3 ans pour développer votre PME avant de la vendre

Vous avez 3 ans devant vous pour encore développer votre PME avant de la transmettre.

3 ans pour développer avant de vendre

3 ans pour développer avant de vendre

Pourquoi la développer encore puisque vous allez devoir la vendre ?

A tout point de vue : garder un dynamisme indispensable à sa compétitivité, pour tous vos collaborateurs, et pour mieux, et plus facilement, la vendre, dans 3 ans.
En effet, s’il y un développement significatif sur les 3 dernières années, ce sont celles-là qui vont servir de base à la valorisation.
Et au delà de son prix, elle sera d’autant plus attractive pour les candidats repreneurs.

Pour cela, regardez ce que des entrepreneurs dynamiques peuvent réaliser en 3 ans, depuis qu’ils ont repris une entreprise.
Ce sont les Lauréats des Trophées CRA 2015 au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.
Ils sont dans des secteurs très variés :

Fidelem, fabricant de plans de travail stratifiés pour cuisinistes et menuisiers

Byg Informatique , éditeur de logiciels pour plateaux d’analyse biomédicale

Maison Boulanger, boulanger et pâtissier

Inicidence, édition d’objets design pour la maison et la vie quotidienne

Ils ont en commun d’avoir travaillé sur 4 axes, qui peuvent aussi s’appliquer à votre activité.

1. Le développement commercial et marketing des 3 prochaines années avant transmission

Quels que soient les progrès que vous avez réalisés jusqu’à maintenant en termes commerciaux et marketing, il faut absolument que vous continuiez cette croissance du Chiffre d’Affaires.
Elle est primordiale.
Pour continuer à motiver vos collaborateurs, qui ne doivent pas craindre l’avenir, ni votre prochain départ, dont ils doivent se douter si vous approchez de la retraite.
Pour l’ensemble de vos partenaires économiques (fournisseurs, clients, sous-traitants, financiers, …) il est important que vous apparaissiez comme un acteur dynamique, et plus que la moyenne de votre secteur.
Enfin pour vos futurs repreneurs qui préféreront une entreprise à potentiel plutôt qu’une entreprise à redresser.

2. Le positionnement et l’innovation produit à développer avant de vendre

L’innovation produit reste un moteur de croissance irremplaçable.

Elle assure votre place dans la concurrence actuelle.

Il y a toujours de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés à conquérir, d’où que vous partiez.
Cela paraît naturel dans des domaines techniques où les évolutions technologiques se succèdent à un rythme toujours accéléré, ou bien dans des domaines touchés par les effets de mode.

Mais cela l’est également pour des métiers très traditionnels comme la boulangerie.

Participer à des concours, remporter des prix vous forcent à innover.

Vous en retirerez des profits , au moins en termes d’image à court terme, on parlera de votre entreprise.
A moyen terme, vous gagnerez aussi de nouveaux clients-marchés, car tous cherchent toujours des fournisseurs plus inventifs.

Votre entreprise sera d’autant plus attractive le jour de la vente.

3. La qualité et le développement humain avant de céder votre PME

Là aussi, que la qualité soit jugée au niveau des produits finis, ou de l’excellence des hommes qui la composent, les processus de conception, fabrication, livraison, installation, la qualité de la formation, de l’entraînement de vos hommes à une performance toujours plus fiable feront de votre entreprise une référence dans votre milieu.

Une bonne gestion appliquée à ces fondamentaux doit vous permettre de dégager une bonne rentabilité, gage de nouveaux investissements et développements de votre entreprise.

Après un premier examen des vos bilans et résultats, un repreneur avisé saura toujours sentir cette qualité de fonctionnement et d’engagement des hommes dans la dynamique de vote entreprise.

4. Le développement international de votre entreprise avant cession

Point décisif qui caractérise toutes les PME françaises qui réussissent, c’est l’internationalisation de leur activité.

Encore une fois, certains secteurs d’activité semblent s’y prêter plus ou moins.

Mais l’exemple de la boulangerie de Lorraine est là pour nous le montrer.

L’internationalisation est en fait un merveilleux test d’adaptabilité : il faut comprendre les goûts étrangers, les modes de vie, les critères d’achat et d’usage, … autant de paramètres qui peuvent différer de la demande nationale.

Le faire et y réussir démontrent alors bien la capacité de l’entreprise à vite s’adapter, ce qui est devenu aujourd’hui un facteur essentiel de la compétitivité.

Conclusion :

Vous avez déjà réalisé bon nombre de points de progrès de votre entreprise sur ces 4 dimensions clés du développement et de la réussite.

Si vous vous prenez à temps pour la transmission de votre entreprise et souhaitez le faire dans les meilleures conditions, alors vous connaissez ce qui vous reste à faire : développer, développer, … comme vous ne l’avez encore jamais fait dans votre entreprise.

Ce sera votre dernière ligne droite pour en maximiser la valorisation et son attractivité.

Action :

Procédez par ordre, car il difficile de se battre sur tous les fronts à la fois.

Ce qui compte ce ne sont pas seulement vos priorités personnelles : ce sont les capacités de vos collaborateurs à se mobiliser sur l’un de ces enjeux très rapidement et de façon efficace, sans freins.

A vous de jouer.
Le temps est compté.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt

Vous savez comment développer votre PME pendant 3 ans avant de la vendre.

Et pourquoi pas vendre à un de vos concurrents

Et pourquoi pas vendre votre PME à un de vos concurrents ?

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents?

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents?

Dans l’intention de vendre prochainement, vous vous êtes sûrement défini un profil type de votre successeur. Certes.
Mais s’il tardait à venir ce repreneur idéal, quel serait votre plan B ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents ?

Idée souvent rejetée a priori, « c’est lui faire un cadeau », « je ne peux pas faire cela à mon personnel », … etc.!

Mais regardez bien les avantages et les inconvénients de cette solution, qui n’est pas théorique, car vous avez forcément un concurrent en face de vous !

  • Les enjeux d’une transmission de votre PME à un concurrent

N’avez vous jamais réalisé d’acquisition externe ?
Auquel cas, c’est bien ce qu’a dû vivre votre cible.
Dans une acquisition externe, le bénéficiaire n’est pas seulement l’acheteur.
Etre racheté par une autre entreprise, qu’elle soit directement ou indirectement concurrente, reste toujours la même problématique : quel est l’intérêt d’une telle solution pour la pérennité, mieux, le développement de l’activité, et de son personnel ?
Soyez sûr d’une chose : si cette fusion fait sens sur le plan technique, commercial, donc économique, la solution financière se trouvera d’elle-même : il suffit que votre cible ait une situation financière positive et que votre business plan, monté à deux, soit présenté à un financier, qui saura voir l’intérêt de l’opération, pour que l’opération se fasse rapidement.

  • Vous vendre à un concurrent est une solution financièrement sure

Le financement est facilité, et c’est aussi une solution plus rapide, moins aléatoire que la vente à un repreneur physique …
Mettez de côté, pour un temps, toutes les idées reçues des inconvénients d’un rachat par un groupe industriel : économies d’échelles sur des fonctions support entraînant des suppressions de postes, arrêt d’activités n’appartenant au cœur de métier ….
Une fusion avec une entité non disproportionnée par rapport à la vôtre, et présentant des complémentarités réelles (clientèles géographiques, équipements, canaux de distribution, méthodes d’acquisition de clientèles, gamme d’offre, … etc.) peut constituer une véritable nouvelle chance pour votre PME, à laquelle vous tenez tant.
Il n’en résultera pas automatiquement que des conséquences négatives.
Ou bien elles seront bien marginales par rapport à tous les côtés positifs.

C’est à vous de vous préparer psychologiquement à une vente à un concurrent

  • Que faire pour vous y préparer, vous et votre entreprise ?

