d’entreprise.

La plupart des candidats à la reprise d’entreprise ont déjà une expérience de direction générale, mais le plus souvent dans le cadre d’une société d’une certaine taille, où ils étaient salariés.

Ils veulent donc pouvoir voler de leurs propres ailes, mais

– ils ont des connaissances parfois limitées en finances, et plus généralement en montages financiers, or il y a prise de risques,

– ils n’ont que très peu de connaissances juridiques et fiscales, liées au montage de sociétés, et cela engage leur patrimoine

– et, enfin, aucune expérience en rachat d’entreprises, mis à part le cas minoritaire des dirigeants ayant déjà réalisé des acquisitions externes.

D’où le besoin d’être conseillé, voire assisté par un conseil spécialisé.

  • BESOIN DE FORMATIONS POUR LES ENTREPRISES A VENDRE

Et pour vous, futur cédant?

On serait tenté de croire qu’il n’en est pas de même, puisque :

vous connaissez par coeur votre entreprise, en ayant assuré tous les rouages d’une société, ayant aujourd’hui une valeur sur le marché

vous avez bien conscience de la valeur de votre société ( … et peut-être un peu trop??? par rapport aux autres éléments de la transmission)

Mais mon expérience prouve l’inverse!

– ne serait ce que pour la recherche de candidats : c’est un exercice que  vous avez rarement tenté, si ce n’est jamais, tant cela vous a paru prématuré, ou tout simplement dangereux pour la confidentialité que cela nécessite.

– ensuite pour le manque d’expérience sur l’art de bâtir un bon dossier de présentation de votre société, de façon complète et objective. Ce qui n’a rien à voir avec une présentation de type commerciale, marketing. Il faut ici « démonter » tous les rouages de l’entreprise comme vous ne l’avez jamais fait. Etre précis, objectif, cohérent d’un bout à l’autre du dossier de présentation.

– et, enfin, pour un exercice, bien curieux, qui consiste à élaborer des « futurs possibles » pour votre PME, qui ne sont pas forcément ceux que vous auriez souhaité conduire vous-même! Néanmoins ce sont ces scénarios d’avenir qui vont intéresser, ou non, vos candidats repreneurs.

Je vous invite à relire l’article sur le « dossier stratégique de transmission »

  • DE NOUVEAUX MODULES DE FORMATION POUR BIEN TRANSMETTRE VOTRE ENTREPRISE

C’est bien l’objectif de ce blog!

Souvenez-vous de mon premier article : « Comment changer les pratiques de la transmission d’entreprise »

J’ai plein d’idées sur le sujet et la manière de les réaliser.

A titre d’exemples :

  • Sélection des candidats repreneurs

– comment préciser les points obscurs d’un C.V.?

– comment cerner les motivations du projet cible du candidat?

– comment évaluer le fit entre le projet du candidat et votre entreprise?

– …..

  • Dossier stratégique de transmission

– comment mettre en relief les spécificités de votre entreprise en termes d’activités et ressources?

– comment démontrer la pérennité des forces de développement de votre entreprise malgré votre départ?

– comment construire les scénarios d’avenir et les chiffrer raisonnablement?

– …..

  • Techniques de négociation de la vente d’entreprise

– quels sont les éléments de base « non » ou peu négociables par votre repreneur?

– quelle tactique concernant la négociation du prix principal?

– que négocier sur les éléments complémentaires de la négociation : période d’accompagnement, immobilier, Garantie d’actif et de passif, …..?

– ……

Mais le plus important est de proposer des méthodes et outils qui correspondent à vos attentes précises.

Quelles sont-elles? Sur les points que j’ai cités en exemples, ou bien d’autres?

A vous de me le dire dans le commentaire, ci-dessous (Leave reply)!

Je vous y répondrai personnellement, et en tirerai des points communs parmi toutes vos questions.

Ainsi se bâtira un ensemble de micro-formations, ciblées, modulaires, répondant à chacun de vos besoins de formation pour la transmission de votre entreprise.

A vous lire bientôt.

Jacques Jourdy.

Les 10 étapes clés d’une vente de PME!

Voici une excellente video sur les 10 étapes d’une vente de PME.

Promue par la Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Essonne, cette video est extraite d’un film réalisé, de façon très professionnelle, par un groupe d’acteurs amateurs figurant les principaux rôles dans une vente de PME.

C’est très bien fait, et je vous recommande de la découvrir.

C’est fait très sérieusement, et il y a aussi de l’humour et du suspense …

Cliquez ici

Cela ne prend que quelques minutes. Les étapes mises en scène sont :

  • ETAPE 1 : LA DECISION DE VENDRE UNE PME

  • ETAPE 2 : LA PREPARATION DE LA VENTE DE PME

  • ETAPE 3 : LE DOSSIER DE VENTE DE PME

  • ETAPE 4 : LE CHOIX DU REPRENEUR

  • ETAPE 5 : LE CONSEIL VENDEUR

  • ETAPE 6 : LE CONSEIL ACHETEUR

  • ETAPE 7 : LA NEGOCIATION FINALE DANS LA VENTE DE PME

  • ETAPE 8 : LA DEMANDE DE FINANCEMENT DE REPRISE DE PME

  • ETAPE 9 : LA GESTION DE PATRIMOINE APRES LA VENTE DE PME

  • ETAPE 10 : LA SIGNATURE

Maintenant, voici mes commentaires personnels, sur chaque étape, dans cette deuxième video, personnelle, des

10 commandements pour optimiser la vente  de PME

 

(Version podcast tout en bas de l’article)

Vous devez aussi relire

– l’article sur le « Dossier stratégique de transmission d’entreprise »

– celui sur le « Business plan pour mieux transmettre votre société »

– et la « Stratégie d’immobilier de votre transmission »

Après lecture des 2 videos, oui, vraiment les deux, je vous le recommande, faites moi part de votre avis, dans un commentaire, et posez moi toutes vos questions!

