5 ans pour préparer votre transmission d’entreprise

5 ans pour préparer votre transmission d’entreprise!

Dans la ligne du précédent article, voici un autre cas de préparation d’une cession d’entreprise, également 5 ans avant

Nous sommes en 2008.

Jacques Marchand est à la tête de Chrome Dur Industriel (Charente) spécialisée dans les traitements de surfaces de pièces aéronautiques.

Il ne veut pas se précipiter, mais seulement bien se préparer à sa transmission d’entreprise : c’est à dire être prêt lui-même, psychologiquement, et que son personnel soit également prêt à vivre cette transition.

 

1. Une transmission bien préparée est une cession au juste prix avec un personnel autonome par rapport à son chef d’entreprise

Des contacts qu’il prend localement, ce sont les deux principes majeurs qu’il retient.

Et il faut bien ce délai de 5 ans pour y arriver sereinement, en parallèle de l’exploitation courante de l’activité.

  • La valorisation de l‘entreprise au juste prix

Que veut dire un juste prix ?

Cela signifie d’abord que c’est un prix de marché, ni trop haut, ni trop bas pour une situation comparable (secteur, taille, profitabilité, endettement, carnet de commandes, investissements, qualifications, compétences, …) et qui rend l’acquisition finançable.

La tentation de certains cédants est de majorer d’entrée de jeu ce prix de marché, pour se laisser une marge de négociation avec le repreneur, qui va toujours chercher à négocier.

Cela n’a pas été le point de vue de Jacques Marchand qui s’est attaché à évaluer son entreprise dans la durée (d’année en année, il vérifiait que ce prix était confirmé) et dans une perspective de non négociation. Le prix, c’est le prix !

  • La préparation de son personnel à la transmission d’entreprise

5ans preparation transmission entreprise Facteur très important pour un repreneur : le personnel est autonome dans son activité opérationnelle. Il ne dépend pas constamment de son chef d’entreprise.
Il connaît ses objectifs, ses moyens, et les marges d’autonomie dont il dispose pour prendre des décisions de son niveau de compétences.

Pour cela Jacques Marchand a lancé dès 2009 plusieurs plans de formation de son personnel.
Parallèlement il s’est attaché à parfaire la documentation technique et commerciale de tous les dossiers clés de l’entreprise.

C’est pour cela que le prix n’était pas négociable.

C’était une cession clés en mains !

Ce que le repreneur a tout de suite reconnu, à sa juste valeur.
Donc pas négociable.

2. Un accompagnement rapide et transparent sur les savoir faire clés de l’entreprise

Longue préparation, mais cession et transfert du pouvoir très rapide : 6 mois pour la signature des actes et un mois seulement pour l’accompagnement.

  • Un accompagnement rapide du repreneur est le signe d’une transmission bien préparée

En effet, à partir du moment où l’organisation est claire, les procédures établies, la « lecture » de l’entreprise est aisée pour le repreneur (pour peu qu’il connaisse un minimum le secteur d’activité)

Comme le dit justement Jacques Marchand, cédant et repreneurs ont des personnalités, des caractères de chefs d’entreprise : des positions peuvent vite s’opposer, ne serait-ce quant à la vision de l’avenir.

  • Une transmission des savoir faire de l’entreprise dans les moindres détails

5 ans details preparation transmission entrepriseLe cédant doit s’efforcer de restituer toute « la substantifique moelle » de l’entreprise.

On dirait aujourd’hui son ADN.

Or, là aussi, nombre de cédants résistent à cette mise à nu de leur entreprise.

Il faut aller jusque dans les moindres détails, si nécessaire, pour bien saisir les tenants et aboutissants des choix, des décisions qu’a prises le cédant dans son environnement, passé et encore présent.

Comme le dit si justement Jacques Marchand : c’est dur de «  se mettre à poil » !

J’ai été témoin de la situation opposée : une transmission réalisée dans l’urgence (non préparée) qui a nécessité par la suite un accompagnement … de près d’un an !

 

Conclusion :

Nous sommes bien loin de l’esprit de la loi ESS, dite Hamon, sur l’information des salariés au moins 2 mois avant la cession d’une entreprise …

Ce qui montre bien qu’une entreprise viable attire naturellement des repreneurs aguerris.

Et que les entreprises qui ne trouvent pas de repreneurs, ou bien sont hors marché en termes de prix, ou bien ne valent rien intrinsèquement, ou bien sont restées trop dépendantes du cédant.

Action :

Comme pour des examens, préparez vous, préparez vous à votre transmission.
Vous ne serez jamais prêt trop tôt.

Et si un repreneur venait demain matin vous faire une offre de rachat alléchante ?

Le train ne passera pas deux fois.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

Vous êtes convaincu que vous avez 5 ans pour préparer votre à transmission d’entreprise.

3 ans pour développer votre PME avant de la vendre

Vous avez 3 ans devant vous pour encore développer votre PME avant de la transmettre.

3 ans pour développer avant de vendre

3 ans pour développer avant de vendre

Pourquoi la développer encore puisque vous allez devoir la vendre ?

A tout point de vue : garder un dynamisme indispensable à sa compétitivité, pour tous vos collaborateurs, et pour mieux, et plus facilement, la vendre, dans 3 ans.
En effet, s’il y un développement significatif sur les 3 dernières années, ce sont celles-là qui vont servir de base à la valorisation.
Et au delà de son prix, elle sera d’autant plus attractive pour les candidats repreneurs.

Pour cela, regardez ce que des entrepreneurs dynamiques peuvent réaliser en 3 ans, depuis qu’ils ont repris une entreprise.
Ce sont les Lauréats des Trophées CRA 2015 au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.
Ils sont dans des secteurs très variés :

Fidelem, fabricant de plans de travail stratifiés pour cuisinistes et menuisiers

Byg Informatique , éditeur de logiciels pour plateaux d’analyse biomédicale

Maison Boulanger, boulanger et pâtissier

Inicidence, édition d’objets design pour la maison et la vie quotidienne

Ils ont en commun d’avoir travaillé sur 4 axes, qui peuvent aussi s’appliquer à votre activité.