Pourquoi ne prendriez vous pas vous-même l’initiative d’un contact auprès de celui, concurrent, qui vous semblerait le meilleur parti ?
Avec tact, sans tout dévoiler de votre plan à échéance.
Mais, dans un premier temps, pour mieux tester la complémentarité des compétences, des activités, proposer un terrain de développement commun, ce qui vous permettra de mieux vous connaître, et vous respecter, et le jour venu, envisager le rapprochement ?
Ce sujet idéal de collaboration doit se situer à la frontière de vos positionnements actuels respectifs, mobiliser des ressources supérieures à chacune des vôtres, et représenter néanmoins un enjeu d’avenir d’importance.
Certes, ce n’est pas un cas gagnant à coup sûr …
Mais c’est comme un développement produit : tout ne marche pas du premier coup !

  • Vous devez préparer stratégiquement votre équipe de collaborateurs à un éventuel rapprochement avec un concurrent.

Maintenant pour votre équipe : comment présenter les choses ?

Il faut partir du principe que vous n’avez pas commis l’erreur de communiquer toujours une vision négative de vos concurrents : les hommes à abattre !
Non, j’espère que vous avez su imposer le respect des concurrents, du moins de ceux qui le méritent. Et il y en a toujours.
Démontrez alors à vos collaborateurs l’analyse que vous avez faite de la concurrence, les enjeux de demain, et le fait que vous n’avez pas intérêt à rester seul dans la bataille. Leur avenir en dépend aussi.
Comprenne qui pourra sur vos intentions d’ici la retraite.
Mais c’est bien pourquoi vous devez initier ce type de manœuvre bien avant votre dernière année d’activité … !

Conclusions :

1) Même si l’attachement à votre entreprise a été très grand, a fortiori si elle est familiale, et de plus, depuis plusieurs générations, la vendre à un concurrent n’est pas une trahison ! Ce n’est peut-être que du bon sens économique !
2) Si cette éventualité vous vient à l’esprit, faites en sorte de ménager cette opportunité, et de la cultiver pendant quelques années avant de vendre. Elle pourrait vous tirer d’affaire plus vite que vous ne le croyez.

Merci de votre attention.
A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Crédit photo : © freshidea – Fotolia.com
Réfléchissez bien à pourquoi ne pas vendre à un de vos concurrents

Vendre votre PME même en situation de Plan de continuation

Comment arriver à vendre votre PME, même en situation de Plan de Continuation? …

Je ne vous souhaite pas cette situation !

Mais l’issue de cette aventure est instructive …

Et elle peut arriver plus vite que vous ne le voudriez, malheureusement …

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Premier temps : la reprise d’une PME industrielle

  • Le long chemin de la prospection … et du deal définitif

C’est l’histoire de Michel.

Carrière dans de grands groupes industriels, il décide à 50 ans de reprendre une PME industrielle.

Il cherche pendant plus de 2 ans :

– il commence par suivre le stage Repreneurs du CRA

– il fréquente pas moins de 7 groupes de repreneurs

–  il examine plus de 60 dossiers, rencontre ces 60 cédants, fait des propositions appuyées d’un Business Plan à 10 d’entre eux.

– 7 cédants abandonnent leur projet de vendre au bout de 6 mois …les 3 autres offres faites par Michel ne sont pas agréées par les vendeurs …

Au total près de 4 000 lettres envoyées …

  • Ce n’était pas la cible de reprise idéale … mais il fait faire avec

Finalement il acquiert une PME de travaux neufs et de maintenance pour industries lourdes, qui réalise environ 30 M € de CA, mais …

dont 70 % du CA et, 100 % de l’EBE, proviennent d’une partie d’activité appelée à disparaître (d’Europe) prochainement : industries navales…

Le cédant en voulait 10 M €.

Michel négocie et l’acquiert pour un prix cash bien inférieur, plus un earn-out important (complément de prix lié aux résultats futurs) sur la partie hautement rentable, mais condamnée à terme.

Une première phase de croissance euphorique

  • La nouvelle orientation stratégique de l’activité

Michel relève le 1er défi qui consiste à gérer ce changement de portefeuille d’activités.

L’activité pérenne (hors naval) représentait 10 M € à l’origine.

Par diversification des clientèles (croissance dans le nucléaire),

recrutement de professionnels expérimentés (1 cadre par mois !),

restructuration du Comité de Direction (auparavant inexistant),

l’entreprise triple son CA en 4 ans !

Eté 2008, l’entreprise atteint les 30 M €.

  • La fin accélérée de l’activité hautement bénéficiaire

Pendant ce temps le secteur naval périclite en Europe, et tous les chantiers partent en Asie du Sud Est.

Le cédant, voyant l’activité s’effilocher à toute vitesse, a voulu néanmoins, à 3 reprises renégocier l’earn-out…

Procédure au Tribunal de commerce.

Michel a tenu bon, et trouve, finalement qu’il a été même trop généreux dans son calcul initial.

Arrive alors la crise de 2008 …

Tous les industriels arrêtent les travaux neufs, sauf cas urgent, et ne restent que les chantiers de maintenance.

Les dernières commandes d’ingénierie de début 2008 ne sont pas remplacées.

  • Le dépôt de bilan

Plan social.

Elaboration du Plan de continuation en 2009.

Il ne sera accepté qu’en … 2011 (18 mois après).

Commence la période d’observation avec l’administrateur judiciaire

un monde inconnu pour Michel,

et que je ne vous souhaite pas de connaître, tant il est éloigné des comportements professionnels auxquels vous êtes habitués.

La survie en période de redressement judiciaire …

  • Le stress des difficultés de trésorerie :

Le métier d’ingénierie est très risqué dans la grande industrie.

Les devis sont très coûteux, bien que gratuits, et sans différenciation possible.

A cette époque Michel constate un comportement inique des acheteurs, non techniciens, et sans appui technique pour autant, qui achètent ce savoir faire « au kilo », en comparant les ratios de chaque proposition, et ne gardant que les meilleurs de chacun, sans aucune logique d’ensemble.

Mauvaise foi croissante, même, provenant de grands clients, anciens : la dernière tranche de paiement, en général de 20 à 30% du marché, fait l’objet d’un quasi chantage au non paiement …

Cela finit au tribunal quand Michel veut se faire payer. Mais 5 ans après !

  • Le savoir faire acquis par Michel lors de la période d’observation :

Un recours a été présenté par les syndicats aux prud’hommes … 5 ans après, c’est à dire au delà de la période de classique de 3 ans de la GAP.

En fait il aurait fallu négocier à l’époque une GAP de 5 ans.

(Aujourd’hui, ces recours sont limités à 3 ans). Coût supplémentaire : 500 k €.

Ce qu’il faut faire pour préserver au mieux la trésorerie : Ne plus payer les fournisseurs, et déposer le bilan juste avant la paie.

La durée d’une procédure de licenciement est toujours plus longue que prévue : dans la pratique cela fait 1 an au total.

S’en suit la gestion de la trésorerie à la semaine, voire au jour le jour : recettes et dépenses, consignées par l’administrateur judiciaire.

Recommandation : faire des prévisions pessimistes, pour pouvoir toujours les dépasser, et rassurer les interlocuteurs.

Tout faux pas est fatal dans la période d’observation.

Puis, sans prévenir, arrivent des pressions fortes de l’administrateur judiciaire auprès du Tribunal pour vendre la société, d’autant plus qu’il prétend avoir des offres potentielles de grands groupes …

Michel se bat comme un diable pour convaincre le Tribunal du sérieux de son plan.

Etre pédagogue, communiquer, démontrer sa foi dans l’avenir : voilà ce qu’il faut faire pour ne pas voir sa société se faire souffler par des rapaces qui attendent …

Avoir toujours un plan d’actions correctives à chaque annonce de mauvaises nouvelles : résultats insuffisants, créance client non honorée, …

La revente d’une position stratégique pour de grands groupes ….

Michel est exaspéré par tous ces comportements : administrateurs, industriels, personnel toujours payé à l’heure mais ne comprenant rien à l’économie de la société …

Il se fait traiter d’incompétent, de patron qui ….

  • Il met en vente sa PME encore en plan de continuation en Mars 2011

Activité recentrée à 80% sur EDF nucléaire.

Contrats pluri-annuels de 2 à 7 ans, assurant 70% du CA

CA de 6 à 7 M €, mais résultat négatif, 110 personnes, 5 M € de dettes encore.

