6 étapes clés pour bien préparer votre transmission d’entreprise

Une cession d’entreprise n’est pas comme une cession immobilière.

Ce n’est pas un bien, simplement, lié essentiellement à son environnement, statique dans sa qualité. Il n’a pas d’avenir particulier.

Une entreprise, et une transmission d’entreprise sont toute autre chose : c’est d’abord quelque chose de vivant, totalement déterminé par ses acteurs.

Si vous voulez réussir votre transmission, il y a 6 sujets de réflexion profonde, très personnelle, sur lesquels les experts techniques (experts comptables, conseils juridiques) seront de peu de secours, tellement les choix qui en résulteront seront personnels : ce sont vos préférences, vos valeurs, et, surtout, votre vision de l’avenir qui vous guideront.
Et non pas les lois du marché, voire les conseils de votre entourage familial et professionnel. Ils existeront, mais ne sont pas obligatoirement déterminants.

1. Votre projet personnel d’après cession de votre société

Comme le dit si bien Eric Bouleisteix dans la video ci-dessous, un facteur important de sérénité dans ce projet de transmission de votre entreprise, consiste à avoir bien réfléchi, avec le temps, à votre agenda du futur : que ferez vous de votre temps libre?

Plus de temps pour vos proches, les futures générations, certes.
Mais cela ne suffira pas à vous occuper pleinement, avec l’envie de vous fixer toujours des objectifs, d’établir des plans pour les atteindre, et obtenir la satisfaction d’un résultat tangible, pour continuer, et aller au-delà.
Ce peut être dans divers domaines : culturels, sportifs, associatifs, … etc.
Auront-ils un lien avec votre passé?
Est ce nouveau? Un vieux rêve?
Sans trop rêver non plus.

Toujours est-il qu’il faut que vous en ayez des objectifs d’occupation extra professionnelle, si ce n’était déjà le cas.

Vous allez maintenant disposer de temps.
Vous en manquiez auparavant.

2. La stratégie de développement de votre entreprise et de son personnel

Rien n’est plus faux que de considérer que la valeur d’une entreprise est déterminée par les résultats des 3 dernières années.
Certains chefs d’entreprise ont parfois repoussé la date de cession, en attendant des jours meilleurs. Que ce soit à cause de la conjoncture générale, ou bien l’espoir d’obtention d’un gros marché, bref de meilleurs résultats.
Le pire étant de jouer sur les dates de facturation pour gonfler artificiellement les résultats de la dernière année.
Rien n’est plus aléatoire. Rien n’est plus visible pour un cédant.

En réalité, ce qui fait la valeur d’une entreprise c’est : son positionnement (sa différence par rapport à la moyenne du secteur), sa rentabilité (organisation, compétences, expériences), et SON POTENTIEL(de croissance, d’attractivité de talents)!

3. Le projet de cession : en interne ou en externe ?

En fonction de l’existant et, surtout, des défis à relever, c’est à vous de choisir le type de successeur qui conviendra le mieux pour conduire cette évolution, voire cette transformation de votre société.
C’est à ce moment-là que vous devez réfléchir aux avantages et inconvénients aux différents scénarios de succession : familial, collaborateurs, repreneur extérieur, acquisition par une société?

Il n’y a pas de meilleure solution dans l’absolu.
Tout dépend de votre vision, de votre évaluation des capacités des uns et des autres, des risques de chacun des scénarios.
Dans les témoignages en video,
– Albert Bianco a été très lucide par rapport aux talents de sa fille,
– et René Archier, après avoir éliminé l’option familiale, a envisagé l’option reprise par ses salariés.

4. Le processus de sélection des scénarios de transmission

Lorsque la solution de reprise passe par une solution externe, il reste encore 3 possibilités :
– la première, classique : un repreneur physique.
Cette solution présente, a priori, beaucoup d’avantages aux yeux des dirigeants de PME, comme vous.
Cela permet d’écarter le risque de « casse » de l’entreprise : le repreneur physique a intérêt à garder toutes les ressources et implantations de votre entreprise, pour pouvoir conduire un développement progressif.
Il n’a pas intérêt à se séparer trop rapidement de lignes de produit, de compétences existantes, de points d’implantation, surtout s’il n’est pas exactement du métier.

