Les 5 temps forts d’une transmission – reprise d’entreprise

Au dernier Salon de la Transmission d’Entreprise à Paris, début juin, Olivier Verriele, patron de la Société Choletaise de Fabrication a reçu le Trophée CRA 2014 pour la réussite de sa reprise.

Il a tenu à souligner la symétrie de ces moments clés d’une transmission, tant du point de vue du cédant que de celui du repreneur.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) La période de maturation de l’idée de transmission – reprise

Coté Cédant : c’est la prise de conscience que la date de transmission ne doit pas nécessairement correspondre à celle de votre fin d’activité professionnelle. Ou du moins à 1 ou 2 ans près, avant ou après votre date cible de prise de retraite. Pourquoi ?
Parce que ce seront les opportunités de reprise qui se présenteront dans cette fenêtre de temps qui seront à considérer. Cela a été le cas de la cédante de cette affaire.

Coté Repreneur : c’est le temps nécessaire d’ajustement de son projet, et du ciblage du profil d’entreprise qu’il souhaite : est-ce dans le même métier, la zone géographique, la taille d’entreprise, la vision de l’avenir de l’entreprise du cédant? …. etc.

2) La phase de recherche de solutions de transmission

Pour le cédant, c’est la détermination du profil de repreneur compte tenu du projet d’avenir qu’il a pour son entreprise : faut-il un profil plutôt commercial ? technicien ? gestionnaire ? C’est un point crucial pour pouvoir envisager la succession, avec non seulement le souci de la pérennité de l’activité et de ses emplois, mais, mieux encore, son développement futur.

Pour le repreneur, c’est le travail de mobilisation de tous les canaux de contact pouvant lui apporter des opportunités : réseaux professionnels et relationnels où il doit clairement faire savoir la nature de son projet et sa motivation bien ciblée. Ce n’est pas chose simple : il ne faut être ni trop vague ni trop précis dans son ciblage, et dans tous les contacts à prendre.

3) Les hauts et les bas du processus de transmission

Tous les exemples le montrent : lorsque cédant et repreneur partagent non seulement des valeurs communes mais aussi une vision globale partagée de l’avenir possible de l’entreprise, alors les formalités juridiques et financières passeront au deuxième plan, et le pragmatisme l’emportera.

Il y aura, de toutes façons, des hauts et des bas dans la négociation de chacun des points, mais il faut qu’il y ait une volonté commune d’aller au delà de ces tracasseries pour que l’opération se fasse dans un esprit gagnant – gagnant, et dans un délai raisonnable.

Le moment de tensions le plus fort est celui où interviennent les conseils (avocats, experts) qui peuvent, malgré eux, provoquer des blocages.

4) L’accompagnement et les 100 premiers jours du repreneur

Deux situations extrêmes, mais assez fréquentes, le juste milieu n’étant pas le plus naturel :

– le cédant et le repreneur sont dans le cas cité plus haut : ils ont vite partagé une vision proche du plan de développement de l’entreprise, et se sont employés à en tracer les grandes lignes pendant la période de préparation de la transmission.
Alors l’accompagnement va constituer la suite logique de cette collaboration, et le repreneur va prendre sa vraie place vis à vis du personnel. Il pourra, éventuellement, continuer de solliciter le cédant, de temps à autre, sur les décisions majeures.

– cas inverse : il n’y a pas eu, à proprement parler, de collaboration pour construire l’après transmission. Les points de vue diffèrent sensiblement. Le repreneur vous rassure quant à la continuité de l’activité de vos salariés, mais au fil du temps, d’autres opportunités d’évolution seront saisies par lui, sans forcément vous en référer.
Mais la page est tournée. Alors l’accompagnement sera de courte durée.

5) Le développement et l’investissement ultérieurs

A ce stade, vous, en tant que cédant, n’êtes plus dans l’entreprise depuis un moment, et ce point concerne exclusivement le repreneur.
Il n’empêche que vous aurez peut-être à cœur de constater si l’entreprise se développe encore, et telle que vous l’aviez imaginé.

Le plus important est que votre repreneur n’ait pas englouti toute sa capacité de financement dans le rachat de votre entreprise et que les investissements en soient devenus trop limités. C’est malheureusement ce qui peut arriver lorsque le repreneur cherche une cible aux limites de ses possibilités.
A vous de l’anticiper dans la revue de vos candidats repreneurs.

Action :

Pour votre future cession, il n’est jamais trop tôt pour réfléchir à ces 5 points.

Souvenez-vous : dès 5 ans avant!

Conclusion :

La transmission d’entreprise est avant tout une affaire d’entente, de partage de visions, d’ouverture à l’autre, pour que ce passage de relais soit un enrichissement pour tous, et non un coup d’éclat, brutal et sans avenir.

Merci de votre de votre fidélité.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps nécessaire pour parcourir les 5 moments forts d’une transmission – reprise d’entreprise.

 

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME, à Paris le 19 juin dernier.

Ce salon, comme bien d’autres, est l’occasion de remettre des prix à des sociétés qui se sont distinguées par leur réussite depuis le passage de relais entre le cédant et le repreneur.

C’est le Directeur de Marché Entreprises, en charge des dossiers de transmission, pour lesquels la Banque Populaire dispose à travers son réseau national, d’une équipe de 50 conseillers dédiés à la transmission de PME, qui a souhaité témoigné de ses convictions, et de celles de ses clients qui ont réussi une opération de transmission : croissance du CA et des emplois, développement du positionnement sur le marché concurrentiel, performance économique accrue, … etc.

Voici le témoignage :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Merci de votre intérêt.

N’hésitez pas réagir dans les commentaires et poser des questions.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Comme si vous y étiez, les facteurs de succès de la transmission d’entreprise vus par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME à Paris.