Mission impossible ?

C’est que lui disent tous ses conseils autour de lui.

Michel s’accroche.

Il comprend qu’il faut faire rêver le repreneur, qui, lui, a un objectif stratégique : racheter une telle position en France, alors qu’ils ne sont plus que 2 sociétés en France sur ce marché.

Les grands groupes étrangers achètent très cher de telles positions stratégiques.

C’est ce qui fut fait, finalement, à l’été 2012 !

Ouf !

Conclusion :

Même si vous voyez arriver, même avec anticipation, une crise touchant votre secteur, le temps travaille contre vous très vite.

Adapter la structure et les dépenses à la perte, parfois brutale, de rentrées d‘argent, demande toujours beaucoup plus de temps que prévu.

Or tout est une question de trésorerie!

Et le dépôt de bilan arrive très vite …

Action :

Même dans une situation dramatique, il faut faire peser tout votre poids sur le nouvel axe stratégique prometteur d’avenir.

Cela a été la seule chance de Michel pour s’en sortir !

Alors positionnez vous bien sur de tels nouveaux axes de développement, quand il est encore temps de le faire.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine, pour un nouveau cas vécu de reprise et cession, dans des conditions assez incroyables …

Jacques Jourdy.

Vous pouvez arriver à vendre votre PME même en situation de Plan de Continuation

Avant de la vendre rendez votre PME vendable

Avant de la vendre, rendez votre PME vendable …

Je ne parle de prix !

Car, indépendamment du prix, votre entreprise n’est-elle pas dépendante de vous ?

Oui, bien sûr, vous me direz …

Mais c’est bien là … un des premiers problèmes de la transmission.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Si la pérennité de votre activité, sa rentabilité, dépendent de vous, que va –t-il se passer avec votre successeur, après vous ?

Quand bien même vous l’aurez accompagné, et que c’est un homme à la hauteur de la situation.

Votre repreneur va simplement penser que le maintien du CA, voire le développement des ventes, risquent de ne pas se réaliser aussi facilement que vous l’avez prévu dans votre business plan !

L’entreprise dépendante de vous …. et, d’ailleurs, vous dépendant d’elle, c’est bien le pire scénario pour :

– votre équilibre personnel,

– votre train de vie,

– votre retraite … ?

Qu’en pense votre femme ?

Votre liberté, dont vous avez profité pour créer (reprendre) votre entreprise …, l’avez vous encore ?

Soit pour vendre votre entreprise bientôt, soit pour profiter d’une autre opportunité ?

Quelle liberté avez vous aujourd’hui de vendre votre entreprise ?

Quels sont les facteurs d’une entreprise vendable ?

Que vous reste-t-il à faire pour qu’elle le soit rapidement,

– avant votre retraite,

– avant que vous la mettiez en vente

– pour être toujours prêt à toute opportunité de rachat ?

Ce qui rend votre entreprise vendable, avant de la vendre

Je rappelle : nous ne parlons pas de prix.

Indépendamment du prix, qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus ou moins facilement vendable ?

  • La première condition : le potentiel de croissance est devenu indépendant de vous

Pour que le développement continu des ventes se réalise, il faut que ce soit votre organisation qui puisse le faire, sans vous …

Et pour cela 3 règles à suivre :

1) Que votre proposition de valeur, soit claire, facilement présentable, démontrable, par n’importe qui dans votre entreprise, et pas seulement vous, avec vos mots et votre expérience = Nombre d’opportunités de démonstrations

2) Il faut que votre base de clientèle montre une capacité à racheter assez souvent (selon le produit –service consommé, c’est à dire le renouvellement) et qu’elle soit le plus fidèle possible = Durée de vie du client acquis

3) Enfin votre savoir faire (technique, commercial, de gestion) doit être facilement transmissible =Tout dans un manuel d’opérations !

Pas besoin d’une forte ancienneté, ni d’un haut niveau de formation et d’expérience pour être performant, rapidement, dans votre entreprise.

Et le secret de votre savoir faire ?

Il n’est pas dans le manuel d’opérations.

Il est dans la façon dont vous le faites vivre par vos collaborateurs.

  • La deuxième condition : l’indépendance relative par rapport aux acteurs clés du modèle économique

Il y en a 3 catégories :

1) La clientèle : elle doit être la plus répartie possible en termes de taille et de secteurs (géographiques, industriels, segments de clientèle, …)

2) Les fournisseurs : les solutions d’approvisionnement alternatives doivent être nombreuses, et reposer le plus possible sur des « commodités », des « composants » substituables.

3) Vos collaborateurs : leur remplacement en termes de compétences ou d’expérience doit pouvoir se faire sans difficulté particulière : grâce au « manuel d’opérations » !

  • La troisième condition : la valeur de marché, et non votre valeur personnelle dans l’entreprise

Une valeur de marché repose essentiellement sur 2 facteurs :

1) La différenciation : par rapport aux offres concurrentes, la vôtre doit apporter la simplification, la résolution de problème, le gain de temps pour votre client

2) La marque, le slogan : en plus du bénéfice objectif qu’apporte votre offre, elle doit générer de l’émotionnel dans le choix, flatter l’ego de votre client, dans la qualité et la performance de votre solution. Votre client est prêt à vous recommander sans faille.

  • La quatrième condition : … et toujours la recommandation client (le ©Net Promoter Score)

1) Vous vous souvenez de l’efficacité du processus d’acquisition et de fidélisation obtenu par un score élevé du taux de recommandation de votre offre.

Plus votre taux de recommandation est élevé, plus votre coût d’acquisition client baisse.

Plus vous pouvez dépenser de façon rentable en marketing pour démultiplier rapidement vos nouveaux clients.

Et tout ceci n’est pas dépendant de vos propres efforts de chef d’entreprise.

2) Plus votre taux de recommandation est élevé, plus vous minimisez le risque sur les prévisions de performance futures

Et plus le risque sur l’avenir diminue, plus la valorisation de votre entreprise augmente (taux d’actualisation du DCF).

Rendez votre PME vendable , bien avant de vouloir la vendre ….

Imaginez une seconde : une entreprise cherche à faire de la croissance externe, et vous fait subitement une proposition de rachat.

Vous ne vous y attendez pas.

C’est « trop tôt » …, vous n’êtes pas prêt ….

Que faites vous ?

  • La première erreur: ne pas vouloir vous séparer de votre « enfant »

L’attachement à votre entreprise, votre vie, vos relations professionnelles et sociales actuelles ….

L’opportunité est pourtant « ici et maintenant » :

– de vendre au mieux, car si un repreneur vous désire, il y mettra le prix

– de recommencer une nouvelle aventure, bien avant la retraite, car vous avez encore le temps de développer, de mettre en œuvre de nouvelles aidées, de nouvelles approches, … etc.

Si vous dites non, l’occasion ne se représentera peut-être pas de sitôt …

  • La deuxième erreur : ne pas vouloir se projeter autrement, … ce qui sera pourtant nécessaire tôt ou tard, … et au plus tard à la retraite

La retraite la mieux vécue : c’est celle des chefs d’entreprise qui ont créé, racheté, et revendu plusieurs fois des entreprises

Ils ont « appris » à couper le cordon ombilical avec chacune de leurs entreprises.

La retraite arrivant, ce n’est plus qu’un énième projet d’évolution … sans douleur.

  • La nouvelle chance : retrouver votre liberté de faire à nouveau ce qui vous passionne aujourd’hui

N’oubliez pas toutes les illusions sur la cession, les freins psychologiques sur la décision de céder

Cette liberté de vendre votre PME, si l’opportunité s ‘en présente, c’est la possibilité renouvelée de :

– lancer une nouvelle activité professionnelle

– démarrer une activité bénévole

– enfin pratiquer plus à fond le sport que vous aimez tant

– développer une activité culturelle

….. etc.

Conclusion :

Avant même de savoir quand et combien vous allez vendre votre PME , il faut d’abord tout faire pour qu’elle soit vendable, le plus facilement possible, quel que soit son prix.