1. Le développement commercial et marketing des 3 prochaines années avant transmission

Quels que soient les progrès que vous avez réalisés jusqu’à maintenant en termes commerciaux et marketing, il faut absolument que vous continuiez cette croissance du Chiffre d’Affaires.
Elle est primordiale.
Pour continuer à motiver vos collaborateurs, qui ne doivent pas craindre l’avenir, ni votre prochain départ, dont ils doivent se douter si vous approchez de la retraite.
Pour l’ensemble de vos partenaires économiques (fournisseurs, clients, sous-traitants, financiers, …) il est important que vous apparaissiez comme un acteur dynamique, et plus que la moyenne de votre secteur.
Enfin pour vos futurs repreneurs qui préféreront une entreprise à potentiel plutôt qu’une entreprise à redresser.

2. Le positionnement et l’innovation produit à développer avant de vendre

L’innovation produit reste un moteur de croissance irremplaçable.

Elle assure votre place dans la concurrence actuelle.

Il y a toujours de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés à conquérir, d’où que vous partiez.
Cela paraît naturel dans des domaines techniques où les évolutions technologiques se succèdent à un rythme toujours accéléré, ou bien dans des domaines touchés par les effets de mode.

Mais cela l’est également pour des métiers très traditionnels comme la boulangerie.

Participer à des concours, remporter des prix vous forcent à innover.

Vous en retirerez des profits , au moins en termes d’image à court terme, on parlera de votre entreprise.
A moyen terme, vous gagnerez aussi de nouveaux clients-marchés, car tous cherchent toujours des fournisseurs plus inventifs.

Votre entreprise sera d’autant plus attractive le jour de la vente.

3. La qualité et le développement humain avant de céder votre PME

Là aussi, que la qualité soit jugée au niveau des produits finis, ou de l’excellence des hommes qui la composent, les processus de conception, fabrication, livraison, installation, la qualité de la formation, de l’entraînement de vos hommes à une performance toujours plus fiable feront de votre entreprise une référence dans votre milieu.

Une bonne gestion appliquée à ces fondamentaux doit vous permettre de dégager une bonne rentabilité, gage de nouveaux investissements et développements de votre entreprise.

Après un premier examen des vos bilans et résultats, un repreneur avisé saura toujours sentir cette qualité de fonctionnement et d’engagement des hommes dans la dynamique de vote entreprise.

4. Le développement international de votre entreprise avant cession

Point décisif qui caractérise toutes les PME françaises qui réussissent, c’est l’internationalisation de leur activité.

Encore une fois, certains secteurs d’activité semblent s’y prêter plus ou moins.

Mais l’exemple de la boulangerie de Lorraine est là pour nous le montrer.

L’internationalisation est en fait un merveilleux test d’adaptabilité : il faut comprendre les goûts étrangers, les modes de vie, les critères d’achat et d’usage, … autant de paramètres qui peuvent différer de la demande nationale.

Le faire et y réussir démontrent alors bien la capacité de l’entreprise à vite s’adapter, ce qui est devenu aujourd’hui un facteur essentiel de la compétitivité.

Conclusion :

Vous avez déjà réalisé bon nombre de points de progrès de votre entreprise sur ces 4 dimensions clés du développement et de la réussite.

Si vous vous prenez à temps pour la transmission de votre entreprise et souhaitez le faire dans les meilleures conditions, alors vous connaissez ce qui vous reste à faire : développer, développer, … comme vous ne l’avez encore jamais fait dans votre entreprise.

Ce sera votre dernière ligne droite pour en maximiser la valorisation et son attractivité.

Action :

Procédez par ordre, car il difficile de se battre sur tous les fronts à la fois.

Ce qui compte ce ne sont pas seulement vos priorités personnelles : ce sont les capacités de vos collaborateurs à se mobiliser sur l’un de ces enjeux très rapidement et de façon efficace, sans freins.

A vous de jouer.
Le temps est compté.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt

Vous savez comment développer votre PME pendant 3 ans avant de la vendre.

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out est un complément de prix à payer par le repreneur, dans le futur, si des objectifs de gains de performance de l’entreprise, fixés aujourd’hui, sont bien atteints à terme.

La logique économique de l’earn out dans la valorisation d’entreprise

L’earn out est un supplément de prix que le repreneur paiera au cédant en une seule fois, bien après le closing, jour où il paie le prix de base convenu.

Ce supplément de prix est lié à l’atteinte de résultats prévus supérieurs à ceux ayant déterminé la valorisation actuelle, en fonction d’hypothèses bien arrêtées.

Ce principe de supplément de prix, donc futur et conditionnel, fait partie de la négociation sur le prix entre vendeur et repreneur.

  • L’earn out est logique sur le plan économique si le business plan intègre une forte croissance

earn out cession entrepriseEn effet s’il n’y a pas de croissance du chiffre d’affaires ni du résultat, pas de raison de négocier un supplément de prix.

Par contre si l’entreprise est en croissance, tout business plan reposant sur cette croissance attendue générera, a priori, une croissance des résultats. Donc de la valorisation.

Il est logique, dans ce cas, de s’en tenir aux faits avérés, c’est à dire postérieurement à la date de closing.

Cet objectif de croissance de la rentabilité intéresse les deux parties :
– le cédant, qui touchera un complément de prix justifié, si la réalité est conforme aux prévisions
– le repreneur, qui paiera le juste prix d’une société dynamique, ce qui lui assurera de pouvoir rembourser plus facilement l’emprunt qu’il aura contracté.

  • L’earn out est logique économiquement si le résultat financier de cette croissance demeure incertain

Si non seulement la croissance du CA mais aussi les résultats sont très probables (cas de contrats déjà signés à long cycle de vie), il n’y a pas de raison de négocier un earn out : le prix de base doit normalement s’établir avec cette prévision de carnet de commande à forte probabilité.

L’earn out ne s’applique vraiment qu’en cas d’incertitude dans le temps sur l’atteinte des objectifs de CA et des résultats financiers en découlant.
Il traduit en général les aléas d’un nouvel axe de développement, en cours.
Ce risque est alors partagé tant par le cédant que le repreneur, mais au bénéfice de chacun.
Impossible de prendre pour argent comptant la prévision faite.
Tout dépendra de l’effort de chacun pendant la période d’accompagnement pour atteindre, en un certain délai, cette nette amélioration de la valeur de l’entreprise.

  • L’earn out n’est, en aucun cas, un ajustement de prix

Il ne faut effectivement pas confondre l’earn out avec un ajustement de prix.