 

3ème levier de future valeur : la moindre dépendance possible

Troisième levier pour la future valeur de votre PME : le plus faible degré de dépendance possible


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ne pas confondre rentabilité et robustesse d’un modèle économique pour bien vendre votre PME

  • Il a toujours existé des activités très rentables, … mais aussi très éphémères

C’est le cas du développement rapide, et réussi, de nouveaux produits sur un marché qui attend une offre innovante.
Les récents exemples de produits apportant une rupture sur le marché le prouvent : les premières générations d’iPhone ou d’iPad ont été très rentables. Jusqu’à ce que des concurrents comme Samsung fassent de même et pèsent sur les prix, donc sur les marges.

Ce qui est vrai de la production l’est aussi de la commercialisation : souvenez-vous des réseaux de vente indépendants de téléphones d’il y a quelques années, ou encore de location de video-K7.

  • Ce qui compte pour la valeur de votre entreprise, ce n’est pas seulement le taux de marge, c’est la solidité du modèle économique

C’est le cas de nombreuses PME positionnées sur des niches de marché, qui ne risquent pas d’attirer des entreprises puissantes cherchant de gros volumes.
Mais ce peut être aussi le cas de nouveaux business models originaux, qui comptent sur un marché mondial : à ce titre, la création de la plate-forme de téléchargement de musique iTunes a mis plus de temps à se rentabiliser que le téléphone portable, mais représente un modèle économique encore plus solide.
Revoyez la video expliquant le modèle iTunes.

3ème levier : le plus faible degré de dépendance possible vis à vis des acteurs économiques de votre modèle pour optimiser la valeur de votre PME

  • La plus grande diversification de clientèles possible

Vous avez déjà vu ce thème abordé dans l’article sur cette pme apparemment vendable mais pas vendue après 18 mois : le poids de son plus gros client !
Cependant tout est relatif au secteur d’activité dans lequel vous travaillez.
Si vous êtes dans du BtoB, il est évident que vous aurez une concentration de clientèles bien supérieure à du BtoC.
Cependant, dans le métier où vous êtes, quel pourrait être votre objectif d’une moins grande dépendance par rapport à vos 10 principaux clients ?
Ce critère fait clairement partie du diagnostic stratégique.
Il est un des points clés qui peut faire la différence pour des acheteurs.
Plus la concentration sera supérieure à la moyenne de la profession, plus une décote de votre prix de cession sera intégrée dans la proposition de votre acheteur.

  • La moindre dépendance par rapport à vos hommes clés de l’entreprise

En effet, c’est aussi un thème déjà abordé dans les précédents articles : rendre votre entreprise vendable, avant de la vendre
Néanmoins si elle est dépendante pour partie de quelques hommes clés, que ce soit sur un plan technique ou commercial, alors vous avez intérêt à rédiger, dès maintenant et sans attendre la mise en vente, un bon pacte d’Associés
Car en tant que PME vous ne possédez pas l’avantage de grands groupes qui par leur renom, leur marque, peuvent attirer à tout moment de grands talents.
Et en tant que petite ou moyenne entreprise, ces talents peuvent toujours être tentés par des univers plus grands, et souvent mieux rémunérés.

  • La moindre dépendance par rapport à vos fournisseurs

Troisième dépendance possible, qui n’est pas toujours facile à maîtriser.
Que ce soit pour l’approvisionnement de matières de haute qualité (le contraire de commodités), ou de produits semi-finis, déjà concentrés dans les mains de quelques industriels spécialisés, ou encore d’équipementiers pour vos machines de production, où il n’existe pas une infinité de solutions.
Si ces fournisseurs sont des leaders dans leur profession, le risque diminue.
Au moins sur le plan de la continuité de fourniture.
Peut-être pas sur le plan des prix.
S’ils sont lointains, le risque logistique demeure.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 4ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

1er levier d’optimisation de la future valeur de votre PME

8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME

La meilleure transmission est celle que vous aurez su anticiper.
Rien de nouveau.
Moralité : il faudrait être prêt à tout instant pour savoir à quelles conditions vous pourriez la céder : prix, type d’acteur, projet industriel, projet humain, …


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Mais d’abord …

  • Combien vaut mon entreprise ?

Question qui vous taraudera un jour ou l’autre.

Même si elle n’est pas à vendre, maintenant !
Et que, d’ici cette échéance, dans 1 an, 5 ans, ou 10 ans, vous aurez eu le temps de la porter à un meilleur niveau de performance ….
Certes.
Mais que se passera-t-il d’ici là ?
Rien n’est moins sûr, de nos jours.
Donc, posez-vous, d’ores et déjà, 3 questions :
– représente-t-elle, en l’état, une cible intéressante pour un acheteur potentiel ?
– si oui, que vaudrait-elle, aujourd’hui, sur le marché de la reprise d’entreprise ?
– demain, que devez-vous faire pour qu’elle prenne le plus de valeur possible ?

Quels sont les 8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME?

Deux visions vont s’opposer dans la négociation de la cession de votre PME

Pour vous, la vente représentera la ligne d’arrivée d’une longue course.
Pour votre acheteur, c’est la ligne de départ, d’une course qu’il ne connaît pas.
Vous allez « vendre » tout ce que vous avez réussi pour en arriver là.
L’acheteur, lui, va voir tout ce qu’il faut encore faire pour, au moins, pérenniser, si ce n’est améliorer, la situation de votre entreprise, par rapport au marché et à la concurrence.
Et si les atouts que vous attribuez à votre entreprise cachaient aussi des faiblesses que vont déceler vos éventuels candidats acheteurs … ?

