L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Traditionnel rendez-vous du monde des PME début février : le Salon des Entrepreneurs de Paris, au Palais des Congrès, Porte Maillot.

S’y retrouvent majoritairement créateurs d’entreprises, mais aussi … repreneurs et cédants d’entreprises.

Laureats de la reprise d'entreprise 2016Car il s’agit bien d’un « marché » des entreprises avec tous ses acteurs : les Collectivités Territoriales pour attirer les entrepreneurs sur leurs zones d’activités, les financeurs, les conseils d’entreprises, … etc.

Et, cette année, j’ai été marqué par une évolution significative : on parle toujours autant de la création d’entreprise, mais de plus en plus de la reprise d’entreprise

Pourquoi ?

1) L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Dans ces temps difficiles du marché de l’emploi, où l’on parle toujours (à tort, les médias ?) de crise, alors qu’il s’agit de mutations technologiques et de modes de consommation, les acteurs économiques des Territoires découvrent le levier de la facilitation de la reprise d’entreprise, et pas seulement de la création d’entreprise.

Développer la création d’entreprises ne résout en rien la pérennité des emplois existants.

Et il ne suffit pas, non plus, de pondre une loi Hamon, pour changer quoi que ce soit au paysage, à la réalité.

C’est pourquoi les Collectivités Territoriales, et les acteurs financiers, comme la BPI ou les établissements bancaires, s’intéressent de plus en plus à la reprise d’entreprise.

Ecoutez l’intervention de Fanny Lettier, Directrice exécutive à BPI, parler des nouvelles orientations de son établissement, au Salon des Entrepreneurs.

  • Les aides à la création d’entreprises sont importantes, mais elle ne génèrent pas rapidement de l’emploi

C’est important pour les zones d’activités nouvelles (ou en reconversion) d’attirer de nouvelles entreprises.

Mais pour le tissu de PME, l’impact est limité, car les créateurs de nouvelles structures n’ont souvent pas beaucoup de moyens financiers, et ne créent pas d’emploi à court terme.

Leurs sociétés restent souvent fragiles pendant un certain nombre d’années, avant que de pouvoir véritablement investir en hommes et en équipements.

  • La reprise d’entreprise peut rapidement créer de nouveaux emplois, et souvent plus durables

Les repreneurs d’entreprise sont déjà de véritables entrepreneurs, ont un minimum de moyens financiers, et sont aguerris en termes de gestion d’entreprise.

Combien de créateurs d’entreprises, certes intelligents, innovants, se révèlent de piètres gestionnaires …. !

Le repreneur d’entreprise va d’abord sécuriser l’existant : le niveau d’activité, l’emploi du personnel, la rentabilité économique, avant que d’innover et changer le modèle.

S’il possède une véritable vision d’avenir, réaliste, il pourra alors se consacrer au développement de son entreprise, pour le bien de tous : son personnel, ses clients, son investissement personnel, … et développera l’emploi

2) La reprise d’entreprise n’est pas un problème financier, mais une rencontre humaine

C’est bien la vision qui a habité un couple de repreneurs, Lauréats de la Reprise au Salon des Entrepreneurs de Paris (février 2016).

Martine Heitz et Thibault Dubus reprenant une entreprise de génie climatique d’une trentaine de salariés, ont été animés par de profondes valeurs humaines, avant tout.

  • La reprise d’entreprise n’est pas un problème de moyens financiers

Lorsqu’il s’agit de demander un crédit à un banquier, l’analyse de celui-ci va porter sur :

– le risque financier, certes, mais

– lequel repose sur la viabilité économique de l’activité

– qui repose, lui-même, en grande partie sur l’expérience, les qualités de manager du repreneur (technique, commercial, leader d’équipe, gestionnaire) c’est à dire sa crédibilité en tant qu’entrepreneur.

Et c’est bien ce qui fait la différence avec bon nombre de jeunes créateurs d’entreprises : ils ont une idée d’innovation, certes.
Mais ont-ils toutes ces qualités essentielles pour être un entrepreneur fiable ?

  • Reprendre une entreprise, c’est forcément la développer, et plus vite qu’une création

L’entrepreneur ne peut reprendre une entreprise existante qu’à deux conditions :

– avoir fait le diagnostic qu’elle est saine (contrats, savoir faire du personnel, rentabilité, …)

– vérifié qu’elle possède un potentiel de développement non encore révélé

C’est au repreneur d’apporter les talents complémentaires qui permettront ce développement, que le cédant n’a pas pu, pas eu le temps de mobiliser.

3) la cession d’entreprise est une affaire de transmission de valeurs et non de valorisation

  • Pourquoi certains cédants n’arrivent à vendre leur société ?

Les raisons en sont multiples.