Dans ce dernier cas tous les calculs de valorisation sont refaits à la nouvelle date, et le résultat peut être supérieur ou inférieur au prix initialement fixé, lui, de façon provisoire.

Dans l’earn out le prix ne peut être revu qu’à la hausse.

L’intérêt est double :
– du point de vue fiscal, pour le cédant, le montant de la vente est fractionné dans le temps. Ce qui étale la taxation des plus values.
– du point de vue du financement, pour le repreneur, il n’a pas à financer immédiatement, cette valeur supplémentaire. S’il y a bien complément de prix ultérieur, cela veut dire qu’il y a aussi augmentation du cash flow, donc capacité supplémentaire marginale de remboursement.

L’earn out n’est pas un moyen de financement d’une acquisition

  • L’earn out n’est qu’un paiement partiel, conditionnel, et différé dans le temps

Ce supplément de prix est donc la concrétisation d’un plan de développement réussi.
Cette réussite est à mettre au compte simultanément du cédant et du repreneur.
En effet c’est pendant la période d’accompagnement qu’un tel mécanisme peut s’instaurer.
Le cédant engage la dynamique que le repreneur relaie aussitôt que possible, dans le délai imparti.

Cette période de fructueuse collaboration a son prix, pour l’un comme pour l’autre.

  • Le crédit vendeur, lui, est un véritable moyen de financement supplémentaire

credit vendeur reprise entrepriseL’earn out est parfois, à tort, confondu avec le crédit vendeur, comme étant un moyen de payer ultérieurement une partie du prix de cession.

Vous venez de voir que cela n’a rien à voir avec l’earn out.

L’earn out est un mécanisme purement économique, qui nécessite de bien définir les paramètres de mesure du succès dès le début de l’opération.
Mais tout reste à faire.

Alors que le crédit vendeur est un complément de financement qu’octroie le cédant au repreneur qui n’a pas pu faire financer toute son acquisition par un concours bancaire.

Conclusion :

Si vous avez, vous cédant, un business plan ambitieux pour votre entreprise et pour votre repreneur, il serait logique que vous demandiez un earn out à votre repreneur.

Mais cela veut dire aussi que vous ne faites pas une simple cession d’un existant : vous devez rester encore très engagé dans la dynamique de votre entreprise pour quelque temps.
De l’ordre d’un an au minimum !
Beau challenge.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous comprenez bien maintenant pourquoi l’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour acquérir votre entreprise.

2ème levier de future valeur de votre PME : le potentiel de croissance

Deuxième levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : le potentiel de croissance


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Vous avez revu la semaine dernière l’importance de la performance économique dans la valorisation actuelle de votre entreprise.
Mais vous avez pris en considération aussi les questions que se posent vos acheteurs potentiels sur la continuité de ces performances dans l’avenir.
La valorisation ne se calcule pas sur le passé, mais sur l’avenir.

Quelles que soient vos réussites dans le développement de votre PME ces dernières années, deux questions demeurent :
– avez-vous atteint un palier, dans vos différents segments de marché ?
– vos acquis en termes de clientèles sont-ils défendables, par rapport à toute attaque d’un concurrent devenu plus agressif (plus gros et plus de moyens, nouveau venu d’ailleurs) ?
Des réponses à ces deux questions dépendra le prix de marché de votre société.

  • Entraînez vous à évaluer votre entreprise pendant les 5 ans qui viennent

Il faut tester sur les prochaines années (avant que vous mettiez en vente votre entreprise) votre capacité à atteindre vos objectifs en termes de valorisation.
Votre REX dépendra de l’évolution de votre CA, certes, mais aussi, et surtout, de l’optimisation de votre modèle économique.
Revoyez, article de la semaine dernière, chacun des indicateurs que guettent vos acheteurs potentiels, pour avoir confiance dans votre modèle.

2ème levier d’optimisation de la future valeur : le potentiel de croissance

La croissance de vos ventes ne viendra pas seulement du marché, sans rien changer à votre offre, mais bien de votre capacité à vous distinguer de la concurrence pour répondre à de nouvelles attentes, mal résolues par les offres actuelles des concurrents.

  • La croissance future proviendra plus de vos nouveaux débouchés que de l’évolution des ventes sur vos marchés actuels

Ce développement, qu’il vous faut régulièrement entretenir, même dans la perspective d’une vente prochaine, sera atteint par:
– une diversification de marchés géographiques : des produits vendus sur le marché A, pourraient être vendus sur un marché B avec quelques adaptations marginales, et ainsi de suite sur les marchés C , D, … etc.
– des ventes croisées de produits sur vos clients actuels : même raisonnement que ci-dessus, mais cette fois avec une gamme de produits A, B, C, D, … etc.
– une nouvelle segmentation de vos marchés et de nouvelles propositions de valeur correspondant à des expériences client qui vous font évoluer constamment.
Pour cela relisez bien la série d’articles du « Business Model Generation », et l’article de synthèse sur l’optimisation de votre modèle économique d’activité.

  • Traitez votre PME comme une startup !

En effet, comment expliquer les valorisations démentielles des startup sans comprendre la projection faite sur la croissance des ventes !
Une startup ne peut pas se valoriser sur ses résultats passés : ils sont souvent négatifs pendant plusieurs années.
Donc ce qui fait de la valeur c’est non seulement une proposition de valeur originale, dans un marché qui attend ce type de solution, mais un modèle économique solide , lui aussi original, qui démontre une capacité de défense importante par rapport à toute imitation de la concurrence.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 3ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

Comment 3 associés peuvent céder à un repreneur physique

Comment 3 Associés d’une PME technique peuvent céder à un repreneur physique

Le choix du cédant doit être un arbitrage entre valorisation maximale et pérennité de l’entreprise en fonction des qualités et capacités du repreneur.

Mais cela devient plus compliqué lorsque l’entreprise est détenue par 3 associés, occupant les postes clés.

C’est le cas, vécu, d’une entreprise sur le marché des équipements thermiques au gaz destinés à une clientèle de professionnels.

CA de 3 M €, 15 salariés, REX de 300 k €, trésorerie excédentaire de 700 k €.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

La sortie conjointe des associés d’une PME technique

  • Concentration de la compétence dans une PME détenue par 3 associés

La société a été constituée il y a 30 ans par 3 associés aux compétences complémentaires. Ils ont à peu près le même âge. L’un d’eux légèrement plus âgé est déjà en retraite tout en étant resté actionnaire jusqu’au jour de la vente de cette entreprise.