  • Votre vision des atouts de votre PME n’est pas celle des acheteurs

Vous l’avez développée. Elle est rentable. C’est bien, c’est indispensable.
Mais est-ce suffisant pour la rendre attractive ?
Elle peut avoir grandi, mais ne pas forcément avoir fait croître sa valeur dans les mêmes proportions.
Donc le pilotage de sa valeur est aussi important que celui de sa croissance.
C’est ce à quoi vous devez réfléchir constamment … pour vous préparer à toute opportunité d’un acheteur éventuel.

  • La vision de vos candidats acheteurs potentiels n’est pas la vôtre

Car les acheteurs, s’ils viennent vous faire une proposition, avant même que vous ayez décidé de la vendre, savent très bien à quel prix la valoriser, en fonction de leurs objectifs et leurs intérêts stratégiques.
Alors que feriez vous ?
Est ce trop tôt ?
Vous n’aurez pas, avec certitude, pléthore de candidats le jour de votre mise en vente?
Sauf si vous avez développé une pépite …

1er Levier : la performance économique de votre PME

Evident mon cher Watson !
Mais plus facile à dire … qu’à réaliser
Le plus important n’est pas d’avoir de bons résultats, c’est d’avoir les bons indicateurs pour les piloter
Qu’est ce qu’une bonne performance économique ?
Plusieurs éléments, dont les principaux sont toujours : niveau d’activité (CA) et résultat d’exploitation (REX ou EBITDA).
L’important n’est pas seulement « constater » les chiffres du passé, mais de trouver et suivre les indicateurs « avancés » de votre marché et de votre concurrence.

  • Les acheteurs, eux, vont se concentrer sur des indicateurs plus standards pour comparer différentes opportunités de reprise

Très souvent, ils vont chercher à comprendre 3 paramètres pour s’assurer que vos résultats peuvent être réitérés avec confiance :
– le caractère plus ou moins régulier de la demande du marché : saisonnalité, cycle conjoncturel, évolution de la structure des clients, de la concurrence, formation des prix, … ?
– le poids des frais fixes dans votre modèle économique : comment « variabiliser » au mieux certains postes : sous-traitance production – logistique, fonctions support, … ?
– quel est l’impact relatif des dépenses futures sur le volume d’activité et le résultat : dépenses commerciales – marketing – communication, … etc.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour la suite des 8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour PME

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour votre PME

Vous connaissez mon goût pour l’approche stratégique de votre activité, avant que d’imaginer pouvoir céder votre entreprise.

Le modèle de réflexion le plus accessible (simple, visuel, largement validé à travers le monde) est celui de « Business Model Generation » déjà maintes fois cité, dans les articles précédents.

Récemment une conférence a été donnée par l’un de ses principaux animateurs, Alex Osterwalder.

Découvrez son effort permanent pour populariser les outils de travail fondés sur d’innombrables expériences réalisées dans les entreprises.

C’est à la portée de chacun.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Il résumait ainsi les utilisations possibles de cet outil de travail.

Le niveau 0 de la stratégie : la seule pertinence de votre proposition de valeur

C’est le « paquet cadeau » de votre proposition de valeur, faite à vos prospects et vos clients.

C’est ce pour quoi ils vous choisissent par rapport à vos concurrents.

L’innovation, la qualité technique et commerciale de votre proposition sont les garants de votre succès sur le marché par rapport à la concurrence.

C’est la bonne réponse

– soit de la solution au problème client bien identifié

– soit de l’adéquation produit – marché à un instant et un environnement donnés

Mais c’est encore le degré 0 de la stratégie !

En effet la pertinence du modèle économique commande de définir les 8 autres facteurs pour vous positionner avec succès sur le marché, et durablement.

Le niveau 1 : la vision globale du modèle économique (9 facteurs)

Vous retrouvez ici le modèle à 9 cases déjà abordé.

La pertinence de la proposition de valeur repose sur les choix adaptés concernant les 8 autres facteurs

partie droite de la grille : segmentation clients, canaux de distribution, processus d’acquisition et fidélisation des clients, modèle de revenu choisi (facturation)

partie gauche de la grille : toutes vos ressources engagées pour délivrer votre offre, les activités intégrées dans votre organisation, les partenaires stratégiques et la structure de coûts en résultant.

Chacun de ces choix doit être fait en cohérence avec votre proposition de valeur et votre choix de positionnement : c’est l’inlassable check-list de questions que vous devez vous poser pour perfectionner votre modèle économique, le rendre plus efficace, le plus homogène possible en termes d’expérience client.

Le niveau 2 : maîtrise du modèle : synergie des avantages

La grille de travail est toujours la même, avec ses 9 cases.

Mais les réponses que vous y apportez doivent maximiser l’avantage concurrentiel que vous créez dans chacune des composantes de votre modèle.

Faire en sorte qu’il soit difficile de vous imiter par la spécificité de votre modèle.
Soit c’est une nouvelle approche d’un marché existant : exemples les consoles Wii de Nitendo ou bien encore Dell dans ses solutions de livraison sur commande de configuration d’ordinateurs.

Soit c’est de l’innovation pure, en termes de création de marché : exemple Nespresso.

Non seulement le modèle stratégique est viable, mais il est surtout difficile de l’imiter, du moins rapidement (en quelques années).

L’un des indicateurs les plus puissants de la mesure de votre performance étant le taux de recommandation client, ou ®Net Promoter Score.

Les exemples sont Amazon, Apple, ….

Le niveau 3 : le champion stratégique, par anticipation d’un nouveau modèle

Tout modèle stratégique ne peut garantir un succès éternel.

D’autres concurrents essaieront de trouver la faille de votre système.

C’est pourquoi les leaders stratégiques ont l’obligation, pour rester performant, de réinventer continuellement leur modèle stratégique.