Car tous les freins évoqués ci dessus sont autant de facteurs qui vont dévaloriser votre entreprise aux yeux de votre repreneur potentiel.

Action :

Même si vous ne pensez pas vendre prochainement votre PME, faites dès maintenant tous les efforts pour la rendre plus vendable, comme vous venez de le voir.

Il n’y a pas une minute à perdre. Cela peut demander du temps.

Et cela ne peut pas se faire au moment même où il faut la vendre, rapidement.

Réagissez! Envoyez moi vos commentaires, ci-dessous!

Merci pour votre fidélité.

A la semaine prochaine pour un nouveau témoignage de repreneur- cédant épique!

Jacques Jourdy.

Avant de vendre votre PME, rendez la vendable!

La stratégie de votre PME : une vision de l’avenir et un plan précis

La stratégie de vente de votre PME : une vision claire de l’avenir et un plan d’exécution précis

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quittons un instant l’objet même de votre activité professionnelle, c’est à dire ce que vous avez révisé avec l’article de la semaine dernière (approche du modèle économique).

Arrêtons nous pour avoir une vision plus globale de votre parcours, avant que d’aller plus loin.

Toujours prendre du recul …

Posez vous juste quelques questions, pour vous, … mais aussi pour votre repreneur.

Car quelle que soit la raison de votre cession (changement d’activité, nouvelle affaire à reprendre, retraite, …)

il y a toujours un après … (et pour votre futur repreneur aussi)

1) Quels sont les enjeux de la reprise de votre entreprise pour votre repreneur ?

  • Le « train de vie » que vous a donné votre entreprise,

… sera aussi celui de votre repreneur

Mais a-t-il le même que le vôtre ? Plus ? Moins ?

Il est vrai que bon nombre d’entrepreneurs ne peuvent nier cette motivation en devenant un chef d’entreprise.

Encore que les débuts n’ont pas toujours été roses, et que, comme tous les créateurs d’entreprise, les premières années d’une reprise, la rémunération est bien limitée, compte tenu des annuités de remboursement de l’emprunt.

Il faut donc bien vérifier quelles sont les attentes de votre repreneur pour juger de sa capacité à réaliser un effort soutenu pour faire croître votre entreprise.

S’il considère, au moment de la reprise, votre entreprise comme une situation acquise – « train de vie » – il y a fort à parier que les désillusions viendront vite, car il faudra bien s’adapter continuellement aux nouvelles conditions de jeux de votre activité, qui peuvent impacter sa rentabilité, et donc la rémunération de votre repreneur.

  • Favoriser une opportunité continue de développements

… est une vraie stratégie durable

Le principal intérêt que doit présenter votre entreprise au moment de la cession, c’est une multitude d’opportunités encore à saisir.

Sinon, cela voudrait dire que cette activité risque de décliner (quand ? à quelle vitesse ?…) et se faire substituer par une autre, émergente, apportant de meilleures réponses au marché.

Et qu’est ce qui fait que vous auriez quand même une vision stratégique de votre activité, alors que vous allez vendre votre entreprise ?

Tout simplement parce que vous connaissez bien vos clients, ainsi que les nouvelles technologies s’appliquant à votre domaine, qui permettent de résoudre plus rapidement, ou plus simplement, les problèmes posés par vos clients.

Et par rapport à ces opportunités, vous avez mille possibilités de développements.

A vous, et à votre futur repreneur, de choisir celles pour lesquelles vous avez des atouts, que vos concurrents n’ont pas, et des clients qui sont prêts à vous suivre, que n’ont pas vos concurrents, … etc.

  • Ce que vous vendez, fabriquez,

… est-il une « Commodité » ou une vraie « Offre originale » ?

La différenciation n’est pas un vain mot : il suffit que vous permettiez à votre client d’avoir cette fameuse » expérience client » qu’il ne trouve nulle part ailleurs, pour qu’il considère votre offre, votre produit, comme à part, et non pas une commodité trouvable facilement sur le marché.

Cela peut peut provenir d’une différence sensible, à tout stade du processus : à la commande, à la fabrication, à la livraison, au règlement, … jusqu’au service après vente.

On ne parle de prix ici.

On ne parle de prix que lorsqu’il s’agit d’une commodité.

C’est à dire que tous les concurrents sont capables de faire la même offre standard.

Et c’est là qu’on se bat sur les prix, l’argument du prix le moins cher, pour attirer des clients, qui ont des besoins standards, donc au plus bas prix possible.

Il en est de même avec votre stratégie.

La stratégie-commodité consisterait à planifier la croissance des vos capacités, élargir la gamme de produits-services, réaliser des gains de productivité, baisser les prix , …. etc.

La véritable stratégie produit – proposition de valeur – consiste, au contraire, à sortir des sentiers battus, proposer une nouvelle approche, de nouveaux bénéfices.

Revisitez l’approche de la Proposition de Valeur.

  • Quelle est votre clientèle cible,

… est-elle différente de celle de vos concurrents ?

Pour cela il vous faut bien identifier et caractériser le type de client qui aura ces problèmes mal résolus, et qu’il faut mieux satisfaire qu’aujourd’hui.

Donc innovez, innovez, pas pour le principe d’innover, mais bien pour apporter un bénéfice supplémentaire à votre client, et pour vous, apporter un élément qui vous distingue de la concurrence.

Mais l’innovation n’est pas suffisante : pour savoir si cela en vaut la peine, il vous faut quantifier le marché potentiel de cette innovation, sinon elle n’est peut-être pas rentable, tout simplement.

Pour cela pas trente six méthodes : prototype, essai, enquêtes de satisfaction auprès de vos clients à la pointe du progrès , et mesure du marché potentiel… etc.

Vous connaissez maintenant les outils et méthodes d’enquêtes client.

2) La qualité de votre stratégie viendra également de sa lisibilité de mise en oeuvre

« La stratégie est un art simple, mais tout d’exécution » disait Napoléon.

La bonne planification des mouvements dans le temps et l’espace … ?

La robustesse de votre stratégie tient ensuite à la programmation des étapes à venir.

Votre prototype sera prêt dans quel délai ?

Avec quels moyens ? à quels coûts ? avec quels risques (qualité, coût, délai) ?

Votre client est prêt à payer combien pour ce meilleur service ?

Pour la suite, avez vous d’ores et déjà une vision des autres étapes de progression, sur cette même logique ? Quels sont les plans B ?

Avec les mêmes clients ? d’autres clients ?

Quelle rupture technologique permettrait-elle de trouver une nouvelle solution viable ?

Sur quel terrain d’intervention, géographique, aujourd’hui,

… et demain, jusqu’où ?

Votre approche innovante est elle limitée à un rayon d’action géographique bien déterminé ?

Peut-elle se généraliser, moyennant des licences, des accords avec d’autres sociétés ?

Tout cela ne peut s’imaginer que si vous avez poussé à fond la description de cette innovation, au point d’arriver à formaliser la propriété industrielle, et la gérer.

C’est à ce moment-là que vous prenez de la hauteur : systématiser une approche de marché qui fait la différence, et par laquelle vous savez qu’une clientèle bien définie est prête à vous suivre, alors que vos concurrents auront des barrières pour le faire.

Positionnement dans la chaîne de valeur ajoutée

….. amont, aval, à l’interface ?

Ensuite il vous appartient de choisir votre positionnement par rapport à la chaîne de valeur ajoutée.

Voulez vous être intégré ?

La tentation est souvent grande de vouloir couvrir toute la chaîne ?

Mais êtes-vous différencié sur chacune des composantes de cette chaîne de valeur ?

Si oui, tant mieux,

Si non, mieux vaut faire appel à des partenaires plus puissants que vous pour sous traiter la réalisation de maillons de la chaîne indifférenciés, et d’autant plus s’ils se trouvent en amont de la chaîne de valeur ajoutée.

Tous ces éléments de différenciation sont à quantifier, valoriser, …

et à rendre cohérents avec votre objectif stratégique global

Donc vous voyez bien la nécessité de quantifier, valoriser tous ces éléments définissant votre proposition de valeur, pour vous assurer de la cohérence avec vos objectifs stratégiques fixés au début de l’exercice.