Premier risque au moment de la cession : le management intermédiaire saura-t-il faire face au départ des 2 hommes clés restants ?

Comment trouver un repreneur qui ait cette double, si ce n’est la triple compétence : commercial, technique, et gestionnaire, avec, en plus, une âme d’entrepreneur ?

  • Convergence de vues sur le profil du repreneur

Deuxième risque : la difficulté est de se mettre d’accord, à 3, sur le profil du repreneur. Industriel ou repreneur physique ?

Ensuite, selon le cas envisagé, accord sur le choix du meilleur candidat ?

Pour eux, a priori, la solution ne pouvait venir qu’au travers de la reprise par un concurrent, repreneur industriel : leurs compétences étaient connues et partagées par eux trois, et le prix, comme le financement, leur paraissaient d’autant plus probables dans le cas d’une reprise d’industriel.

Forte rentabilité et trésorerie excédentaire = valorisation élevée

Une valorisation élevée conduit naturellement à crédibiliser l’hypothèse d’une reprise optimale par un industriel. Mais …

  • Rentabilité élevée mais fréquence d’affaires assez limitée

Dans ce cas, si la rentabilité était élevée, la visibilité des carnets de commandes était délicate, car les marchés à remporter, s’ils sont conséquents et rémunérateurs, ne sont pas très fréquents. Leur nombre est limité sur une année d’exercice.

Comment s’assurer de la régularité des résultats dans ce contexte ?

Et donc la valorisation ?

Particulièrement, depuis 2 à 3 ans, où le marché connaît des à-coups significatifs.

  • Que faire de la trésorerie excédentaire ?

Il a fallu d’abord se mettre d’accord sur l’usage de la trésorerie excédentaire. Fallait-il vendre avec ou sans ?

La distribuer avant cession est devenu très pénalisant en termes de fiscalité depuis 2013 – 2014.

La vendre avec la société renchérit le coût d’acquisition pour le repreneur à une époque où les financements sont devenus difficiles à réaliser.

Finalement nos 3 associés se mirent d’accord pour vendre la société avec la trésorerie excédentaire.

Vision qui, en général, n’est pas sans déplaire aux banquiers, qui considèrent cette trésorerie excédentaire comme un « matelas financier », permettant d’amortir des prises de commande tardives, toujours possibles après cession.

Les critères de choix du repreneur

Nos 3 associés ont résumé les avantages et inconvénients des 2 solutions

  • La solution visant un repreneur industriel

Avantages : connaissances du métier, du marché, de la concurrence, et risque de financement moins grand

Inconvénients : vision long terme du rachat en désaccord potentiel avec la volonté des 3 cédants de maintenir l’emploi et la localisation de l’entreprise.

  • La solution visant un repreneur physique

Les arguments sont symétriques du repreneur industriel

Avantages : un homme seul aura besoin de s’appuyer sur l’équipe existante (maintien de l’emploi) et n’aura pas d’intérêts particuliers (synergies) à vouloir déménager, ne serait-ce qu’une partie des effectifs (localisation).

Inconvénients : peut-il vraiment être du même métier, avec toute la connaissance nécessaire des particularités de ce marché et de la concurrence ?

Au total nos 3 associés ont plutôt privilégié la solution repreneur physique, après avoir fait paraître une annonce sur ce marché de repreneur.

Ils ont recueilli un grand nombre de candidatures, dont plusieurs dignes d’intérêt.

  • Comment départager les offres ?

Hormis la pondération des facteurs d’expérience et de capacités de financement de chaque candidat, ce qui a fait le tri est le sérieux et l’ambition d’une proposition de rachat contenus dans la Lettre d’Intention du meilleur.

A travers son exposé des intentions et des moyens qu’il envisageait dans cette acquisition, nos 3 associés ont pu se convaincre de la réelle détermination et de la crédibilité d’un homme capable d’aller jusqu’au bout de sa vision, avec une forte probabilité de réussite dans l’atteinte de ses objectifs et sa capacité à financer son projet.

Conclusions :

Dans votre futur processus de transmission,

1) ne vous fiez pas forcément à votre première idée concernant le profil de votre repreneur

2) préparez la relève au sein de votre management intermédiaire pour pouvoir seconder efficacement votre successeur

3) la trésorerie excédentaire peut faciliter le montage du financement de votre repreneur

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez désormais comment 3 Associés d’une PME technique peuvent céder à un repreneur physique.

 

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

Pourquoi ?

C’est l’histoire d’une très belle PME que son patron n’a toujours pas réussi à vendre … du moins au prix où il espérait …

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

PME très vendable, pourquoi ?

C’est un Bureau d’Etudes Techniques axé sur la maîtrise d’œuvre de conception et de réalisation de projets d’infrastructures, de type aménagements routiers. Situé en Ile de France, il intervient dans toute la moitié Ouest de la France.

Chantier aménagement routier

PME très vendable … mais pas vendue 18 mois après.

CA 2 M €. 11 personnes. Multiples qualifications OPQIBI.

REX moyen retraité : 400 k €.

Prix demandé : 1,6 M €.

Cette société paraît bien vendable, car elle dispose de 4 facteurs de succès :

  • Un beau carnet de commandes

Son carnet de commandes est rempli à 60% pour l’exercice prochain, et encore 30% pour l’exercice au-delà.

Son historique montre une grande fidélité des commanditaires de filiales de grands groupes spécialisés dans les travaux routiers.

Une diversification des activités est assurée par des chantiers dans le Bâtiment, soit environ 30 % du CA total.

L’entreprise répond à des marchés de gré à gré passés par les responsables régionaux des entités opérationnelles de ces grands clients d’infrastructures routières.

Le relationnel technico-commercial est très important, car les demandes de devis exigent une forte réactivité, disponibilité et une connaissance aigüe des prix pratiqués.

Entreprise gérée de près par son patron, où les devis sont calculés en % du montant des travaux pour un montant global et forfaitaire.

La facturation est mensuelle selon avancement des missions.

Les délais sont tenus, suite à un bon retour d’expériences sur des chantiers similaires.

Une fois les résultats retraités, le multiple du REX adopté est de 4.

Cependant, par rapport au CA, cela représente un prix hors norme : en général c’est, de fait, plutôt la moitié du CA, car elles ne sont pas aussi rentables.