Les 2 cas les plus courants, hormis une société en déclin, voire déficitaire, sont :

– le prix demandé est hors « marché »,
car le cédant a une vision patrimoniale de la valeur de son entreprise, et ce n’est tout simplement pas compatible avec la capacité de remboursement d’un repreneur

– le cédant est l’homme orchestre « irremplaçable » dans l’entreprise, il n’a pas fait confiance à ses plus proches collaborateurs, et comment voulez vous, dans ce cas, que le repreneur puisse se substituer à lui, en 3 mois ?

  • La préoccupation première des cédants est majoritairement la pérennisation de leur société, et non son prix de vente

La majorité des cédants veulent pérenniser leur œuvre, souvent celle de toute une vie, avec une part d’affect importante, parfois trop.

Ils le veulent pour leurs salariés, pour maintenir une cohésion sociale, localement, à la différence d’une vision financière d’un groupe qui rachèterait essentiellement pour une question de rentabilité.

Le maintien d’un esprit familial, lorsqu’il existe, est aussi souvent évoqué : il peut être un facteur de fidélité du personnel, mais il n’est pas une condition nécessaire et suffisante.

Les cédants qui sont animés de cette vision, transmettront plus que ne vendront leur entreprise.

Au prix de marché. Tout simplement.

C’est cette vision qui a permis la rencontre du repreneur et du cédant de la Menuiserie G. Dubois, également Lauréat 2016 de la reprise d’entreprise.

Ecoutez Guillaume d’Ocagne :

Si vous êtes convaincu de cette vision de l’importance de la reprise d’entreprise par rapport à la création d’entreprise, faites le savoir dans vos réseaux personnels.

Et partagez cet article!

Merci.
A bientôt.
Jacques Jourdy

Les 5 temps forts d’une transmission – reprise d’entreprise

Au dernier Salon de la Transmission d’Entreprise à Paris, début juin, Olivier Verriele, patron de la Société Choletaise de Fabrication a reçu le Trophée CRA 2014 pour la réussite de sa reprise.

Il a tenu à souligner la symétrie de ces moments clés d’une transmission, tant du point de vue du cédant que de celui du repreneur.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) La période de maturation de l’idée de transmission – reprise

Coté Cédant : c’est la prise de conscience que la date de transmission ne doit pas nécessairement correspondre à celle de votre fin d’activité professionnelle. Ou du moins à 1 ou 2 ans près, avant ou après votre date cible de prise de retraite. Pourquoi ?
Parce que ce seront les opportunités de reprise qui se présenteront dans cette fenêtre de temps qui seront à considérer. Cela a été le cas de la cédante de cette affaire.

Coté Repreneur : c’est le temps nécessaire d’ajustement de son projet, et du ciblage du profil d’entreprise qu’il souhaite : est-ce dans le même métier, la zone géographique, la taille d’entreprise, la vision de l’avenir de l’entreprise du cédant? …. etc.

2) La phase de recherche de solutions de transmission

Pour le cédant, c’est la détermination du profil de repreneur compte tenu du projet d’avenir qu’il a pour son entreprise : faut-il un profil plutôt commercial ? technicien ? gestionnaire ? C’est un point crucial pour pouvoir envisager la succession, avec non seulement le souci de la pérennité de l’activité et de ses emplois, mais, mieux encore, son développement futur.

Pour le repreneur, c’est le travail de mobilisation de tous les canaux de contact pouvant lui apporter des opportunités : réseaux professionnels et relationnels où il doit clairement faire savoir la nature de son projet et sa motivation bien ciblée. Ce n’est pas chose simple : il ne faut être ni trop vague ni trop précis dans son ciblage, et dans tous les contacts à prendre.

3) Les hauts et les bas du processus de transmission

Tous les exemples le montrent : lorsque cédant et repreneur partagent non seulement des valeurs communes mais aussi une vision globale partagée de l’avenir possible de l’entreprise, alors les formalités juridiques et financières passeront au deuxième plan, et le pragmatisme l’emportera.

Il y aura, de toutes façons, des hauts et des bas dans la négociation de chacun des points, mais il faut qu’il y ait une volonté commune d’aller au delà de ces tracasseries pour que l’opération se fasse dans un esprit gagnant – gagnant, et dans un délai raisonnable.

Le moment de tensions le plus fort est celui où interviennent les conseils (avocats, experts) qui peuvent, malgré eux, provoquer des blocages.

4) L’accompagnement et les 100 premiers jours du repreneur

Deux situations extrêmes, mais assez fréquentes, le juste milieu n’étant pas le plus naturel :

– le cédant et le repreneur sont dans le cas cité plus haut : ils ont vite partagé une vision proche du plan de développement de l’entreprise, et se sont employés à en tracer les grandes lignes pendant la période de préparation de la transmission.
Alors l’accompagnement va constituer la suite logique de cette collaboration, et le repreneur va prendre sa vraie place vis à vis du personnel. Il pourra, éventuellement, continuer de solliciter le cédant, de temps à autre, sur les décisions majeures.