Et la meilleure chance d’y parvenir est de le faire par anticipation, sans attendre l’essoufflement du modèle actuel.
Combien de grands noms ont décliné faute d’avoir anticipé de nouveaux modèles, à temps, parce que se suffisant de modèles très largement récurrents : IBM, Kodak, Nokia, Microsoft…

C’est la problématique de tous les grands groupes moins enclins à se remettre en question que des sociétés de taille moyenne, particulièrement dynamiques et agiles pour évoluer rapidement.

Actions

1) Il n’est jamais trop tard pour vous poser des questions sur la solidité du modèle économique de votre PME.

Tenter de nouvelles approches du marché ne peut que vous aider à la valoriser mieux et la rendre plus attractive sur votre marché pour votre repreneur futur

2) Procédez pas à pas.

Il n’est pas possible de tout changer à la fois ou de tout optimiser.

Procédez par touche successive. Essai, erreur. Essai, erreur. Essai, succès.

Merci pour votre intérêt.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous pouvez facilement vous entraîner aux 4 niveaux stratégiques de modèle économique de votre PME.

Les 4 obstacles psychologiques … avant cession de votre PME !

Les 4 obstacles psychologiques … avant cession de votre PME !

Mon ancien article, vieux d’un an, sur les facteurs psychologiques clés de la transmission d’entreprise fait partie des plus consultés sur ce blog. Pourquoi ?

Parce qu’il traite potentiellement des véritables freins à la prise de décision de céder votre PME.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)
J’entends souvent les 4 obstacles suivants, dans cet ordre :

– compte tenu de la crise je n’arriverai pas à vendre ma société au prix souhaité, justifié par toute une vie de labeur

– je ne vois personne capable de reprendre mon entreprise (famille, personnel, repreneur du métier, …)

– je ne suis pas pressé de vendre tant que je peux la diriger

– Que ferai-je de mon temps libre, après une vie entièrement remplie par le travail ?

En fait, les obstacles psychologiques sont à traiter exactement dans l’ordre inverse à celui cité.

Quel est votre projet de vie après la cession de votre PME ?

C’est la première question à considérer, si vous partez à la retraite (dans 2 cas sur 3).

C’est vous d’abord. Pour votre équilibre personnel, et celui de votre entourage …

  • Quel est votre projet d’emploi du temps ?

Un (ou plusieurs) hobby ? Cela va-t-il occuper 100 % de votre temps libre ?

Quel nouveau mode de cohabitation avec votre conjoint ?

Après tant d’années investies dans votre occupation professionnelle, la cohabitation 24h/24 n’est pas toujours bien vécue par l’un ou l’autre …

Quel nouveau statut social ? Quels réseaux de relation … sans tomber dans les réunions d »Anciens Combattants » de votre milieu professionnel.

Le bénévolat, dans le cadre d’associations, de fondations à but humanitaire, ou en tout cas non marchand ?

  • De combien aurez vous besoin comme revenus pour votre nouvelle vie ?

Retraite ?

Faites le calcul de vos droits et du montant de prestations, dès maintenant, compte tenu des échéances possibles.

Revenus de placements ? Déjà connus, ou peut-être le placement de votre cession, nette de tous impôts, taxes, frais et garanties.

Revenus de votre SCI d’entreprise ?

Si seulement vous avez déjà pris soin de séparer l’immobilier de vos actifs de  société.

Sinon il est grand temps de le faire, pour ne pas vous pénaliser par rapport au repreneur, qui, souvent, ne peut pas financer à la fois l’exploitation et l’immobilier.

  • Quand allez vous considérer vos problèmes de succession ?

A l’occasion de la cession, ou plus tard ?

Optimisation fiscale et anticipation possible : il faut alors réaliser des donations bien avant la cession.

Avez vous défini votre type de repreneur ?

Vous ne cèderez votre entreprise qu’à un repreneur en qui vous avez réellement confiance.

  • Avez vous bien étudié les opportunités de transmission familiale ?

Auriez vous confiance en un membre de la famille ?

Avez vous néanmoins réellement et précisément posé la question à chacun d’entre eux ?

Afin d’éviter que l’un d’entre eux ne se réveille à la dernière minute …

  • Avez vous sondé les intentions de quelques hommes clés de votre PME ?

Le commercial ? Le technique ? Le DAF ? ….

Comme pour les membres de la famille, afin d’éviter, et, maintenant avec le projet de loi Hamon, que certains salariés se déclarent intéressés dans le délai d’annonce imparti (2 mois).

  • Quelles sont vos préférences en termes de reprise extérieure ?

Repreneur physique ?

Mais comment bien juger de ses capacités de manager, et financières ?

Groupe industriel, du même métier ou connexe ?

Privilégiez vous

– la probabilité de réussite de la reprise ?

– ou la continuité de direction ?

– ou l’optimisation du prix de cession ?

Avez vous des plans de développement pour votre entreprise  ?

La cession d’une entreprise n’est pas la fin d’une histoire. Peut-être celle de votre direction, mais elle doit avoir une dynamique continue

  • Avez vous continué à investir sur tous les plans ?

Commercialement ?

Techniquement (R&D) ?

Recrutements de profils complémentaires ?

Vous aurez d’autant plus de candidats repreneurs que la dynamique de votre entreprise est réelle, en dehors de votre propre engagement personnel.

Même si vous n’avez pu les mettre en œuvre, le fait de les avoir imaginés est un atout de plus pour votre repreneur. Il arrive avec d’autres expériences, des compétences complémentaires qui peuvent être utilement mobilisées : développement de sites internet, déclinaisons de modèles B to B to C …

Le calcul de la valeur de votre entreprise est-il réaliste par rapport au marché??