– la deuxième : reprise par une société (croissance externe)
Schéma possible dans certaines activités, plutôt techniques.
Développement rapide de nouvelles activités, mais, parfois, avec des ajustements d’effectifs, des reconversions nécessaires.
C’est plus une transformation qu’une simple évolution.

– la troisième solution, très souvent négligée : le cédant recherche lui-même, par approche directe, une société qui pourrait être intéressée par son projet stratégique.
Cela suppose d’avoir un plan bien argumenté, attractif pour une autre société, et de faire l’effort d’approcher d’autres sociétés, pas obligatoirement concurrentes.
Travail parfois long, délicat, qui demande du temps et de la force de conviction

5. Audits, … mais aussi plans d’actions avec le repreneur

Une fois le cap de la négociation exclusive engagée avec un repreneur, après signature d’une LOI (Lettre d’Intention fixant le cadre des conditions d’une reprise), il est d’usage de parler de l’importance des audits (techniques, financiers, juridiques, fiscaux, sociaux, environnementaux, …).
Indispensables pour le repreneur, pour savoir ce qu’il achète, à quoi s’engage-t-il.

Mais le plus important pour l’avenir n’est pas là.

Les meilleures transmissions que j’ai connues sont celles où, dès la signature de la LOI, cédant et repreneur commencent à se projeter sur le futur et échanger sur les plans d’actions à conduire.
C’est le seul moment possible de se jauger mutuellement sur la vision du métier, la concurrence, les opportunités. Avec réalisme du cédant et ambition du repreneur.

Qu’apporte de plus comme compétences, expériences réussies le repreneur par rapport au chemin parcouru par le cédant?

6. Fidéliser le 1er cercle de collaborateurs

De même qu’un bon chef d’entreprise n’est pas seul pour conduire la société – ou bien le repreneur va avoir peur de se retrouver à sa place sans son expérience – le repreneur doit discuter avec le cédant de toutes les options possibles pour fidéliser les collaborateurs clés de l’entreprise.
Cela à un moment où des opportunités d’accession au capital sont possibles.
Ces montages sont généralement bien considérés auprès des établissements financiers.
Le financement devient moins lourd pour le repreneur par la même occasion.
dans le témoignage video, Jacques Marchand est même allé au-delà de ce premier cercle de collaborateurs, puisqu’il a planifié de véritables plans de formation pour l’ensemble de son personnel!

Vous le voyez, ces sujets sont souvent occultés par des discussions sur la valorisation, la négociation du prix.
Certes ces aspects existent.

Mais tous les chefs d’entreprise qui sont fiers de la réussite de leur transmission vous confirmeront que ce n’est pas là le plus important : ce qui compte c’est la nouvelle page de succès qu’écrivent leurs successeurs pour leur entreprise, et les moyens qu’ils se donnent pour y arriver.

Merci de votre attention.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

Les 7 erreurs à éviter d’après les cédants en Suisse

Rien à voir avec des erreurs d’origine technique, dues à des différences juridiques, financières et fiscales entre la France et la Suisse.

Ce sont simplement des erreurs humaines, totalement applicables à nos cédants français.

Cette synthèse est due à une réflexion menée par une institution dénommée «  PME Relais Valais » organisme réunissant la Fédération des Entreprises Romandes Valais (FER-Vs), la Banque Cantonale du Valais (BCVs) et l’Antenne Régions Valais romand.

Cet organisme a produit et édité un Guide pratique pour la Transmission d’Entreprise, tant pour le cédant que pour le Repreneur, dont le titre fort bien trouvé est :

« Oser transmettre / Oser Reprendre »

Voici les 7 erreurs les plus fréquemment pratiquées du côté des cédants, …
à éviter tant en France qu’en Suisse !

1) Le manque d’anticipation du projet de cession d’entreprise

La transmission d’entreprise est souvent mal préparée, car subie.

Que ce soit une entreprise familiale ou pas, le chef d’entreprise a passé des décennies, si ce n’est toute sa vie, à faire prospérer son outil de travail, mais il pense qu’en y consacrant quelques dizaines d’heures, à quelques mois de son retrait, il pourra traiter la transmission de son entreprise.