– cas inverse : il n’y a pas eu, à proprement parler, de collaboration pour construire l’après transmission. Les points de vue diffèrent sensiblement. Le repreneur vous rassure quant à la continuité de l’activité de vos salariés, mais au fil du temps, d’autres opportunités d’évolution seront saisies par lui, sans forcément vous en référer.
Mais la page est tournée. Alors l’accompagnement sera de courte durée.

5) Le développement et l’investissement ultérieurs

A ce stade, vous, en tant que cédant, n’êtes plus dans l’entreprise depuis un moment, et ce point concerne exclusivement le repreneur.
Il n’empêche que vous aurez peut-être à cœur de constater si l’entreprise se développe encore, et telle que vous l’aviez imaginé.

Le plus important est que votre repreneur n’ait pas englouti toute sa capacité de financement dans le rachat de votre entreprise et que les investissements en soient devenus trop limités. C’est malheureusement ce qui peut arriver lorsque le repreneur cherche une cible aux limites de ses possibilités.
A vous de l’anticiper dans la revue de vos candidats repreneurs.

Action :

Pour votre future cession, il n’est jamais trop tôt pour réfléchir à ces 5 points.

Souvenez-vous : dès 5 ans avant!

Conclusion :

La transmission d’entreprise est avant tout une affaire d’entente, de partage de visions, d’ouverture à l’autre, pour que ce passage de relais soit un enrichissement pour tous, et non un coup d’éclat, brutal et sans avenir.

Merci de votre de votre fidélité.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps nécessaire pour parcourir les 5 moments forts d’une transmission – reprise d’entreprise.

 

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME, à Paris le 19 juin dernier.

Ce salon, comme bien d’autres, est l’occasion de remettre des prix à des sociétés qui se sont distinguées par leur réussite depuis le passage de relais entre le cédant et le repreneur.

C’est le Directeur de Marché Entreprises, en charge des dossiers de transmission, pour lesquels la Banque Populaire dispose à travers son réseau national, d’une équipe de 50 conseillers dédiés à la transmission de PME, qui a souhaité témoigné de ses convictions, et de celles de ses clients qui ont réussi une opération de transmission : croissance du CA et des emplois, développement du positionnement sur le marché concurrentiel, performance économique accrue, … etc.

Voici le témoignage :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Merci de votre intérêt.

N’hésitez pas réagir dans les commentaires et poser des questions.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Comme si vous y étiez, les facteurs de succès de la transmission d’entreprise vus par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME à Paris.

 

Un nouvel élan au management des hommes de votre PME avant cession

Donnez un nouvel élan au management des hommes avant cession de votre PME !

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) Pour que chacun dans l’entreprise vive sa mission, avec vos valeurs

  • L’attention que vous accordez à chacun dans l’entreprise, comme à votre client …

c’est fondamental.

C’est la même logique que celle de la satisfaction client.

La personnalisation de toute relation est primordiale.

Tout doit être fait pour que ce ne soit pas un traitement anonyme ou standard.

Votre personnel en sera surpris et appréciera.

Sinon … il n’a pas sa place chez vous.

Si un membre de votre personnel ne souhaite pas s’engager pour atteindre le meilleur de lui-même, alors il faut lui faire comprendre qu’il n’a pas d’avenir chez vous.

  • La disponibilité est la meilleure attention que vous puissiez accorder à votre personnel

La hiérarchie ne doit pas se faire sentir dans les relations humaines par une distance, voire une indifférence.

La hiérarchie est là pour l’organisation, pour que les responsabilités soient clairement attribuées, et de façon à vous assurer que les choses sont faites correctement dans votre entreprise, en temps voulu, et de la manière voulue par votre proposition de valeur, votre positionnement sur le marché.

Montrez que, pour vous, rien n’est plus important que le temps passé à bien faire comprendre à chacun pourquoi vous avez fait les choix que vous avez faits dans votre entreprise.

  • Donner l’opportunité à votre personnel de se réaliser, de se dépasser

Au delà du job tel qu’il est décrit, de façon factuelle, chacun doit essayer d’incarner les valeurs que vous portez vous-même dans votre comportement de tous les instants.

Que chacun dans votre entreprise puisse imaginer qu’un jour il saura maîtriser d’autres aspects du management de votre entreprise, de façon à envisager une progression de carrière. S’il le souhaite, bien sûr.

A chacun de trouver sa place en fonction de ses aptitudes à progresser, et de ses motivations.

2) Apprendre, s’entraîner, s’engager à travers un « jeu collectif »

Comment vous assurer, continuellement, que votre personnel comprend bien et vise bien vos objectifs ?

L’écrit et l’oral ne suffisent pas, quels qu’ils soient.

On ne maîtrise bien ce qu’on apprend qu’en l’expérimentant, et avec les autres.