PME toujours pas vendue après 18 mois et de nombreuses visites de repreneurs, pourquoi ?

Objectivement l’entreprise est saine, son avenir sans risques majeurs à court terme.

Le problème provient plutôt de l’homme : son rôle de véritable homme–orchestre. Exemples :

  • Il est le seul à être impliqué dans la démarche commerciale de nouveaux contrats

C’est lui seul qui a les contacts technico-commerciaux, qui sont bel et bien intuitu personae.

Les commanditaires font partie de grands groupes où la décision est, jusqu’alors, décentralisée pour des travaux d’un montant de l’ordre de 1 M €.

Mais l’évolution du métier et du positionnement de l’entreprise l’amène à répondre sur des chantiers de plus en plus gros.

Et un pilotage central des achats de prestations de maîtrise d’œuvre peut arriver d’un moment à l’autre, qui fragiliserait sa forte position, et sa rentabilité.

  • La très grande capacité de réactivité, disponibilité, technicité et négociation ne repose essentiellement que sur un seul homme : lui !

Il n’a pas de second capable d’assurer une grande part de sa tâche polyvalente.

Si, il a bien un second, mais seulement sur le plan technique, et il a 63 ans !

En effet le cédant n’a « que » 52 ans, et indique vouloir cesser son activité pour des raisons strictement personnelles.

En fait suite à un remariage, sa femme le presse de s’arrêter avant qu’il ne soit « trop tard ». Son rythme de travail est intensif : en moyenne 14h par jour, avec des déplacements incessants …

Mais les repreneurs sont sceptiques … Ne va-t-il pas tirer ses contacts vers d’autres types de prestations plus spécialisées et ponctuelles pour échapper aux acheteurs centraux ? Ce qui réduirait le CA, et ne justifierait plus le prix élevé ?

Après 18 mois de recherche : au delà de tous les repreneurs physiques qu’il a vu défiler, et qu’il préférait à des repreneurs industriels, une seule fois, un groupe du même métier a été intéressé par son entreprise.

Mais avant même de négocier le prix d’acquisition, ils n’ont pu, même dans un groupe, trouver l’homme-orchestre capable rapidement de se substituer à lui ! Car c’était la seule solution à court terme pour préserver le fort relationnel commercial du cédant.

Epilogue : sa femme ne doit pas être heureuse : il a dû continuer …

Conclusions :

1) Si vous êtes trop concentré sur la maîtrise personnelle des Facteurs Clés de Succès de votre PME, vous n’arriverez pas à consacrer le temps nécessaire à la préparation de votre transmission.

Il faut rendre votre entreprise « indépendante » de vous, avant de la vendre.

Paradoxal, non ?

2) Préparer votre transmission, c’est trouver ou installer, de façon anticipée, les seconds, tout décrire des méthodes technico-commerciales, des méthodes opérationnelles, détailler le réseau relationnel de contacts …., etc. de façon à pouvoir simplement « donner les clés » de l’entreprise le jour J, quelle que soit la durée de l’accompagnement.

Sinon le repreneur prend le risque de tout découvrir seulement pendant cette période, et il va réaliser aussi qu’une entreprise peut être apparemment rentable, donc chère, notamment parce qu’elle est sous-staffée !

Cela augure de mauvais moments à venir … entre le cédant et le repreneur!

A la semaine prochaine.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Comment une PME très vendable peut ne pas être vendue 18 mois après.

 

Valorisation de votre PME par un expert comptable spécialisé

Combien vaut votre entreprise pour un expert-comptable spécialisé en cessions de PME?

Les retraitements des comptes sociaux pour obtenir des résultats normatifs

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Rémunération normative d’un dirigeant de PME

L’usage veut que la rémunération normée d’un dirigeant de PME se situe à 100 k €, chargé (dirigeant en TNS) ou 120 k € chargé, en dirigeant salarié. C’est une « moyenne ».

Car, dans le monde des PME, on observe des situations très contrastées : certains ne se paient que 40 k € (plus des dividendes parfois),

quand d’autres s’allouent 350 k € …

Le repreneur, lui, sera d’autant plus crédible vis-à-vis du cédant comme du banquier, qu’il prévoira une rémunération inférieure ou égale à ces 100 k €.

  • Les frais généraux ne doivent pas être le train de vie du cédant

Il s’agit aussi de modérer des dépenses qui tiennent parfois plus du train de vie du propriétaire que des besoins de l’exploitation de la société.

Attention donc aux frais de voyages qui sortent de la zone géographique normale de l’activité : « voyages d’études » lointains, réception de clients dans des lieux haut de gamme, …

Dépenses plutôt discrétionnaires, et non strictement indispensables.

  • Le montant du loyer payé à la SCI du propriétaire doit être normal

Certains patrons de PME sur-évaluent le montant du loyer pour se procurer un revenu complémentaire significatif.

Il faut raison garder et rester conforme aux valeurs de locations de bureaux et locaux industriels sur le marché local. Facile à observer sur le marché de l’immobilier industriel local.

Attention également à la durée de bail restant à courir, et surtout, à l’application ou non des clauses d’indexation : si cela n’a pas été fait, le bailleur, après cession, peut réclamer l’arriéré.
A provisionner alors dans la Garantie d’Actif et de Passif.

  • Examen des charges et produits d’exploitation non récurrents

Point plus délicat, car nécessitant de rentrer dans le détail des écritures comptables, et pour peu qu’elles aient été bien traitées par le comptable de la société.

Il est arrivé que des charges ou des produits exceptionnels de nature financière aient été passées, par erreur, en charges ou produits d’exploitation.

Conséquence : cela fausse le REX sur lequel est appliqué le multiple !

  • Niveau d’investissement courant : ni trop ni trop peu

Avant cession, certains cédants ont tendance à ralentir le niveau d’investissement, pour deux raisons essentielles :

– ils n’en voient pas la nécessité à court terme, compte tenu de leur départ

– cela permet de faire monter (artificiellement) le REX, … sur lequel s’applique le multiple de valorisation !

En fonction de l’âge des machines et des besoins d’exploitation, il vaut mieux connaître le métier pour le repreneur, afin d’estimer le juste niveau d’investissements cohérent avec le positionnement de l’entreprise.

  • Engagements de Haut de bilan : les départs en retraite

Dernier point souvent négligé : les prochains départs en retraite des cadres.
Ont-ils été provisionnés ou non ?