2) La peur de lâcher prise du chef d’entreprise

Quitter son entreprise, c’est l’abandonner !

Tout ce qui a été sa vie, ses responsabilités, ses relations, mais aussi la reconnaissance sociale, bref son statut, va s’étioler brutalement, rapidement, à son départ de l’entreprise.

En dehors de son environnement de travail, que va-t-il trouver d’intéressant à faire, alors qu’il n’a eu souvent pas le temps de développer d’autres centres d’intérêt en activité.

Enfin la dernière peur inavouée est la perte de revenu, de train de vie, en passant du jour au lendemain à la situation de retraité.

3) Le manque de communication du projet de transmission

Il est particulièrement notable dans le cas d’une transmission familiale.

La succession est un sujet qu’on n’aborde pas prématurément, en plein exercice.

Cela peut déclencher des envies ou des rejets trop précoces, par rapport à la maturité des acteurs de la famille.

Cependant, le sujet demande réflexion, et, surtout, objectivité quant aux capacités et motivations des éventuels repreneurs membres de la famille.

Est-ce un bien pour l’entreprise ?

Est-ce un risque trop élevé pour le successeur ?

Toutes les expériences positives, notamment constatées dans le monde anglo-saxon, ont fait appel à un « médiateur » (coach) pour mettre à plat les constats, les non-dits, et prendre des décisions rationnelles, et non empreintes de sentiments (ou de ressentiments).

4) La négligence dans l’opportunité d’examiner différents scénarios de transmission

Nos voisins Suisses, comme les Allemands ou les Italiens, où le tissu de PME familiales est bien plus important qu’en France, ont souvent tendance à n’envisager que le scénario de transmission familiale, et négligent les solutions de cession à un tiers, qu’il soit repreneur physique ou personne morale.

En France c’est l’inverse !

Tous les chefs d’entreprise pensent plutôt à une reprise par un tiers, alors que, parfois, un élément de la famille se découvre une vocation à reprendre l’entreprise, même s’il n’y travaillait pas et n’était pas du métier.

5) Le repli sur soi du dirigeant avant transmission de l’entreprise

Comme beaucoup d’autres sujets où le chef d’entreprise a su s’entourer d’avis, de conseils, d’experts, pour ne pas décider maladroitement en fonction de ses propres projections, la transmission d’entreprise est un sujet complexe nécessitant de multiples expertises non pratiquées pendant la vie courante de l’entreprise.

Tout d’abord à titre personnel, le dirigeant doit faire le point sur sa situation patrimoniale, matrimoniale et successorale : de nombreuses dispositions sont à prendre dans cette perspective, qui ont des impacts très importants sur le plan fiscal.

Or, s’il est un sujet mouvant, complexe, c’est bien le domaine fiscal, avec la peur de voir disparaître une part importante du capital, fruit du travail de toute une vie.

6) Le doute sur le bon choix du repreneur

Le doute porte souvent sur le choix du successeur : va-t-il (ou elle) être la personne de la situation ?

Non seulement pour garantir la pérennité de l’exploitation (du travail des salariés, du renom de l’entreprise, … etc.), mais encore plus, son développement.
Pouvoir conduire l’entreprise sur des objectifs, des orientations que le dirigeant n’a pas pu, pas su, réaliser avant son départ, faute de moyens, faute de temps ?

Le choix du successeur est le plus important au moment de remettre les clés.

Bien plus que le sentiment d’avoir « bien vendu » la société.

7) La fierté de la carrière accomplie

Certes le dirigeant qui se retire peut être fier du résultat atteint.

Mais la plus grande qualité dont il doit faire preuve vis à vis de son repreneur est aussi l’humilité.
Reconnaître que l’on a développé l’entreprise comme on l’a senti, au gré des opportunités et des menaces tout au long du parcours.

Mais ce n’était pas obligatoirement la meilleure stratégie.

Peut-être que le repreneur, avec son expérience, son talent, arrivera à faire mieux.

C’est tout ce qu’il faut souhaiter dans une transmission d’entreprise.

Conclusion

Vous voyez bien, qu’au delà des particularités techniques propres à chaque pays, les principaux freins à la transmission sont psychologiques.

Car, pour traiter les problèmes techniques, vous avez quantité d’experts par domaine pour apporter les solutions adéquates.