D’où ce principe pédagogique d’entraînement régulier à travers un « jeu collectif »

  • Pourquoi un « jeu collectif »

Constats : on ne retient que 15 % de ce que l’on entend ou voit, mais 90 % de ce que l’on fait. Ce sont les 25 ans d’expérience du cabinet arkos qui parlent.

Il faut vivre, expérimenter, les comportements professionnels à tenir, dans toute situation, pour maximiser et fédérer les énergies.

Grâce à un « jeu collectif » vous assurez cet alignement des énergies positives sur votre modèle d’entreprise, quelle que soit la nature du sujet traité.

La « mise en scène collective », par petit groupe de 5 à 6 personnes, permet d’actionner les leviers d’adhésion, et de diminuer les résistances éventuelles de certains, par rapport à ce jeu collectif.

Le sujet à traiter, formalisé sous forme de scénario de situation professionnelle (parcours didactique à réaliser et illustré par les réalités terrain), permet à chacun de jouer son rôle dans l’entreprise, en inter-dépendance avec les autres.

Ainsi les engagements et les responsabilités de chacun sont clairement mis en œuvre de façon concrète.

  • Les règles de jeu qui font que cela marche (« les gens jouent le jeu »)

–    Donner un cadre, un sens aux actions de votre personnel, quel que soit le poste (un jeu collectif doit toucher toutes les fonctions)

–    Leur faire formuler eux-mêmes les défis à relever pour pérenniser leur entreprise, donc leur job

–    Décider ensemble des priorités d’actions qui se dégagent par rapport à la situation présente et la situation voulue

–    Traduire concrètement les changements nécessaires pour progresser (processus, qualité des tâches, organisation …)

  • La logique du jeu d’entraînement professionnel : le renouveler dans ses modalités, pas dans sa finalité

Les savoir-faire, les bons comportements, même une fois maîtrisés, nécessitent d’être régulièrement revisités.

Ils ne sont pas non plus immuables, car il faut s’adapter aux évolutions des attentes client, voire de la pression de la concurrence qui peut vous imiter, éventuellement.

Il faut donc renouveler le contenu de ces « jeux collectifs », dans les situations jouées, les modalités de jeu, pour varier les expériences.

Mais la finalité restera toujours la même : faire s’engager vos collaborateurs pour l’atteinte des objectifs ambitieux que vous vous êtes fixés.

3) Conséquences sur le recrutement de nouveaux collaborateurs

Ce mode de management de votre équipe doit se traduire par une méthode de recrutement clairement alignée avec ces principes.

  • Le process de recrutement cohérent avec cette vision de votre business

Il doit comporter les 4 points suivants :

–    Une présentation collective aux différents candidats présélectionnés, de façon formelle (powerpoint, video, …) de la stratégie de la société, ses résultats déjà obtenus, ses objectifs et les compétences attendues des candidats à recruter

–    Un entretien individuel avec chaque candidat, pour recueillir ses réactions et son adhésion, et approfondir ses expériences : sont-elles alignées ou non avec les exigences du poste ?

–    notification de la décision :

par téléphone, puis écrite pour le candidat choisi
par simple lettre de remerciement pour l’intérêt des candidats non retenus

  • Programme du 1er jour de présence dans votre entreprise

Le processus d’accueil par vous-même doit être le suivant :

–    rapide synthèse de votre vision de chef d’entreprise : la proposition de valeur, la différence avec la concurrence, … etc.

–    comment mettre en pratique au quotidien dans le poste concerné, cette vision, avec les détails d’application (+ anecdotes bonnes et mauvaises) …

–    visite des installations, présentation aux collègues

–    réponses à toutes les questions du nouveau salarié, et demande de rapport d’étonnement à préparer pour dans 8 jours : très important pour jauger le nouvel arrivant et avoir un regard neuf

–    remise du manuel d’opérations de son poste

–    remise en perspective du rôle du nouvel embauché, là où il est dans l’entreprise, par rapport au reste de l’organisation

–    enfin phase de renseignements administratifs.

Conclusion :

Voilà l’idéal.

Il n’est pas inaccessible !

Cela demande juste un peu d’organisation de votre part, dans l’année qui vient

Mais c’est fondamental pour tenter de recruter des personnes le plus en ligne avec vos valeurs, et vos objectifs.

Plus il y aura cohérence collective, plus le repreneur sera impressionné par ce bon « jeu d’équipe »

Action :

Votre présentation de la société est-elle ainsi formatée ?

Y compris pour votre repreneur potentiel ?

Vos collaborateurs ont-ils le même discours sur votre entreprise ?

Le vivent-ils ainsi ?

Vous savez ce qu’il vous reste à faire dans l’année qui vient.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

 

Vous savez tout pour donner un nouvel élan au management des hommes de votre PME avant cession.