Et si vous n’arrivez pas à obtenir la masse critique nécessaire, cherchez des alternatives auprès de partenaires stratégiques.

C’est bien en cela que la matrice du modèle économique est capitale à utiliser : elle vous permet de simuler différents scénarios autour d’une même logique d’activité.

L’exemple le plus facile  est celui donné par l’écriture, l’impression et la diffusion d’un livre : l’équipe de la « Business Model Generation » en a illustré 8 modélisations différentes.

Prototypes d'activité d'édition

Modèle économique Edition(source : Business Model Generation)

Conclusion :

Vous venez de revoir les principes majeurs d’une démarche stratégique, pour votre business, votre futur business, ou votre future vie personnelle.
C’est la même logique !

Action :

Reformulez à nouveau toutes les caractéristiques de votre entreprise dans ces termes, et testez cette présentation vis-à-vis de quelques collègues.

Vérifiez si vos fournisseurs et / ou vos clients réagissent positivement à cette vision, c’est à dire la partagent, font des mouvements stratégiques qui vont dans le même sens que vous.

Ce serait un signe encourageant.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le deuxième chapitre : l’organisation.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez tout pour votre stratégie de vente de votre PME : une vision d’avenir et un plan d’exécution précis!

Comment vous préparer à vendre votre PME dans un an ?

Tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Vous avez pris votre décision cet été : dans l’année qui vient, vous aurez cédé votre entreprise, quelqu’en soit la raison ….

Certes il vous faut entamer le processus qui consiste à trouver des repreneurs intéressants.

N’oubliez pas les 10 étapes par lesquelles vous allez passer …

Mais avant tout, c’est enfin l’occasion de prendre du recul pour réussir cette transmission dans les meilleures conditions, et, par la même occasion, vous projeter dans une nouvelle vie

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Mais revenons sur ce qu’a été votre parcours pour amener votre PME là où elle en est aujourd’hui.

Cette vision est inspirée à la fois du best-seller américain (depuis 20ans) sur le management des PME de Michael E. Gerber « The E-Myth » , c’est à dire le mythe de l’entrepreneur, complétée par mon expérience d’accompagnement de cédants de PME françaises, depuis plus de 7 ans.

En fait, vous avez tenu 4 rôles différents dans la croissance de votre PME :

1) Technicien, commercial, manageur, et … entrepreneur vous ont fait atteindre vos performance opérationnelles actuelles

D’abord :

Le technicien / ingénieur :

c’est celui qui sait comment fabriquer le produit ou le service, qui va être commercialisé sur le marché.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de technicien / ingénieur, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

et

Le commercial :

c’est celui qui sait comment convaincre un client, avec les arguments qui lui permettent de réussir avec un taux de succès suffisant par rapport à la concurrence.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de commercial, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

De ces 2 rôles, vous avez, selon votre profil, commencé par l’un ou l’autre, et complété votre expérience par une compétence dans le deuxième rôle, afin d’arriver à faire tourner votre jeune entreprise …

A moins que vous n’ayez tenu les 2 rôles en même temps … c’est classique aussi au début.

puis

Le manageur :

c’est le profil gestionnaire, pragmatique, qui sait organiser, compter, prévoir, recruter, et traiter tous les problèmes administratifs.

C’est une compétence qui s’acquiert au fil du temps mais donne lieu aussi à de la sous traitance : la paie, la comptabilité, le recrutement, les avocats, …

Ce rôle ne vient toujours qu’en 3ème position à vrai dire.

Ce n’est pas vraiment spécifique de l’activité, … du moins en apparence.

et enfin

L’entrepreneur.

Comment définir le rôle d’entrepreneur, par rapport aux rôles précédents ?

Eh bien, c’est simple : c’est le profil de visionnaire, celui qui façonne le présent à partir de sa vision d’avenir. Tout changement dans les attentes, les besoins du client sont une opportunité de business, et non pas une menace de l’ordre établi.

Tel n’est pas forcément la perception ni du technicien , ni du commercial, qui ont trouvé le succès par la mise au point d’un savoir-faire qui marche. Alors pourquoi en changer ?

Question : En tant qu’entrepreneur, que pouvez vous optimiser maintenant, c’est à dire d’ici la cession de votre entreprise ?

Eh bien d’abord prendre conscience du temps passé à remplir chacun de ces rôles, dans le passé, et jusqu’à aujourd’hui.

– En moyenne, votre temps passé jusqu’à maintenant, a dû se répartir, grosso modo, dans les proportions suivantes :

  • Technicien / ingénieur : 40 %
  • Commercial : 30 %, ou l’inverse avec le technicien
  • Manageur : 20 %
  • Entrepreneur : 10 %

Pour l’avenir il faut, souvenez-vous, que votre repreneur ait une vision (un rêve) qui lui donne envie de propulser votre entreprise encore et toujours plus haut.

Rien de tel que de partir d’un projet fortement ancré sur une vision stratégique des 5 prochaines années.

Pour cela, il faut que la proportion de votre temps à passer, dans l’année qui vient, soit exactement inverse de la précédente !

A savoir :

  • Entrepreneur : 40 %
  • Manageur : 30 %
  • Commercial : 20 %
  • Technicien / ingénieur : 10 %

En effet ce ne sont plus les progrès sur les activités opérationnelles qui vont conditionner vos résultats.

J’espère que l’essentiel est « joué » d’ores et déjà, sur la continuation du modèle de fonctionnement existant.

Par contre, tout le temps que vous passerez à optimiser votre vision d’avenir de votre activité et l’évolution de son management sera bien mieux rentabilisé, du moins aux yeux de votre repreneur.

C’est votre défi pour cette année.

Quel est alors votre plan de travail d’ici un an ?

2) Vous allez être un entrepreneur visionnaire qui séduira votre repreneur par votre plan d’avenir

Ce plan va être structuré par un process de développement, voire de transformation (soft) par rapport à votre existant, qui apporte le maximum de valeur à votre entreprise.

Le but : que la transmission de votre entreprise soit facilement accessible à votre repreneur

et qu’il saisisse d’un coup d’œil

– son positionnement,

– son fonctionnement,

– ses performances,

– ses opportunités

Ce qui va lui permettre, tout de suite, d’avoir du recul par rapport à l’opérationnel, et de continuer le développement stratégique, pas seulement à partir de ses propres idées, mais bien avec votre équipe.

Et par quoi commencer ?

Par le sujet que vous devez le plus travailler d’ici votre premier contact avec un candidat repreneur :

le modèle économique de votre PME.

C’est l’approche la plus synthétique, la plus parlante pour votre repreneur, car on ne lui a parlé que de ça dans ses séminaires de reprise d’entreprise !

Vous connaissez le parcours : les articles sont, dans l’ordre, les suivants :

1- la segmentation du marché et votre intimité client
2- votre proposition de valeur pour votre client
3- le bon mix de canaux de contacts
4- le capital de la Relation Client
5- votre mix de revenus
6- vos ressources stratégiques
7- vos activités clés pour vous différencier
8- vos partenariats stratégiques
9- votre structure de coûts

Après avoir fait ce tour d’horizon,

vous pourrez anticiper la plupart des questions que votre repreneur se posera, et vous posera :

– pourquoi pas tel autre segment clientèle ?

– pourquoi votre proposition de valeur n’intègre pas tel élément ?

– d’autres canaux de distribution possibles ?

– comment approfondir la relation client ?

– quels autres types de revenus tirer de votre exploitation de savoir faire ?

– quelles sont vos ressources véritablement clés ?

– quelles sont les activités à maîtriser, celles à sous-traiter ?

– avec quels partenaires stratégiques ?

– comment changer votre structure de coûts ?

Mais ce n’est qu’un point de départ.

Vous allez également re-visiter les fondamentaux de votre entreprise, et affiner un certain nombre de points, qui vous paraîtront peut-être du détail, mais qui seront très importants à saisir par votre repreneur.