Alors que, sur le plan psychologique, cela est beaucoup délicat de reconnaître le besoin de se faire accompagner, lorsqu’on a été un chef d’entreprise pendant toute sa vie !

Merci pour votre attention et votre fidélité.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

Les 9 étapes pour rendre votre fonctionnement fiable et documenté!

Vous êtes nombreux à m’interroger sur ce qu’il faudrait faire pour rendre votre activité moins dépendante de vous, que vous y passiez moins de temps à corriger ses insuffisances, ses défauts, pour qu’elle devienne plus pérenne, indépendamment de votre implication quotidienne.
Car le jour où vous la quitterez … le repreneur sera-t-il à la hauteur?

Quels que soient le potentiel et la rentabilité actuelle de votre entreprise, cette dépendance de l’activité vis à vis de vous seul risque d’être un élément déterminant dans la valorisation par votre repreneur potentiel.

Voici donc une méthode de transformation progressive de votre organisation qui a fait ses preuves depuis plus de 40 ans, chez nos amis américains qui ont le goût du business bien organisé et rentable, quel que soit le domaine d’activité, et, surtout, quelle que soit sa taille.
Il ne vous reste plus qu’à l’appliquer systématiquement, en commençant par les points faibles de votre organisation.

En suivant ces 9 étapes, vous allez créer un fonctionnement systématique de votre entreprise, là où c’est nécessaire, pour gagner du temps et en fiabilité.

Pour ce faire, prenons l’exemple de votre service administratif envoyant les factures à vos clients pour le transformer en un système de facturation récurrent et performant.

  • 1. Définissez le nom et le résultat attendu du système

Résultat : phrase courte avec un verbe.
Exemple : Délivrer immédiatement des factures exactes aux clients livrés
Nom : « Compte Client à jour »

  • 2. Dessinez le processus en étapes opérationnelles

Décrire les étapes du processus en séquence et montrer leurs relations.
Utilisez un formalisme simple pour décrire chaque étape et chaque action

Exemple :

  • 3. Décrivez les actions à mener en termes concrets

Lorsque vous décrivez chaque action, vous définissez le référentiel qui rend le processus objectivable, concrètement, à toute personne qui intervient sur ce process.
Chaque action commence par un verbe.

Exemple :

  • 4. Identifiez les responsabilités par poste de travail

Définissez, pour chaque poste de travail, et non pas par personne titulaire, quelles sont les responsabilités (émission des factures client) et les indicateurs de qualité associés. Ceci doit figurer dans le manuel opératoire du poste de travail.

Exemple : le Manager de Compte Client est responsable du flux de factures et de la mise à jour du système de facturation. Il tient à jour les informations de Comptes Client.

  • 5. Fixez la fréquence, le délai objectif, de chaque action

Déterminez à quelle fréquence chaque indicateur de performance est mesuré. Mesuré en termes d’horaire journalier, ou jalon de projet / processus (jour 1, jour 4), fréquence standard (à réception, hebdomadaire)

Exemple : Tout nouveau Client est immédiatement entré dans le système de facturation. Les Responsables de Compte Client contrôlent mensuellement la qualité du flux de facturation

  • 6. Allouez les ressources adaptées

Chaque processus demande des ressources : personnel, espace, équipements, fournitures, informations. Si besoin, spécifiez les quantités et qualités requises. Certains systèmes ne demandent pas une quantité de ressources : cela peut être juste un temps partiel de certaines personnes

Exemple : Programme de facturation (Logiciel X ou Y)

  • 7. Déterminez les indicateurs de mesure du système créé

Commet allez vous déterminer si vous atteignez vos objectifs de qualité? Il vous faut avoir des données objectives, quantifiées, dans le temps, sur les flux d’opérations réalisées. Le meilleur moment pour les définir est justement lorsque vous définissez la procédure et la documentez.

Exemple : Les Responsables de Compte Client vérifient la conformité des factures et le pourcentage effectivement envoyé à la fin de chaque mois

  • 8. Etablissez des standards de performance

Définissez les standards de performance et les bonnes pratiques des employés qui vont utiliser le système. Productivité, taux d’erreur, coût par opération, bonnes pratiques, …
Ce sont des éléments clés pour obtenir un niveau de qualité défini.