Si vous avez arrêté vos choix sur les 3 questions précédentes, alors la question du prix n’est pas centrale. Il sera celui du marché en fonction de l’attractivité de votre PME parmi toutes les offres existantes à un instant T.

C’est ainsi. On ne gouverne ni le marché, ni le temps.

Certes la conjoncture économique générale n’est pas favorable en ce moment pour vendre votre PME au prix optimum.

Mais restez réaliste. Par rapport aux capacités d’emprunt de votre repreneur!

Mais profitez aussi de toute opportunité d’un repreneur qui accorderait un prix stratégique à l’acquisition de votre affaire.

Chassez donc le profil de repreneur susceptible de correspondre à votre PME

  • Avez vous pris en compte toutes les dispositions fiscales concernant la cession ?

Un précédent article sur les principales dispositions de la Loi de Finances 2014 vous donne les grands cas de figure classiques.

Pour toute optimisation fiscale, consultez un fiscaliste spécialisé en transmission d’entreprise

Conclusions :

1) La prise de décision de céder votre entreprise n’est pas simple.

Elle appelle plein de possibilités, parmi lesquelles vous êtes seul à pouvoir trancher.

Mais la capacité de décision face aux événements a toujours été votre force. Alors ne faiblissez pas pour cette nouvelle épreuve.

2) Vous ne devez pas rester seul pour faire ces choix.

Un réseau national, donc proche de chez vous, d’anciens chefs d’entreprises peut vous aider à les faire en toute indépendance et objectivité, et en s’appuyant sur de multiples références et partenariats. C’est le CRA.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment traiter les 4 principaux obstacles psychologiques à la décision de cession de votre PME.

 

Avant de la vendre rendez votre PME vendable

Avant de la vendre, rendez votre PME vendable …

Je ne parle de prix !

Car, indépendamment du prix, votre entreprise n’est-elle pas dépendante de vous ?

Oui, bien sûr, vous me direz …

Mais c’est bien là … un des premiers problèmes de la transmission.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Si la pérennité de votre activité, sa rentabilité, dépendent de vous, que va –t-il se passer avec votre successeur, après vous ?

Quand bien même vous l’aurez accompagné, et que c’est un homme à la hauteur de la situation.

Votre repreneur va simplement penser que le maintien du CA, voire le développement des ventes, risquent de ne pas se réaliser aussi facilement que vous l’avez prévu dans votre business plan !

L’entreprise dépendante de vous …. et, d’ailleurs, vous dépendant d’elle, c’est bien le pire scénario pour :

– votre équilibre personnel,

– votre train de vie,

– votre retraite … ?

Qu’en pense votre femme ?

Votre liberté, dont vous avez profité pour créer (reprendre) votre entreprise …, l’avez vous encore ?

Soit pour vendre votre entreprise bientôt, soit pour profiter d’une autre opportunité ?

Quelle liberté avez vous aujourd’hui de vendre votre entreprise ?

Quels sont les facteurs d’une entreprise vendable ?

Que vous reste-t-il à faire pour qu’elle le soit rapidement,

– avant votre retraite,

– avant que vous la mettiez en vente

– pour être toujours prêt à toute opportunité de rachat ?

Ce qui rend votre entreprise vendable, avant de la vendre

Je rappelle : nous ne parlons pas de prix.

Indépendamment du prix, qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus ou moins facilement vendable ?

  • La première condition : le potentiel de croissance est devenu indépendant de vous

Pour que le développement continu des ventes se réalise, il faut que ce soit votre organisation qui puisse le faire, sans vous …

Et pour cela 3 règles à suivre :

1) Que votre proposition de valeur, soit claire, facilement présentable, démontrable, par n’importe qui dans votre entreprise, et pas seulement vous, avec vos mots et votre expérience = Nombre d’opportunités de démonstrations

2) Il faut que votre base de clientèle montre une capacité à racheter assez souvent (selon le produit –service consommé, c’est à dire le renouvellement) et qu’elle soit le plus fidèle possible = Durée de vie du client acquis

3) Enfin votre savoir faire (technique, commercial, de gestion) doit être facilement transmissible =Tout dans un manuel d’opérations !

Pas besoin d’une forte ancienneté, ni d’un haut niveau de formation et d’expérience pour être performant, rapidement, dans votre entreprise.

Et le secret de votre savoir faire ?

Il n’est pas dans le manuel d’opérations.

Il est dans la façon dont vous le faites vivre par vos collaborateurs.

  • La deuxième condition : l’indépendance relative par rapport aux acteurs clés du modèle économique

Il y en a 3 catégories :

1) La clientèle : elle doit être la plus répartie possible en termes de taille et de secteurs (géographiques, industriels, segments de clientèle, …)

2) Les fournisseurs : les solutions d’approvisionnement alternatives doivent être nombreuses, et reposer le plus possible sur des « commodités », des « composants » substituables.

3) Vos collaborateurs : leur remplacement en termes de compétences ou d’expérience doit pouvoir se faire sans difficulté particulière : grâce au « manuel d’opérations » !

  • La troisième condition : la valeur de marché, et non votre valeur personnelle dans l’entreprise

Une valeur de marché repose essentiellement sur 2 facteurs :

1) La différenciation : par rapport aux offres concurrentes, la vôtre doit apporter la simplification, la résolution de problème, le gain de temps pour votre client

2) La marque, le slogan : en plus du bénéfice objectif qu’apporte votre offre, elle doit générer de l’émotionnel dans le choix, flatter l’ego de votre client, dans la qualité et la performance de votre solution. Votre client est prêt à vous recommander sans faille.