Pour cela vous allez découvrir, les semaines prochaines, une nouvelle séquence d’articles, en 6 chapitres :

– la stratégie

– l’organisation

– le management

– les hommes

– le marketing

– le système

pour faire de votre PME, dans votre domaine, la plus excitante possible.

Conclusion :

Vous voilà prêt à partir sur un chemin qui va vous apporter un éclairage renouvelé sur votre entreprise. C’est le meilleur moment pour le faire. C’est la rentrée.

Vous êtes décidé à céder votre PME,

alors mettez toutes les chances de votre côté,

et rendez votre dossier le plus attractif qu’il soit.

Action :

Reprenez la matrice à 9 cases du « Business Model Generation » , et posez vous les questions : pour faire votre activité, votre chiffre d’Affaires, obtenir une meilleure rentabilité, …

– pourrait-il en être autrement ?

– voire mieux ?

– pourquoi ?

– sur quel élément ?

Ce sera un très bon point de départ.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le début de cette nouvelle série.

Jacques Jourdy.

Vous allez savoir tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Guide pratique pour la transmission d’entreprise

Je vais vous parler d’un guide pratique pour la transmission d’entreprise à partir d’un guide pour la reprise. Pourquoi, me direz vous?

Tout simplement parce qu’il est très important, pour vous, de bien connaître la disposition d’esprit et les réflexes que vont avoir chacun de vos candidats à la reprise de votre entreprise.

En effet, rien de tel que d’adopter le point de vue de votre interlocuteur, pour garder votre sérénité par rapport à ses questions, ne pas celles-ci prendre pour des menaces (sur son intérêt pour votre entreprise), ou une preuve de scepticisme (notamment sur la valeur de votre PME).

Quand bien même vous lui aurez fait parvenir un excellent dossier de présentation, s’il ne baigne pas déjà dans ce milieu professionnel, il en a peut-être des idées reçues (positives ou négatives) qui ne correspondent pas à votre présentation de la réalité.

A vous de l’impressionner par votre « business plan pour la transmission de votre entreprise »

C’est pourquoi il est intéressant de connaître les méthodes et outils utilisés par les repreneurs d’affaire.

Je vous recommande donc la lecture de l’un des ouvrages les plus complets sur le sujet :

Ce livre est composé de 3 parties :

  • la conduite du projet

  • le montage juridique et fiscal

  • le montage financier

En fait, ici, seul le premier chapitre va vous intéresser.

Ce qui veut dire que vous pouvez aussi télécharger la version e-book, pour 30 % moins cher, en cliquant sur le lien ci-dessous :

Vous aurez ainsi 80 pages détaillant le 1er chapitre, ce qui se lit facilement en version numérique (pdf), comme le document sur le Business plan de Guilhem Bertholet

Que faut-il en retenir ?

  • QUELLES SONT LES VALEURS MOYENNES DU REPRENEUR D’ENTREPRISE

Ils proviennent de plusieurs sources, dont les principales sont :

  • L’Association CRA

L’Observatoire CRA de la transmission des PME – PMI fait état des résultats statistiques suivants sur son panel de cédants et repreneurs :

– 1 repreneur sur 2 reprend une entreprise dans son département, et 1 sur 4 dans sa région,

1 repreneur sur 2 déclare disposer de 100 à 300 K Euros d’apport personnel, et 1 sur 4 de 300 à 1000 K Euros,

– l’effectif moyen des entreprises reprises est de 11 personnes (en baisse par rapport à avant),

– le CA moyen se situe à 1 650 K Euros, et la valorisation moyenne à 750 K Euros

Ceci pour vous faire prendre conscience que si les paramètres de votre entreprise s’écartent sensiblement de ces moyennes, il ne sera pas étonnant que vous ayez besoin d’un peu plus de temps (voire de moyens externes) pour avoir une bonne sélection de repreneurs qui sortent de ces moyennes.

  • OSEO

Cet organisme a réalisé des études, notamment, sur les raisons d’échec de reprises :

Trois ratios discriminants sont à prendre en compte

– le ratio de prix de vente / résultat net moyen retraité : au delà de 7, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

– le ratio dividende / résultat net moyen retraité : au delà de 70 %, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

– le ratio endettement moyen-long terme cumulé (société cible +holding) / capacité d’auto-financement : au delà de 4, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

Cela ne veut nullement dire que si votre entreprise est dans ce cas, vous ne trouverez pas de repreneur, mais simplement qu’il va vous falloir argumenter serré pour convaincre votre repreneur de la viabilité de la transaction, car il sera mis en garde par tous ses conseillers sur ces valeurs limites de ratios.

  • COMMENT UN REPRENEUR ETABLIT LE DIAGNOSTIC DE VOTRE ENTREPRISE

Il procède, en général, en 2 temps :

  • le pré-diagnostic économique

interne : le métier, l’offre, les chiffres clés de l’activité, et l’organisation (juridique et opérationnelle)

externe : le marché, la concurrence, l’intensité concurrentielle, les barrières à l’entrée, les substitutions possibles, …

Rien que du très classique. Le problème vient plutôt du fait que les repreneurs, bons élèves des méthodes de rachat d’entreprise -:), appliquent à la lettre, un peu scolairement, la méthode d’analyse, fonction par fonction, chacune déconnectée des autres.

Or le problème majeur est qu’ils n’arrivent pas toujours à adopter une vision globale, qui, seule, permet de projeter l’avenir possible de l’entreprise.

  • le pré-diagnostic financier

 Il repose classiquement sur les ratios suivants :

  • Fonds propres / total bilan > 25 %
  • Dettes MLT < 4 fois la CAF
  • Trésorerie > 1 mois de CA TTC
  • la pré-valorisation

De même des ratios standards influencent les repreneurs :

  • Prix = 6 fois le RN
  • Prix = 2 fois les CP
  • Prix = 3 fois l’EBE
  • Prix = 4 fois la CAF

En fait, le repreneur est souvent mal informé sur les véritables facteurs clés de succès de votre entreprise, tant qu’il n’a pas eu le 1er rendez-vous. Il s’est souvent limité à une lecture simpliste des chiffres clés du bilan et du compte de résultats.

C’est pour cela que vous vous distinguerez de la compétition entre les dossiers d’acquisition par le fait d’avoir bâti un véritable Business plan, lui donnant toutes les clés pour ajuster son offre de reprise.

  • LES METHODES D’EVALUATION 

Très classiquement, au moins les méthodes suivantes lui sont présentées :

  • la valeur de rendement

La société est valorisée en multipliant sa rentabilité annuelle par un coefficient (en général entre 4 et 7) sur la moyenne pondérée des 3 derniers exercices. Méthode qui ne tient pas compte de la structure financière.

  • la valeur patrimoniale

On obtient l’actif net comptable par différence entre l’ensemble des actifs et l’ensemble des dettes, sachant qu’un certain nombre de postes sont réévalués ou dépréciés (en particulier en fonction du fonds de commerce). Méthode trop statique.

  • la méthode de l’EBIT

Valorisation obtenue à partir :

– du Résultat d’Exploitation multiplié par un coefficient compris entre 4 et 6

– avec intégration de la trésorerie nette (active – passive)

– et intégration des dettes financières

Méthode qui pallie chacun des inconvénients des méthodes précédentes, mais qui reste trop linéaire, sans perspective de développement.

  • la méthode « DCF »

Valorisation sur la base des futurs cash-flows dégagés, actualisés par un taux qui tient compte du risque et du rendement attendu, en général sur une période de 5 ans.

C’est une méthode, plus complexe, et de fait peu prisée par les entrepreneurs.

C’est pourtant la plus pertinente, pour peu qu’elle s’appuie sur un dossier précis de scénarios d’avenir, supportés par des business plans approfondis.

Reste que dans la réalité, le repreneur calcule aussi, souvent, son prix d’offre, à partir de  :

– ses réelles capacités d’apport  … limitées -:)

– la trésorerie qui peut être remontée à la holding de tête

– et la capacité de remboursement de la société à racheter

Le problème majeur de cette dernière vision est qu’elle est hybride et dépend des capacités actuelles du repreneur (qui n’ a aucun lien avec la rentabilité de l’entreprise à céder), et de celles de la société en son état actuel, et non futur.