Exemple : Chaque facture prend environ 10 minutes à contrôler. Environ 25 par mois.

  • 9. Documentez le système créé.

Décrivez tous les aspects de la procédure et du référentiel nécessaire. Vous n’êtes pas obligés de décrire un système d’assurance qualité dans le détail. Une checklist, un tutoriel, une video, des copies d’écran peuvent suffire à documenter votre système.

 

Vous remarquerez que ce système ne repose pas sur l’attribution de ces tâches à une personne particulière de votre organisation. Ce n’est pas nominatif.
C’est organisé par poste de travail.

Enfin dernière question : à quel processus de l’entreprise devez vous appliquer cette méthode ?

L’exemple est partiel, mais il peut être généralisé à tout processus récurrent dans votre entreprise.
Et en priorité pour ceux qui ne sont pas fiabilisés (trop dépendant d’une personne) et/ou pas assez performant.

C’est à ce prix que votre entreprise gagnera en lisibilité pour votre successeur!

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

Les qualités relationnelles d’un entrepreneur dans sa reprise d’entreprise

Au Salon des Entrepreneurs de Paris 2017 des profils très différents de repreneurs ont témoigné de leurs réussites dans leurs reprises d’entreprise.

Daniel Porte, repreneur avec succès, il y a 3 ans, de l’entreprise Monnet Sports, à Montceaux les Mines (71) a reçu le Prix de l’Audace pour sa reprise réussie.

Il a témoigné sur 4 temps forts de ses relations dans son processus de reprise

1) La relation de confiance entre cédant et repreneur

De nombreux repreneurs, et de cédants, s’imaginent souvent, avant le début des contacts, que la réussite d’un projet de transmission – reprise d’entreprise va reposer essentiellement sur des chiffres et des constats objectifs :

– les résultats économiques sont-ils assez bons pour attirer des candidats exigeants, ou bien, vu du cédant, suffisants pour justifier d’un prix de cession optimal ?

– la croissance, la pérennité de l’activité est-elle assurée, par rapport à de nouvelles formes de concurrence ?

– les parts de marché sont-elles suffisantes pour garantir le niveau de marge actuel, et donc celui sur lequel sera fondé le Business Plan ?

Certes, tous ces éléments vont jouer dans l’appréciation de la valeur actuelle et future de l’entreprise.

Et les discussions techniques, financières, puis juridiques ne manqueront pas pour trouver un accord sur le prix de la transaction.

Mais, si dès le début, et tout au long du processus d’approfondissement du diagnostic, puis du plan de développement, cédant et repreneur ne nouent pas une relation de confiance qui permette de travailler cartes sur table, sans faux semblant, sans « erreurs ou omissions », alors il y aura peu de chances d’aboutir.

Nombre d’obstacles apparaîtront tôt ou tard dans les discussions sur des points précis, parfois de détail, et qui peuvent bloquer l’accord final, jusqu’au dernier jour.

Cela a été dès le début la conviction de Daniel Porte qui, pourtant, se savait, dès l’origine, pas le meilleur profil pour reprendre l’entreprise : il ne connaissait nullement le métier !

2) Les négociations avec les banques

Il en est de même avec les banques.

Beaucoup de conseils vont diront que l’art et la manière d’élaborer un bon Business Plan qui puisse convaincre les établissements financiers est très important pour obtenir les financements que vous souhaitez.

Ce n’est pas faux.

Mais ce n’est pas tout.

Comme le rappelait, dans un autre témoignage, Nicolas Robinet, repreneur de l’entreprise Phybris-Spa à Reims, le banquier juge autant la qualité de l’homme porteur du projet de reprise, que les tableaux de chiffres, qui seront très vite faux par rapport à la réalité à venir.

Encore une fois la confiance est clé entre le Chargé d’affaires de la banque et l’entrepreneur.

Ceci se jouera aussi sur des dimensions purement comportementales :

– humilité du repreneur devant un environnement qu’il ne maîtrise pas encore complétement

– capacité à faire face à des coups durs, à s’adapter par rapport aux événements, contrairement à la route tracée dans le Business Plan

– montrer qu’il n’est pas seul dans son entreprise, qu’il a autour de lui une équipe de collaborateurs aux postes bien définis, aux responsabilités claires, capables de conduire l’entreprise au jour le jour sans faire appel incessamment au chef d’entreprise.