  • La quatrième condition : … et toujours la recommandation client (le ©Net Promoter Score)

1) Vous vous souvenez de l’efficacité du processus d’acquisition et de fidélisation obtenu par un score élevé du taux de recommandation de votre offre.

Plus votre taux de recommandation est élevé, plus votre coût d’acquisition client baisse.

Plus vous pouvez dépenser de façon rentable en marketing pour démultiplier rapidement vos nouveaux clients.

Et tout ceci n’est pas dépendant de vos propres efforts de chef d’entreprise.

2) Plus votre taux de recommandation est élevé, plus vous minimisez le risque sur les prévisions de performance futures

Et plus le risque sur l’avenir diminue, plus la valorisation de votre entreprise augmente (taux d’actualisation du DCF).

Rendez votre PME vendable , bien avant de vouloir la vendre ….

Imaginez une seconde : une entreprise cherche à faire de la croissance externe, et vous fait subitement une proposition de rachat.

Vous ne vous y attendez pas.

C’est « trop tôt » …, vous n’êtes pas prêt ….

Que faites vous ?

  • La première erreur: ne pas vouloir vous séparer de votre « enfant »

L’attachement à votre entreprise, votre vie, vos relations professionnelles et sociales actuelles ….

L’opportunité est pourtant « ici et maintenant » :

– de vendre au mieux, car si un repreneur vous désire, il y mettra le prix

– de recommencer une nouvelle aventure, bien avant la retraite, car vous avez encore le temps de développer, de mettre en œuvre de nouvelles aidées, de nouvelles approches, … etc.

Si vous dites non, l’occasion ne se représentera peut-être pas de sitôt …

  • La deuxième erreur : ne pas vouloir se projeter autrement, … ce qui sera pourtant nécessaire tôt ou tard, … et au plus tard à la retraite

La retraite la mieux vécue : c’est celle des chefs d’entreprise qui ont créé, racheté, et revendu plusieurs fois des entreprises

Ils ont « appris » à couper le cordon ombilical avec chacune de leurs entreprises.

La retraite arrivant, ce n’est plus qu’un énième projet d’évolution … sans douleur.

  • La nouvelle chance : retrouver votre liberté de faire à nouveau ce qui vous passionne aujourd’hui

N’oubliez pas toutes les illusions sur la cession, les freins psychologiques sur la décision de céder

Cette liberté de vendre votre PME, si l’opportunité s ‘en présente, c’est la possibilité renouvelée de :

– lancer une nouvelle activité professionnelle

– démarrer une activité bénévole

– enfin pratiquer plus à fond le sport que vous aimez tant

– développer une activité culturelle

….. etc.

Conclusion :

Avant même de savoir quand et combien vous allez vendre votre PME , il faut d’abord tout faire pour qu’elle soit vendable, le plus facilement possible, quel que soit son prix.

Car tous les freins évoqués ci dessus sont autant de facteurs qui vont dévaloriser votre entreprise aux yeux de votre repreneur potentiel.

Action :

Même si vous ne pensez pas vendre prochainement votre PME, faites dès maintenant tous les efforts pour la rendre plus vendable, comme vous venez de le voir.

Il n’y a pas une minute à perdre. Cela peut demander du temps.

Et cela ne peut pas se faire au moment même où il faut la vendre, rapidement.

Réagissez! Envoyez moi vos commentaires, ci-dessous!

Merci pour votre fidélité.

A la semaine prochaine pour un nouveau témoignage de repreneur- cédant épique!

Jacques Jourdy.

Avant de vendre votre PME, rendez la vendable!

Expérience client : moteur de votre développement avant cession de votre PME

Le plan d’affaires est toujours d’actualité, mais ce que je veux vous présenter aujourd’hui c’est la force d’une stratégie extrêmement simple par rapport à une offre déjà existante sur votre marché.

L’expérience client comme moteur de votre développement avant cession de votre PME .

C’est un sujet déjà largement abordé dans nos précédents articles (cliquez ici), mais il est capital de nos jours, de comprendre les évolutions de comportements de la clientèle.

Or c’est bien cette évolution qui est susceptible de remettre en cause les positions acquises par les entreprises sur un domaine d’activités donné.

Et c’est vrai pour tout le monde : les très grandes entreprises comme votre PME.

Je vais vous prendre un exemple très simple, qui concerne tout à chacun, mais encore très peu connu du grand public, et pour cause.

Il s’agit de la jeune PME (10 salariés) qui, depuis 3 ans, s’attaque, avec succès, au monopole de distribution de billets de train, qu’est le site internet de Voyages-sncf.

Vous connaissez forcément l’application internet de la SNCF qui permet d’acheter des billets en ligne.

D’ailleurs son ancêtre, le système SOCRATE avait fait couler beaucoup d’encre lors de son plantage magistral, à son ouverture en 1993, 20 ans déjà!

Aujourd’hui « Capitaine Train », le nom de cette jeune pousse, est en train de réussir son pari : faire de l’expérience client l’élément central de sa stratégie de conquête du marché

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ici l’acteur de référence est un « monstre » !

Après 2 ans d’effort (le temps est proportionnel à la taille du monstre, qui a fait de la résistance, sous couvert de problèmes techniques),

après l’injonction de la Commission de Bruxelles d’ouvrir les bases de données de la SNCF à des tiers, pour permettre une mise en concurrence de la distribution de billets en Europe,

Capitaine Train est en train de réussir, en appliquant 4 principes clés :

  • 1) Une équipe de direction centrée sur 1 seule mission : l’expérience client, et donc la qualité du service client

L’équipe de jeunes talents est focalisée sur le slogan suivant : VENDRE

– le plus rapidement

– le plus simplement

toute l’offre de train existante, au meilleur prix

sans pollution conjointe : publicité, hotels, locations de voiture ….