Conclusion :

D’expérience, la meilleure méthode à mes yeux est celle du DCF, mais elle exige de travailler en profondeur les déterminants du succès de l’entreprise sur les 5 prochaines années.

Quel est votre avis sur la question? Dites le moi dans le commentaire, ci-dessous..

En tout cas vous aurez maintenant toutes les armes pour mieux comprendre votre repreneur grâce à ce guide pratique pour la transmission d’entreprise.

A bientôt. Jacques Jourdy.

Plus de formation en transmission d’entreprise!

Bonjour,

Je trouve qu’il faudrait plus de formations pour la transmission d’entreprise, je l’entends au sens PME (industries, services, distribution), qui soit accessible et disponible sur internet.

Il est facile de trouver nombre de formations pour la reprise d’entreprise, et, a fortiori, la création d’entreprise, mais pas assez pour la transmission.

Je me suis livré à un exercice consistant à faire le tour des principaux sites sur Internet pour faire ce constat.

Vous en trouverez les images dans la video ci-dessous :


  • PLUS DE FORMATIONS POUR TRANSMETTRE VOTRE PME

Comme vous venez de le voir, les 3 sujets, par ordre d’importance décroissante sur les sites, sont :

  1. la création d’entreprise

  2. la reprise d’entreprise

  3. la transmission d’entreprise

Les principaux organismes traitant des cessions et acquisitions de sociétés sont elles mêmes focalisées sur la reprise d’entreprise. Pourquoi?

Tout simplement parce que les besoins en informations, conseils, et donc formation, sont beaucoup plus importants pour une population qui cherche à acquérir une entreprise, bien souvent pour la première fois. Comme pour la création d’entreprise.

La plupart des candidats à la reprise d’entreprise ont déjà une expérience de direction générale, mais le plus souvent dans le cadre d’une société d’une certaine taille, où ils étaient salariés.

Ils veulent donc pouvoir voler de leurs propres ailes, mais

– ils ont des connaissances parfois limitées en finances, et plus généralement en montages financiers, or il y a prise de risques,

– ils n’ont que très peu de connaissances juridiques et fiscales, liées au montage de sociétés, et cela engage leur patrimoine

– et, enfin, aucune expérience en rachat d’entreprises, mis à part le cas minoritaire des dirigeants ayant déjà réalisé des acquisitions externes.

D’où le besoin d’être conseillé, voire assisté par un conseil spécialisé.

  • BESOIN DE FORMATIONS POUR LES ENTREPRISES A VENDRE

Et pour vous, futur cédant?

On serait tenté de croire qu’il n’en est pas de même, puisque :

vous connaissez par coeur votre entreprise, en ayant assuré tous les rouages d’une société, ayant aujourd’hui une valeur sur le marché

vous avez bien conscience de la valeur de votre société ( … et peut-être un peu trop??? par rapport aux autres éléments de la transmission)

Mais mon expérience prouve l’inverse!

– ne serait ce que pour la recherche de candidats : c’est un exercice que  vous avez rarement tenté, si ce n’est jamais, tant cela vous a paru prématuré, ou tout simplement dangereux pour la confidentialité que cela nécessite.

– ensuite pour le manque d’expérience sur l’art de bâtir un bon dossier de présentation de votre société, de façon complète et objective. Ce qui n’a rien à voir avec une présentation de type commerciale, marketing. Il faut ici « démonter » tous les rouages de l’entreprise comme vous ne l’avez jamais fait. Etre précis, objectif, cohérent d’un bout à l’autre du dossier de présentation.

– et, enfin, pour un exercice, bien curieux, qui consiste à élaborer des « futurs possibles » pour votre PME, qui ne sont pas forcément ceux que vous auriez souhaité conduire vous-même! Néanmoins ce sont ces scénarios d’avenir qui vont intéresser, ou non, vos candidats repreneurs.

Je vous invite à relire l’article sur le « dossier stratégique de transmission »

  • DE NOUVEAUX MODULES DE FORMATION POUR BIEN TRANSMETTRE VOTRE ENTREPRISE

C’est bien l’objectif de ce blog!

Souvenez-vous de mon premier article : « Comment changer les pratiques de la transmission d’entreprise »

J’ai plein d’idées sur le sujet et la manière de les réaliser.

A titre d’exemples :

  • Sélection des candidats repreneurs

– comment préciser les points obscurs d’un C.V.?

– comment cerner les motivations du projet cible du candidat?

– comment évaluer le fit entre le projet du candidat et votre entreprise?

– …..

  • Dossier stratégique de transmission

– comment mettre en relief les spécificités de votre entreprise en termes d’activités et ressources?

– comment démontrer la pérennité des forces de développement de votre entreprise malgré votre départ?

– comment construire les scénarios d’avenir et les chiffrer raisonnablement?

– …..

  • Techniques de négociation de la vente d’entreprise

– quels sont les éléments de base « non » ou peu négociables par votre repreneur?

– quelle tactique concernant la négociation du prix principal?

– que négocier sur les éléments complémentaires de la négociation : période d’accompagnement, immobilier, Garantie d’actif et de passif, …..?

– ……

Mais le plus important est de proposer des méthodes et outils qui correspondent à vos attentes précises.

Quelles sont-elles? Sur les points que j’ai cités en exemples, ou bien d’autres?

A vous de me le dire dans le commentaire, ci-dessous (Leave reply)!

Je vous y répondrai personnellement, et en tirerai des points communs parmi toutes vos questions.

Ainsi se bâtira un ensemble de micro-formations, ciblées, modulaires, répondant à chacun de vos besoins de formation pour la transmission de votre entreprise.

A vous lire bientôt.

Jacques Jourdy.

Anticipez votre cession d’entreprise!

Bonjour,

Une belle histoire pour anticiper votre cession d’entreprise.

Sauf qu’au départ, le cédant croyait pouvoir vendre son entreprise en l’état, tout de suite …

Rien que du « vécu »!

Voici :

Jean-Paul, contacté par téléphone en tant que prospect, il y a déjà plusieurs années, me rappelle pour me demander si je suis toujours dans le business de transmission d’entreprise.

Agé de 57 ans, et prêt à partir en retraite – ayant commencé très jeune – il possède une belle affaire de prestations de services industriels dans la vallée de la Seine, qui réalise environ 4 Millions € de CA.

Rendez-vous est pris pour une visite de son installation : ateliers, bureaux, hangars, surfaces et équipements de bon niveau.

Première remarque : la capacité maximale d’utilisation des outils n’est pas atteinte.

  • LES TRAVAUX A FAIRE AVANT LA CESSION

Nous faisons le tour d’horizon de l’activité, du marché, de la concurrence, des compétences internes, de la politique commerciale (élaboration des devis / demandes d’intervention), des outils de gestion des commandes, heures passées, facturation, … etc.

Les deux premiers constats importants sont validés par Jean-Paul :

  1. Une division d’activité est gérée par un fils, qui n’a pas de lien avec l’activité principale : à séparer physiquement, économiquement, donc du point de vue capitalistique
  2. Un diagnostic d’environnement est nécessaire : annexes du bâtiment principal pas aux standards de la profession

Nous sommes d’accord pour entamer ces 2 actions et les compléter par la constitution du dossier stratégique de transmission.

Mais il est clair que cela demandera environ un an avant que les deux principaux « chantiers » soient terminés – surtout le premier.

Et alors seulement la mise en vente pourra se faire …

Jean-Paul déçu, mais convaincu.

  • LE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL AVANT LA CESSION

Peu de temps après, l’entreprise intervenant pour le diagnostic d’environnement confirme la nécessité de travaux assez lourds concernant l’installation de chauffage située près des transformateurs électriques : étanchéité imparfaite des cuves de fuel, due à la vétusté des équipements et au travail du sol à proximité du fleuve.

Du gros-oeuvre est planifié, ce qui rajoute quelques mois de délai, pour ne pas trop perturber l’exploitation (intervention prévue pendant la période de congés).