3) L’accompagnement d’un réseau d’entrepreneurs

Ne pas être seul.

Dans la reprise d’entreprise comme pendant les 100 premiers jours de la reprise, le repreneur ne doit surtout pas être tout seul.

Certes le cédant est là pendant la classique période d’accompagnement du repreneur.

Mais il lui faut aussi un regard extérieur détaché de l’activité de l’entreprise, de l’histoire de la société, pour le guider et l’aider à bien percevoir les réactions et les comportements de son nouveau personnel à ses propositions d’évolution.

Le Réseau Entreprendre, est un alors un allié précieux : réseau de chefs d’entreprise, tous encore en exercice, de proximité, connaissant les rouages de l’économico-social local.

Le parrain du repreneur va suivre ce nouveau chef d’entreprise pendant 2 ans pour le conforter dans les bonnes décisions à prendre, les bonnes évolutions à négocier

4) La prise en mains de l’entreprise

Comme le raconte très bien Daniel Porte, la prise de contact avec le personnel de l’entreprise doit se faire avec tact : toujours humilité sur le savoir, la connaissance, du métier, a fortiori s’il ne le connaît pas dans le détail, au moins sur le plan technique.

Par contre il ne doit pas hésiter à communiquer, faire partager sa vision de l’avenir de l’entreprise.
C’est cela qu’attendent les salariés quand un nouveau chef d’entreprise arrive : faire part de ses expériences réussies dans d’autres domaines et qui peuvent aisément se transposer dans l’entreprise.

C’est cela la valeur ajoutée d’un repreneur par rapport à un cédant

Conclusion

La transmission d’entreprise n’est pas tant un processus juridique et financier qu’une rencontre humaine dans laquelle les 2 parties partagent un but commun, avec des valeurs communes, plus tournés vers l’avenir que vers le passé.

Contrairement à la vision financière, voire historique du chemin parcouru par le cédant

 

L’énergie pour se reconvertir à 48 ans et reprendre une entreprise

Au Salon des Entrepreneurs de Paris 2017, un témoignage a particulièrement surpris la salle de repreneurs potentiels : le Prix de la Reconversion des Trophées CRA de la reprise 2017.

Il s’agit d’un cas pas banal, qui montre la détermination, le « feu sacré » que doit posséder tout repreneur dans ce processus de transmission d’entreprise.

C’est l’histoire de Jean Panel, militaire de carrière!

Lieutenant Colonel de l’Armée de Terre, ayant participé à des opérations en Bosnie, et même en Afghanistan, et revenu dans un poste administratif à l’Etat Major des Armées à Paris, il a vu sa progression de carrière barrée par une réorganisation interne qui l’empêchait de continuer de monter en grade, n’ayant pas suivi l’Ecole de Guerre, formation indispensable pour accéder au grade de Colonel!

Une démotivation forte s’en est suivie pour les tâches administratives qu’on voulait lui confier, alors qu‘il ne rêvait que d’opérationnel.

Le Ministère proposant des mesures d’accompagnement pour un départ volontaire des cadres de l’Armée, Jean a saisi l’opportunité pour … reprendre une entreprise.

Monde qui lui était pourtant totalement inconnu, quand bien même il avait de multiples expériences de commandement des hommes, dans des compagnies qu’il avait conduites dans des opérations à risque.

Mais de là à gérer une petite entreprise, dans une activité technique et économique qu’il ne maîtrisait pas … il y avait un grand pas à franchir!

La première étape à franchir : le bilan de compétences

Paradoxalement, pour Jean, maîtriser un nouveau métier n’a pas été la chose la plus difficile.

Ce qui a été d’abord le premier obstacle, sur le plan psychologique, c’était de quitter l’Armée.
Homme de conviction, d’honneur, de sens du devoir et de servir, il ne lui était pas facile de quitter non seulement son activité professionnelle, mais aussi tout son milieu social de référence, pour lui et toute sa famille : 5 enfants!