Si non, il faut estimer le montant des départs dans les 3 à 5 ans à venir et en tenir compte dans la valorisation.

Les différences entre la valorisation et le prix …

  • Le problème des valorisations patrimoniales pour les PME

La valorisation patrimoniale consiste à faire la somme de l’actif net et d’une sur-valeur appelée « goodwill ».

Cette sur-valeur doit reposer sur un avantage concurrentiel notoire lié à un actif incorporel : une marque ayant une forte notoriété, brevet garantissant des revenus de licences sur n années, voire un savoir faire spécifique.

Tout le problème est l’évaluation de cette sur-valeur …

Valeur parfois très subjective de la part du cédant …

Il est préférable de partir d’un point de vue de marché et faire apprécier cette sur-valeur par un acteur neutre, crédible. Exemple : un concurrent !

Au total, la méthode patrimoniale a du sens pour les grosses industries, les grands marques plutôt que pour les PME.

  • Méthode la plus généralement utilisée : multiple du REX retraité

Elle consiste, comme nous l’avons déjà vu dans les articles précédents, à prendre le REX retraité (de tous les points vus ci-dessus) et appliquer un multiple.

En général, aujourd’hui, c’est 5. Cela a, parfois, été plus élevé : 6, avant 2008!

Pour de l’industrie, c’est plutôt 4,5.

Pour du second œuvre de bâtiment le multiple est autour de 3,5 à 4

  • Test de faisabilité : calcul de la dette d’acquisition

Comme vu dans les précédents articles, la valeur de marché va dépendre du niveau de la dette d’acquisition que peut financer la rentabilité de l’entreprise.

Reprenons notre exemple :

REX retraité : 250 k €. RN = 150 k €. Tréso excédentaire : 700 k €.

Multiple : 5. Valorisation = (5×250) + 700 = 1,950 k €.

C’est le prix du repreneur industriel.

Cash Flow = RN + amortissement – investissement.

Dans le cas présent : investissement = amortissement.

Capacité d’endettement = 70% du Cash Flow = 105 k €  an sur 7 ans, soit un emprunt de 735 k €.

C’était bien le montant du repreneur physique, tel que vous l’avez vu dans le premier article de dernière série de 3 articles sur la valorisation de votre PME.

Conclusions :

1) Le problème de la valorisation d’une PME ne tient pas tant à la méthode, qu’au travail d’analyse des comptes pour calculer un REX représentatif de la réalité de l’exploitation normale de  l’entreprise à céder

2) La preuve par 9 est apportée par la capacité d’endettement que peut supporter l‘entreprise après son rachat.

3) La valeur finale que pourra proposer un acquéreur dépendra en dernier lieu de son apport personnel et du prix d’acquisition stratégique qu’il est prêt à payer éventuellement.

A la semaine prochaine, pour parler des SCOP, sujet en pleine discussion aux Assemblées … et parmi les patrons de PME.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi combien vaut votre entreprise pour un expert-comptable spécialisé en cessions de PME.

 

Valorisation de votre PME par un repreneur physique

Combien vaut votre entreprise pour un repreneur physique?

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

La présentation du dossier de transmission du cédant

Prenons un exemple :

PME de 4 M € de CA, 35 personnes, dans les équipements d’automatisation de chaîne de production (automobile, agro-alimentaire, …).
100 % des actions à céder.

  • Les éléments classiques techniques, économiques, humains et financiers

– Activité, marché, concurrence :

CA stable sur les 3 dernières années, 3 clients industriels faisant respectivement 30%, 20%, et 10 % du CA.

– Outil production, Commerce

Fort Bureau d’Etudes de 20 salariés, l’essentiel de la production sous-traitée.

– Direction commerciale de 3 salariés

– Hommes, Structure :

Le patron, Président, a 75% des parts.

Le DG : 25%. Le DG veut rester salarié, après le départ du patron.

Organigramme complet, services structurés par fonctions.

– Données financières :

Résultats en moyenne sur 3 ans : REX 250 k €, RN 150 k €

Capitaux Propres : 1,2 M €, Trésorerie : 1,1 M €.

Pas de dettes.

  • Les points d’attention

– Immobilier

Il faisait partie de la société il y a encore 2 ans. Vendu en lease back (13 ans restants)

– Incorporels

Les brevets ont été déposés au nom de la société, et non à celui du propriétaire.

– Retraitements

Le patron a déjà fait valoir ses droits à la retraite. Il ne touche plus de salaire.

Les résultats moyens présentés ci-dessus ont intégré les retraitements.

– Trésorerie

Celle nécessaire à l’exploitation se monte à 400 k €.

La partie excédentaire s’établit donc à 700 k €.

Mode de calcul du repreneur physique

  • L’approche classique du repreneur

La valorisation faite par le repreneur, classiquement, prend la moyenne des 3 derniers REX et applique un multiple de 4. Ce qui donne 1 M €.

A cela, dans le cas présent, il ajoute la trésorerie excédentaire : 700 k €.

Au total : 1,7 M €.

Comment le financer ?
Son apport personnel est de 250 k €.

Il peut constituer sa holding, avec la remontée de trésorerie de 700 k € et donc demander à emprunter 700 à 750 k € à son banquier.

  • Le regard du prêteur

Le ratio d’endettement est bon pour le banquier.

Mais ce qui compte avant tout pour lui c’est le profil du repreneur, son expérience métier, car la banque, dans la majorité des cas n’est pas experte du métier des PME industrielles.

L’approche classique du banquier est de consentir un prêt pouvant aller jusqu’à l’équivalent de 3 EBE .

Et vérifier que 70% du cash flow permet de rembourser les annuités d’emprunt. De plus, toujours dans ce cas, le banquier est rassuré par l’existence de ce « matelas financier » que représente cette trésorerie excédentaire.

  • Les possibilités complémentaires de quasi fonds propres à lui suggérer

Possibilité que beaucoup de repreneurs de PME industrielles connaissent encore peu, c’est une demande de financement de la part de la SOFIRED.

Cet organisme finance les entreprises qui maintiennent ou développent l’emploi dans les départements perturbés par les restructurations des établissements de la Défense.

Si le profil de l’entreprise est bien technique, si des perspectives de croissance existent, si la Valeur Ajoutée technique est conséquente, si une croissance des emplois est envisageable, alors la SOFIRED peut apporter un financement complémentaire, en général, à hauteur des fonds propres apportés par le repreneur.