Les deux premiers éléments se fondent exclusivement sur l’expérience client, dans la conception même du service internet.

Tout le développement de l’application informatique a été pensé avec ses leitmotivs.

Et cette expérience client est gérée en temps réel par une équipe de support client qui centre toute son attention aux demandes des clients, de façon à offrir le meilleur service possible, dans les meilleurs délais, à tout problème posé.

Pas d’équivalent sur le système entièrement automatisé de Voyages-sncf, où il n’y a pas de « retour client », et encore moins de réponse rapide aux demandes.

En témoignent des messages de client qui sont admiratifs sur la rapidité et la convivialité des réponses de Capitaine Train aux demandes d’aide pour trouver la solution.

  • Votre stratégie de PME doit reposer sur 2 obsessions : le « produit » et le support client

Et pourtant le produit, ici le système de réservation et de paiement de billet reposant sur une offre extrêmement complexe, n’est pas simple à réaliser.

Par contre ce qui compte pour l’utilisateur c’est la simplicité, la facilité de l’interface avec le système. Il faut que cela soit si simple qu’on puisse le faire sur un smartphone.

Deuxièmement il faut que les propositions faites offrent tous les éléments de comparaison en termes de prix et d’horaires alternatifs.

Ce qui compte c’est la clarté de l’affichage et la facilité de choix et de changement.

Au total Capitaine Train arrive à traiter une transaction en moins d’une minute sur une demande simple, alors que Voyages-sncf met plus de 2 minutes en moyenne !

Et une fois la transaction terminée, pour Voyages-sncf, c’est effectivement terminé, alors que pour Capitaine Train, tout l’après vente doit être traité avec autant d’attention, de facilité et de simplicité.

Y compris pour traiter une demande d’assistance d’un client un dimanche après midi.

  • La valeur inestimable de la fidélité de vos clients pour l’avenir de votre PME

L’équation de la profitabilité durable pourrait s’écrire :

Frustation de client + Produit top + Expérience Client super top

= Fidélité client exceptionnelle.

70 % des clients qui ont découvert Capitaine Train reviennent le mois suivant pour faire leurs achats de billets de train.

Et les clients très satisfaits en parlent autour d’eux : le bouche à oreille est le meilleur « outil de marketing viral ». Il ne coûte rien.

C’est juste le retour sur investissement de votre support client.

Souvenez vous du Net Promoter Score  dans l’article sur l’intimité client, outil de croissance de votre activité, quelle qu’elle soit.

  • C’est l’éternelle bataille de David contre Goliath

Parce que vous êtes une PME, vous pouvez vous permettre de terrasser le leader qui est devenu un « monstre sacré».

Mais le « monstre » ne pourra pas réagir, et s’adapter de façon aussi agile que vous.

Il tombera dans l’erreur de considérer que vous êtes un nain, et que vous ne pourrez jamais le rattraper.

Mais là n’est pas l’objectif.

Votre objectif est de servir un marché existant de la façon la plus exigeante, la plus pertinente, et de vous positionner par rapport à un segment de clientèle qui a un haut niveau d’exigences.

Et cela peut être très durablement rentable.

Prenez pour exemple tous les secteurs d’activité autrefois monopolistiques (voire oligopolistiques) où les opérateurs historiques ont souffert de leurs positions dominantes au bénéfice de nouveaux venus, plus malins qu’eux, parce qu’à l’écoute des attentes du marché : téléphone, messagerie, aérien, et demain … le ferroviaire

CONCLUSION :

Plus la stratégie est simple et concentrée sur une seule mission, plus la mise en oeuvre doit être infaillible, et sur les principes qui la sous-tendent :

– l’équipe technique doit maîtriser 100 % du process technique

– être le moins dépendant possible de fournisseurs stratégiques (serveurs, logiciels, ….)

–  n’exercer aucun marketing agressif (publicité,buzz viral, …) contrairement aux modes actuelles de marques bien établies

–  « livrer » sur le marché le produit (ou sa nouvelle version) que lorsqu’il y a Zéro Défaut (ce qui exige de multiples versions d’essais, mais en privé).

ACTION :

Pour développer un nouveau courant d’affaires à partir de votre portefeuille d’activités existant, constituez une équipe projet ad’hoc, qui applique ces principes à la lettre.

Centrez vous sur tout sujet de frustration des clients actuels.
LA OU IL Y A FRUSTRATION DE CLIENT, IL Y A UNE OPPORTUNITE.

Revoyez l’article sur la Valeur Ajoutée de votre proposition.

Ne compter que sur vos propres capacités pour réinventer le processus de conception – production – livraison d’un produit simple mais suffisant ( -> Low cost) avec un niveau d’excellence pour le support produit.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez que vous pouvez toujours parier sur l’expérience client comme moteur de votre développement avant cession de votre PME.

 

La valeur de votre entreprise : mieux que son bilan!

« Combien vaut mon entreprise ? »

Voilà une des premières questions que vous vous posez lorsque vous songez à céder votre entreprise! Réponse : votre entreprise vaut plus que son bilan!

Un excellent modèle d’évaluation est proposé par Gilles Lecointre et Cyril André, qui viennent de sortir la 5ème édition de leur livre

« TRANSMETTRE, REPRENDRE, ET CEDER UNE ENTREPRISE »

Avec ce livre vous aurez la meilleure connaissance du marché français de la transmission d’entreprise (= LA REALITE!), et, surtout, une méthode d’analyse de la valeur réelle de votre entreprise, autrement que sur la seule base d’éléments financiers.