Pendant ce temps, le travail réalisé sur le dossier stratégique fait ressortir une situation très saine, mais qui pourrait être encore améliorée du point de vue commercial : augmenter le volume (pas la rentabilité, déjà très bonne) des commandes, en accroissant très légèrement le rayon d’action géographique des équipes intervenant sur site des clients

L’équipe commerciale est alors sollicitée pour relancer d’anciens clients, et surtout démarcher de nouveaux prospects bien ciblés, compte tenu des analyses de gestion démontrant l’excellente compétitivité de l’entreprise sur un certain type d’interventions.

Bref, au bout de 8 mois, le résultat de cette opération commerciale est là (conjoncture aidant ou pas?) : Sur 12 mois glissant près de 800 000 € de plus dans le carnet de commandes!

  • MIEUX VALORISER VOTRE CESSION D’ENTREPRISE

Mais une croissance de 20 % du CA, à structure quasi constante, est hautement rentable : la prévision de résultat annuel est ainsi quasi doublée!

Et comme cette activité est assez récurrente, vu la qualité d’intervention de l’entreprise appréciée par les grands clients industriels, cette performance est clairement reconductible sur les exercices à venir.

Et donc … la valorisation de l’entreprise est pratiquement doublée par rapport à la première évaluation faite au début de l’histoire.

Le coût des « travaux » (séparation de l’activité « parasite », et conformité des installations) non seulement est largement amorti par ce nouveau niveau de performance, mais, surtout, rend l’entreprise beaucoup plus attractive.

Et, effectivement, il ne m’a pas été difficile de présenter 3 repreneurs très intéressés à la reprise de cette affaire.

La cession de l’entreprise a été finalisée tout juste 3 mois après la proposition n°1 retenue par Jean-Paul.

Conclusion : N’attendez pas le moment de la mise en vente pour re-découvrir des points noirs auxquels vous vous êtes habitués.

Votre repreneur, lui, n’aura pas envie de s’encombrer de ces inconvénients.

Ou bien il en profitera pour durement négocier votre prix à la baisse …

ANTICIPEZ! ANTICIPEZ VOTRE CESSION D’ENTREPRISE!

A vous lire dans les commentaires.

Jacques Jourdy.

Evitez les illusions sur la cession de votre entreprise

 Bonjour,

Ne tombez pas en proie à des illusions sur la cession de votre entreprise, comme évoqué dans le premier article de ce blog « Comment changer les pratiques de la transmission d’entreprise »

Vous ne vendrez, peut-être, votre entreprise qu’une seule fois dans votre vie?

Alors, bien comprendre, avant la cession, le processus d’une transmission vous aidera à prendre les meilleurs décisions quant à un éventuel besoin d’aide extérieure.

4 illusions classiques à combattre :

ILLUSION N° 1 – VOUS POUVEZ VENDRE VOTRE PME VOUS MEME!

Beaucoup de cédants croient qu’ils sont assez qualifiés pour vendre leur entreprise sans aucune aide professionnelle. Nombre d’entre eux sont des entrepreneurs ayant fait face à toutes sortes de défis, et, de plus, sont souvent le vendeur clé pour leur entreprise.

Mais la cession d’une entreprise n’est pas comme la vente d’un produit ou d’un service.

Si vous cherchez à vendre vous-même, la confidentialité sera difficile à garder. Et si le bruit d’une vente possible de votre société se répand, il y a des risques certains de perdre des clients, des employés, voire des repreneurs éventuels.

Avez-vous vraiment le temps de gérer votre entreprise toujours mieux, et, en même temps, de compiler, tout seul, des documents de présentation de niveau professionnel, sans aucune aide extérieure?

Lorsque vous cherchez à vendre, vous voulez mettre davantage l’accent sur la gestion de votre entreprise, booster vos ventes et donc ne pas vous attaquer à de nouveaux défis …

Or la cession de votre entreprise en est un!

ILLUSION N° 2 – VOUS VENDREZ QUAND VOUS SEREZ PRET …

Certes, vous devez, d’abord, être mentalement et émotionnellement prêt à vendre. Mais la préparation psychologique n’est qu’un aspect.

Le prix de cession peut être affecté par de multiples facteurs, de plus en plus aléatoires : la concentration de la concurrence, une baisse subite des prises de commandes, la montée en puissance de nouvelles technologies que vous ne maîtrisez pas complètement, mais aussi le départ d’un salarié, … etc.

Bref, la coïncidence entre la date de votre prise de décision et celle de l’optimum de votre activité est plus qu’aléatoire.

Il faut plutôt se préparer, sans précipitation, à la constitution d’un dossier en béton, pour pouvoir réaliser rapidement la sélection parmi plusieurs offres de repreneurs accrochés à votre dossier de cession d’entreprise.

ILLUSION N° 3 – VOUS ETES CERTAIN DE LA VALORISATION DE VOTRE PME

Certains Chefs d’entreprise fondent la valeur de l’entreprise sur ce dont ils ont besoin pour leur retraite : ils veulent, par exemple, 100.000 Euros / an (rente), pour rémunérer des années de labeur – ce qui représenterait un capital minimum de 2,5 Millions d’Euros!!!

D’autres encore utilisent des multiples communément pratiqués dans le secteur d’activité donné. Ce n’est pas forcément pertinent pour votre entreprise particulière.

Enfin d’autres se fient uniquement à leur bilan.

Mais, n’oubliez pas que « Votre entreprise vaut plus que son bilan »

Une évaluation par un tiers est indispensable si vous envisagez sérieusement la vente de votre entreprise. Vous pouvez demander l’avis de votre expert-comptable, celui de votre banquier, mais cela ne suffit pas. Il est préférable d’interroger un expert en cession d’entreprise.

Au delà d’une simple évaluation, le but est de réaliser une analyse approfondie de l’entreprise et du marché, du potentiel de développement possible, et donc de l’intérêt stratégique pour certaines cibles d’acheteurs.

Ce n’est pas pour autant qu’il faut obligatoirement :

  • soit sous traiter tout le processus de transmission à un cabinet spécialisé en la matière
  • soit ne demander qu’une prestation d’évaluation à une « officine » qui vous donnera un prix merveilleux, mais qui ne vous assistera pas pour la vente …

A définir cas par cas, là où vous avez intérêt à recueillir un avis externe et expérimenté.

ILLUSION N° 4 – C’EST COMME VENDRE VOTRE MAISON

La phase de préparation pour vendre votre maison peut prendre quelques semaines, et vous faites passer une annonce en direct ou après d’un intermédiaire. Il n’y a pas de problème de confidentialité.

Une fois que vous obtenez une offre satisfaisante, vous signez chez le notaire, remettez les clés et pouvez déménager.

Vendre une entreprise est beaucoup plus complexe.

Une cession d’entreprise réussie exige habituellement beaucoup de planification préalable, souvent un an auparavant, voire plus si vous voulez avoir le temps doptimiser sa valorisation.

D’ailleurs concernant l’anticipation de votre cession et, particulièrement, de l’actif immobilier de votre entreprise, vous avez tout intérêt à constituer une SCI.

D’autre part, les documents juridiques d’une cession d’entreprise sont autrement plus complexes qu’un acte authentique de bien immobilier.

Votre maison se vendrait en moyenne en moins de quatre mois, alors que le délai de vente de votre entreprise sera en moyenne de neuf mois à un an.

Une fois votre entreprise vendue, vous pouvez vous attendre à mettre au moins quelques mois, voire quelques trimestres, à accompagner votre repreneur, contribuant à faire de votre transmission un véritable succès pour lui et pour vous …

Conclusion : Il faut aller sur le marché des cessions d’entreprises avec des attentes réalistes, et définir précisément les points clés sur lesquels vous aurez besoin d’assistance, pour éviter les illusions sur la vente de votre entreprise.

A vous de réagir dans le commentaire ci-dessous, comme d’habitude.

Avez vous connu autour de vous des cas réussis de cessions entièrement réalisées par le cédant lui-même?

Voyez-vous d’autres illusions sur la cession d’entreprise?

A bientôt.

Jacques Jourdy.