En plus ce sont des quasi fonds propres, c’est à dire une dette mezzanine, qui sera remboursée après la dette senior du banquier, et qui peut connaître un différé d’amortissement de 2ans.

Dans ce cas, cela aurait pu apporter 250 k € de plus à notre repreneur.

Nous verrons dans l’article de la semaine prochaine, que cela a son importance.

  • Les possibilités de négociation en cas de trésorerie excédentaire

Dernier point rarement utilisé par les repreneurs dans la négociation avec le cédant : la remontée trésorerie excédentaire.

En effet si cette trésorerie est restée dans l’entreprise, c’est parfois aussi pour éviter l’imposition des dividendes.

Et elle est devenue franchement dissuasive depuis ces derniers temps !

Mais alors pourquoi le repreneur la payerait à 100% au cédant, puisque celui-ci n’aurait pas pu en bénéficier à 100 %, sans vendre (cas de la retraite, ici) ?

Attendez vous à un argument de négociation de ce type dans les mois à venir !

Alors : moitié / moitié, vous proposera-t-il?

Préparez vous à une telle audace … !

A vous de jouer …

 

Semaine prochaine : le même dossier vu par un repreneur industriel

Des points communs, mais de belles différences ….

Conclusions :

1) Que le repreneur soit physique ou industriel, anticipez les problèmes d’immobilier, de succession (donations), de retraite, dont vous pouvez optimiser la fiscalité, à la seule condition de ne pas attendre la dernière année pour le faire !

2) La fiscalité restera imprévisible pour quelque temps. Mais ce n’est pas une raison pour stopper votre processus de transmission. Il faudra par contre, dans tous les cas, essayer de l’optimiser en vous y prenant à l’avance.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la valorisation de la même affaire par un industriel.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi calculer la valorisation de votre entreprise par un repreneur physique.

 

Synthèse des méthodes de valorisation avant cession de votre PME

Fin de la séquence et synthèse sur les méthodes de valorisation avant cession de votre PME.

Pour finir nous allons voir les 2 dernières méthodes :

– la méthode des comparables

la moyenne des méthodes

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • La méthode des comparables est difficilement applicable avant cession de PME

  • Cette méthode, longtemps mise en avant par l’administration fiscale française, n’a de sens que pour les TPE ou les grosses entreprises

En effet, si ce principe est applicable pour des TPE d’un même secteur d’activités (commerces, artisans,hôtels restaurants, …) pour lequel il existe non seulement un grand nombre d’acteurs, mais aussi une densité géographique suffisante pour tenir compte de l’environnement local,

il ne peut en être de même pour des PME, beaucoup plus diffuses, et pour lesquelles le portefeuille d’activités est souvent un mix particulier de positionnements sur le marché.

Dans ces conditions il n’existe pas de statistiques dignes de ce nom, et il est difficile de garder des ratios s’appliquant à des entreprises, certes du même secteur, mais ayant des tailles trop différentes.

Il reste vrai que, sur un grand marché comme les Etats Unis, cette méthode est encore très prisée : mais là, la taille du marché permet déjà plus facilement des comparaisons.
Et elles sont d’autant plus acceptables qu’on les applique à des entreprises d’une certaine taille (> 100 salariés).

  • Même à critères comparables, deux PME ne peuvent avoir le même plan de développement, sur les 5 ans à venir, donc les mêmes valorisations

Observez deux PME d’activités à peu près comparables, quel que soit le secteur géographique : il y a néanmoins toute probabilité pour qu’elles

ne partent pas d’un même point, compte tenu de leur histoire propre (investissements, clientèles, ressources humaines, …)

ne suivent pas les mêmes perspectives de développement (idem)

ni avec un même succès, dans le temps.

De multiples raisons se conjuguent pour qu’elles ne disposent pas de plans d’affaires (business plan) comparables.

Donc les valorisations issues de ces plans d’affaires différents, ne serait ce que par l’exemple des flux prévisionnels de trésorerie, ne peuvent être que différentes.

  • Quant à la moyenne des méthodes de valorisation avant cession de PME … elle ne vaut pas la moyenne !

Deuxième méthode également pratiquée par l’administration fiscale, à défaut d’appliquer la méthode des comparables.

C’est le « pot pourri » de toutes les méthodes que vous venez de parcourir : approche patrimoniale (actif net), approche par les multiples, flux prévisionnels de trésorerie, … etc.

Son principal inconvénient, rédhibitoire à mes yeux, est de faire une moyenne entre des valeurs extrêmement dispersées : entre l’actif net et le DCF, on peut atteindre facilement un facteur de 1 à 10 !

Alors que vaudrait une moyenne à 5,5 ?

C’est du bricolage sur un coin de table, et cela ne donne aucune visibilité, aucun argument pour discuter de l’avenir.

CONCLUSION : Toute valorisation ne vaut que par le sérieux de l’analyse stratégique avant cession de votre PME

Vous l’avez compris, trop d’études de valorisations ne font qu’extrapoler dans l’avenir les constats du passé.

Mais inversement, pour des start-up, c’est toujours le délire de projections à partir d’une croissance phénoménale, avec un sous investissement en moyens d’actions (marketing, R&D, RH, …) qui fait aboutir à des valorisations insensées, d’autant plus qu’elles intègrent rarement l’hypothèse d’une concurrence sérieuse à venir.

Revoyez donc les réflexes à avoir pour bâtir un solide plan de développement stratégique.

C’est à partir de celui-ci que vous pourrez commencer à concevoir des plans financiers réalistes, en insistant bien sur l’impact potentiel d’un certain nombre d’aléas : croissance du marché, concurrence sur les prix, substitutions possibles, ….

ACTION :

Ne pourriez vous pas simplement imaginer 2 scénarios sensiblement différents de votre vision d’avenir de votre PME, qui aboutiraient à des valorisations bien distinctes ?

Ce sera un excellent entraînement pour vous, afin de vérifier la solidité des arguments à présenter à votre repreneur potentiel.

A vous ensuite de concevoir les actions correctrices permettant de resserrer les écarts de valorisations, auxquels vous aboutissez,

… pour ne pas ouvrir un champ de négociations trop large.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour une nouvelle série sur : les plans d’affaires (business plan).
Jacques Jourdy.