Alors, croyez-moi, achetez ce livre :

De plus, cette méthode (dénommée VALENTIN©) permet de saisir, de façon anonyme, vos données d’entreprise sur un site qui vous donnera le résultat de l’évaluation (Cliquez sur le lien)

Dans les grandes lignes, ce livre est composé de 3 parties :

  1. Les 10 bonnes pratiques à suivre pour bien vendre

  2. La vérité sur les prix de cession (dont est tirée la méthode)

  3. La boîte à outils pour conclure une cession de PME

L’originalité de ce livre tient essentiellement à sa 2ème partie.

  • LA VALEUR DE VOTRE ENTREPRISE : MIEUX QUE SON BILAN

En effet Gilles Lecointre, par son expérience depuis 25 ans dans la transmission d’entreprises, a collecté une base statistique portant sur plus de 400 cas réels de cession.

Son observation des écarts entre le prix de cession souhaité des cédants et le prix réel de cession constaté l’a amené à modéliser les paramètres de calcul de la valeur d’une PME.

Mieux que votre bilan comptable!

Dans sa formule, il apparaît que les éléments financiers traditionnellement pris en compte (Fonds Propres, REX, Trésorerie) n’expliquent qu’environ les 2/3 de la vraie valeur de marché.

Le dernier tiers impactant le prix de marché de votre PME tient évidemment à la « valeur » de votre fonds de commerce.

Ce n’est pas une découverte pour vous, certes.

Encore fallait-il trouver une méthode simple pour le qualifier!

L’analyse repose essentiellement sur 3 composantes-clés de votre positionnement sur le marché :

  1. Le positionnement Produit / Service

      1. degré de standardisation (de 0 à 4)
      2. niveau de technicité / complexité (de 0 à 4)
      3. existence de marque propre (oui/non)
      4. détention de brevet / licence (oui/non)
      5. avantage compétitif (de 0 à 4)
  2. La position occupée sur le marché

      1. zone d’influence (de 0 à 4)
      2. capacité de nuisance de la concurrence (de 0 à 4)
      3. occupation d’une niche (oui/non)
      4. position de sous-traitant (oui/non)
      5. dépendance vis-à-vis des fournisseurs (de 0 à 4)
  3. Les caractéristiques de votre clientèle

      1. nombre absolu de clients (chiffre)
      2. niveau de concentration (de 0 à 4)
      3. importance de la récurrence (de 0 à 4)
      4. intuitu personnae du dirigeant (de 0 à 4)
      5. possibilité de développement (de 0 à 4)

Enfin l’organisation de votre entreprise est appréciée à travers 2 critères :

  • niveau de qualification de votre personnel (de 0 à 4)
  • degré de délégation du dirigeant (de 0 à 4)

Voilà pour l’essentiel.

Ce qui vous donne à réfléchir sur toutes les dimensions d’amélioration possibles, à court-moyen terme, si vous voulez optimiser la valeur de votre PME!

  • TEMOIGNAGES DE TRANSMISSIONS

C’est clairement son deuxième atout par rapport à tous les autres livres qui traitent du même sujet.

Ces témoignages proviennent de tous types de PME (taille, secteur d’activité, niveau de rentabilité, niveau de concurrence, …).

Vous vous y reconnaîtrez sûrement dans certaines d’entre elles.

Ce qui est intéressant pour vous, cédant, c’est que vous trouverez également le point de vue et l’expérience de repreneurs : il est fondamental pour vous de comprendre la psychologie, la démarche, les réflexes de tout repreneur, de façon à rapidement faire le tri entre les « amateurs » et les « pros » de la reprise.

Enfin sont relatées de nombreuses interviews d’experts et acteurs de la transmission d’entreprises : avocats, responsables de CCI, chargés d’affaires au sein de cabinets de rapprochement, experts-comptables, fonds d’investissement, OSEO, … etc.

Enfin les quelques cas qui sont présentés démontrent les points forts et points faibles de chacune des situations rencontrées.

  • LES BONNES PRATIQUES DE LA TRANSMISSION

Elles concernent principalement le cédant, mais aussi le repreneur.

Nous les avons déjà vues dans un précédent article « Un excellent guide sur la transmission d’entreprise »

Nous retrouvons dans ce livre une approche comparable

  1. Accepter la décision de vendre et s’y tenir
  2. Savoir rendre l’entreprise attractive
  3. La bonne façon de constituer un dossier de transmission
  4. Réussir le 1er rendez-vous
  5. L’art de bien négocier
  6. Apprécier le juste prix de marché
  7. Bien travailler avec les conseils
  8. Accompagner la vente avec doigté

Un résumé à la fin de chaque chapitre, sous forme de quelques questions concrètes, vous permet de faire le point sur chaque étape du processus de transmission de votre entreprise.

Chaque chapitre comporte des interviews des différents praticiens de la transmission.

Conclusion :

Un ensemble de points de vue très riche qui précisera vos visions sur la transmission de votre entreprise.

Vous serez bon sur certains points, mais à progresser sur d’autres.

Mais, dans tous les cas, il faudra faire quelque chose avant de mettre votre PME en vente!

C’est cela le plus important : prendre conscience des points d’amélioration possibles de votre projet bien en amont : il sera trop tard lorsque vous verrez vos points faibles utilisés par votre acquéreur potentiel pour négocier le prix. Vous n’auriez alors plus aucune marge de manoeuvre.

Nous reviendrons dans de prochains articles sur le pré-diagnostic à réaliser pour définir les actions correctrices avant la mise en vente.

A vous de réagir.

Dites moi quels sont les obstacles qui s’opposent à vos points d’amélioration possibles, dans votre commentaire (Cliquez en bas de l’article sur Leave a reply!)

Je vous y répondrai. En tout cas, retenez bien : la valeur de votre entreprise, c’est mieux que son bilan!

Bien à vous. Jacques Jourdy.