Car vous devez tout faire pour optimiser les 10 étapes clés de la vente de votre PME!

A bientôt. Jacques Jourdy.

Anticipez votre cession d’entreprise!

Bonjour,

Une belle histoire pour anticiper votre cession d’entreprise.

Sauf qu’au départ, le cédant croyait pouvoir vendre son entreprise en l’état, tout de suite …

Rien que du « vécu »!

Voici :

Jean-Paul, contacté par téléphone en tant que prospect, il y a déjà plusieurs années, me rappelle pour me demander si je suis toujours dans le business de transmission d’entreprise.

Agé de 57 ans, et prêt à partir en retraite – ayant commencé très jeune – il possède une belle affaire de prestations de services industriels dans la vallée de la Seine, qui réalise environ 4 Millions € de CA.

Rendez-vous est pris pour une visite de son installation : ateliers, bureaux, hangars, surfaces et équipements de bon niveau.

Première remarque : la capacité maximale d’utilisation des outils n’est pas atteinte.

  • LES TRAVAUX A FAIRE AVANT LA CESSION

Nous faisons le tour d’horizon de l’activité, du marché, de la concurrence, des compétences internes, de la politique commerciale (élaboration des devis / demandes d’intervention), des outils de gestion des commandes, heures passées, facturation, … etc.

Les deux premiers constats importants sont validés par Jean-Paul :

  1. Une division d’activité est gérée par un fils, qui n’a pas de lien avec l’activité principale : à séparer physiquement, économiquement, donc du point de vue capitalistique
  2. Un diagnostic d’environnement est nécessaire : annexes du bâtiment principal pas aux standards de la profession

Nous sommes d’accord pour entamer ces 2 actions et les compléter par la constitution du dossier stratégique de transmission.

Mais il est clair que cela demandera environ un an avant que les deux principaux « chantiers » soient terminés – surtout le premier.

Et alors seulement la mise en vente pourra se faire …

Jean-Paul déçu, mais convaincu.

  • LE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL AVANT LA CESSION

Peu de temps après, l’entreprise intervenant pour le diagnostic d’environnement confirme la nécessité de travaux assez lourds concernant l’installation de chauffage située près des transformateurs électriques : étanchéité imparfaite des cuves de fuel, due à la vétusté des équipements et au travail du sol à proximité du fleuve.

Du gros-oeuvre est planifié, ce qui rajoute quelques mois de délai, pour ne pas trop perturber l’exploitation (intervention prévue pendant la période de congés).

Pendant ce temps, le travail réalisé sur le dossier stratégique fait ressortir une situation très saine, mais qui pourrait être encore améliorée du point de vue commercial : augmenter le volume (pas la rentabilité, déjà très bonne) des commandes, en accroissant très légèrement le rayon d’action géographique des équipes intervenant sur site des clients

L’équipe commerciale est alors sollicitée pour relancer d’anciens clients, et surtout démarcher de nouveaux prospects bien ciblés, compte tenu des analyses de gestion démontrant l’excellente compétitivité de l’entreprise sur un certain type d’interventions.

Bref, au bout de 8 mois, le résultat de cette opération commerciale est là (conjoncture aidant ou pas?) : Sur 12 mois glissant près de 800 000 € de plus dans le carnet de commandes!

  • MIEUX VALORISER VOTRE CESSION D’ENTREPRISE

Mais une croissance de 20 % du CA, à structure quasi constante, est hautement rentable : la prévision de résultat annuel est ainsi quasi doublée!

Et comme cette activité est assez récurrente, vu la qualité d’intervention de l’entreprise appréciée par les grands clients industriels, cette performance est clairement reconductible sur les exercices à venir.

Et donc … la valorisation de l’entreprise est pratiquement doublée par rapport à la première évaluation faite au début de l’histoire.

Le coût des « travaux » (séparation de l’activité « parasite », et conformité des installations) non seulement est largement amorti par ce nouveau niveau de performance, mais, surtout, rend l’entreprise beaucoup plus attractive.

Et, effectivement, il ne m’a pas été difficile de présenter 3 repreneurs très intéressés à la reprise de cette affaire.

La cession de l’entreprise a été finalisée tout juste 3 mois après la proposition n°1 retenue par Jean-Paul.

Conclusion : N’attendez pas le moment de la mise en vente pour re-découvrir des points noirs auxquels vous vous êtes habitués.

Votre repreneur, lui, n’aura pas envie de s’encombrer de ces inconvénients.

Ou bien il en profitera pour durement négocier votre prix à la baisse …

ANTICIPEZ! ANTICIPEZ VOTRE CESSION D’ENTREPRISE!

A vous lire dans les commentaires.

Jacques Jourdy.