Vous avez maintenant une vision de synthèse sur les méthodes de valorisation avant cession de votre PME.

Valorisation avant cession de votre PME : les flux prévisionnels de trésorerie

Les écarts de valorisation avant cession de votre PME

d’après les flux prévisionnels de trésorerie.

Après l’actif net comptable et la méthode des multiples traités la semaine dernière,

Nous traiterons aujourd’hui les deux sujets suivants :

les flux prévisionnels de trésorerie (prévision de cash flow)

la méthode DCF (Discounted Cash Flow)

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Les prévisions de cash flows de votre PME à transmettre sont toujours optimistes …

Si vous ne pensez pas valoriser votre PME à partir de l’actif net, pour les raisons que nous avons vues la semaine dernière,

une méthode alternative à celle des multiples, consiste à le faire à partir d’une projection de flux de trésorerie,

que vous devez normalement faire dans le cadre de votre plan de développement stratégique (business plan).

  • Comment établir les flux prévisionnels de trésorerie de votre PME à céder

Le principe est le suivant:

Vous partez de la CAF (Capacité d’Auto Financement = Résultat Net + Amortissement),

qui sont les ressources du Tableau Emplois Ressources de Trésorerie,

desquelles vous soustrayez les emplois suivants éventuels :

– la variation du BFR

– le besoin en investissement

– les annuités des emprunts

– et le versement éventuel de dividendes

Il en résulte un solde de trésorerie, ou flux de trésorerie net, que vous allez capitaliser sur la période business plan (5 ans).

Cette valeur actualisée s’obtient moyennant l’application d’un taux d’actualisation (nous y revenons ci-dessous : le DCF).

  • Quelles erreurs à ne pas commettre sur les flux prévisionnels de trésorerie de votre PME à vendre ?

Des écarts, voire des erreurs peuvent se glisser,dans l’évaluation de chacune de ces composantes, par le jeu de simplifications couramment faites :

– la non variation du Besoin en Fonds de Roulement

– le rythme d’investissements inchangé : tentation fréquente de considérer qu’on est en palier d’investissement : investissement = amortissement

alors que, s’il y a un minimum de croissance, il y a non seulement investissement de développement des capacités mais aussi de compétitivité renouvelée

– en cas de multiples segments stratégiques, une moyenne trompeuse est souvent calculée sur l’ensemble, faute d’analyse stratégique précise.

Sur le fond, et au-delà des simplifications abusives, ces prévisions sont toujours optimistes car elles simulent dans le temps la continuation d’un équilibre stratégique, pourtant toujours précaire :

– taux de profitabilité inchangé (prix, marge, coûts)?

taux de croissance continu d’année en année ?

– taux de réussite constant sur les nouveaux projets ?

– et quid du développement d’une nouvelle concurrence ?

Quels sont les secteurs d’activité où il serait possible de faire l’hypothèse de flux de trésorerie constants, et, en plus, quasiment à l’infini ?

Voyons dans un tableau simplifié l’impact de ces hypothèses :

1er tableau

Actualisation Flux tresorerie prévisionnels

  • Les pièges possibles de la méthode DCF pour les PME à vendre

Qu’est que la méthode DCF de valorisation de l’entreprise ?

Principe: on calcule la valeur actualisée de la somme des flux de trésorerie prévisionnels.

C’est un calcul mathématique bien connu, qui consiste à sommer chaque flux annuel actualisé par un taux dit d’actualisation.

Question : sur combien d’années calcule t-on cette valeur ?

On pourrait bien sûr la calculer jusqu’à l’infini, … ce qui n’aurait pas beaucoup de sens compte tenu de la remarque déjà faite sur la remise en cause de l’équilibre stratégique.

Donc il est d’usage de s’arrêter à la 5ème année, … ce qui représente déjà un sacré pari sur l’avenir !

Question : quel taux d’actualisation ?

Un taux d’actualisation doit normalement intégrer les 2 composantes clés :

– le taux de rémunération standard de tout projet financier à même échéance

– et, bien sûr, la prime de risque : plus la prévision est risquée, plus le taux d’actualisation est élevé.

Retenons les ordres de grandeur suivants:

– pour un profil de PME moyennement risqué : 15%

– pour un profil de PME à risque plus élevé : 25%

– pour un profil de PME très risqué (dont forte croissance) : 35%

 

2ème tableau : écarts de valorisation dus au taux d’actualisation

Ecarts Taux Actualisation

Il en ressort que le choix du taux d’actualisation influe grandement sur le résultat de valorisation.

Donc appréciez bien le profil de risque.

Pour comparer avec la méthode des multiples, 6 sur le RN moyen de 100, qui aurait donné : 600 ,

il faut faudrait continuer le calcul de DCF jusqu’à la valeur terminale, ô combien hypothétique…

Disons que cela ferait tendre la valeur vers 300 – 400, selon le taux d’actualisation retenu.

A noter que dans ce cas il y a bien eu besoin d’un investissement supérieur aux amortissements,

mais dont la profitabilité est susceptible de n’advenir qu’au delà des 5 ans du plan (cf. le profil de croissance du flux de trésorerie en fin de période),

ce qui n’est pas implicitement retenu dans la méthode des multiples qui raisonne souvent à situation constante.

CONCLUSION :

Rien ne vaut l’analyse stratégique de vos activités pour faire des hypothèses réalistes sur vos flux prévisionnels de trésorerie.

En effet, un acheteur sera souvent peut-être intéressé stratégiquement par une partie seulement de votre activité plutôt que dans sa globalité.

Dans ce cas, faites bien le distinguo entre les différents segments stratégiques, minimisez éventuellement la valeur estimée de la partie qui ne l’intéresse pas,

pour bien valoriser celle qu’il veut faire croître

ACTION :

Retravaillez votre plan de développement stratégique pour mieux différencier vos différents domaines d’activités stratégiques.

Faites plusieurs simulations pour en déduire l’impact sur la valorisation de chacune de vos activités, et la valeur totale de votre PME.

Et soyez prêt à convaincre votre acheteur de votre vision!

 

Réagissez à mes propositions par des questions dans le commentaire de l’article.

Merci pour votre attention.

La semaine prochaine : 3ème et dernier article :

La méthode des comparables, et la moyenne des méthodes.
Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant maîtriser les écarts de valorisation dans les flux prévisionnels de trésorerie avant cession de votre PME.