Se sentant encore assez d’énergie à mettre au profit d’une aventure humaine, avec le goût de l’adaptation permanente à un nouvel environnement, il a eu raison de faire appel à un regard extérieur sur ses aptitudes à devenir un chef d’entreprise.

Pour cela la voie est connue : faire un bilan de compétences et dessiner, avec un conseiller, un coach aujourd’hui, les pistes d’évolution possibles.
Pendant ce temps préparer son entourage, échanger sur les conditions, les modalités d’un changement de vie accepté par le milieu familial et social.

Il a fallu environ 1 an à Jean pour réaliser cette première étape de façon positive.

Il était alors convaincu de sa capacité et avait convaincu ses proches de la faisabilité de cette nouvelle page à écrire.

Voici son témoignage, avec ses mots :

La deuxième étape : la préparation à la reprise d’entreprise

Avant de se décider, de façon spontanée, sur le type d’activité qu’il souhaitait reprendre, il a commis l’erreur, qu’il reconnaît bien volontiers, de vouloir tester, seul, toutes les opportunités possibles.

Il s’est mis en chasse, tout seul, des opportunités de rachat d’entreprises, moyennant son enveloppe financière fixée, en consultant toutes les sources d’information sur la reprise d’entreprises.
Il y en a tellement qu’il y a de quoi se noyer!

Bien mal lui en a pris!
Il a examiné en l’espace d’un an pas moins de 13 dossiers possibles.
13 échecs!

Pourquoi?
Parce qu’il n’avait pas intégré la fait que, pour reprendre une entreprise, il faut bien maîtriser tous les techniques et outils qui permettent de progresser pas à pas avec un cédant d’affaire.

De façon à ce que ce cédant vous prenne au sérieux, au moins dans le processus de discussion, de négociation, avec toutes les conditions techniques, économiques, humaines, financières, et juridiques nécessaires pour conduire à une transmission réussie, pour les deux parties prenantes.

Il faut pour cela suivre une formation à la reprise, qui explique toutes les choses à savoir faire, et ne pas faire, le tempo avec lequel les faire, apprécier et tester les réelles intentions et conditions du cédant.

La troisième étape : le processus de reprise d’entreprise

La troisième année de recherche a été la bonne.

Une fois que Jean a suivi cette formation à la reprise d’entreprise, qu’il a constitué une task force avec un expert comptable, un avocat, et son conseiller d’entreprise (coach), tout est allé très vite.

Le 14ème dossier a été le bon : une menuiserie dans le Centre de la France, qui avait un bon potentiel technique et humain, et à sa taille pour le financement.
Il s’est alors inscrit au cycle de formation du CAP de menuisier, a fait ses stages, tout en conduisant sa démarche de reprise.

Depuis sa reprise, intervenue maintenant il y a plus de 3 ans, il a développé l’entreprise, embauché, déposé un brevet pour un nouveau produit, qui lui a ouvert de nouveaux marchés …

Il lui faut maintenant gérer la croissance
Quel bonheur, mais quel travail aussi!

Le jour où vous céderez votre entreprise ….

Souvenez-vous de ce parcours que tout repreneur potentiel doit avoir fait pour vous prouver qu’il est votre homme de la situation, même s’il ne vient pas de votre métier!

Un autre exemple de maîtrise d’un nouveau métier, et un apport d’expérience bénéfique pour l’entreprise reprise, dans le prochain article.

A très bientôt,

Jacques Jourdy.

L’esprit d’entrepreneur des repreneurs d’entreprise

Chaque année, a lieu au Salon des Entrepreneurs de Paris (début février), une conférence visant à
– célébrer la réussite de repreneurs d’entreprise d’il y a quelques années d’une part, et, d’autre part,
– partager leurs expériences
pour donner envie aux candidats ayant des projets de création ou reprise d’entreprise de se lancer dans cette belle aventure.

L’entreprise, c’est toujours une aventure personnelle.

Un projet dans lequel vous mettez toute votre énergie.
Vous prenez des risques, par rapport à l’avenir, et pas seulement financiers.
Vous y engagez tout votre entourage : votre famille, votre cadre de vie, vos amis, si vous les avez sollicités pour leurs avis, et pire encore, financièrement.

Ce qu’ont fait ces repreneurs, vous l’avez également fait, à votre époque.
Dans des conditions économiques et sociales pas vraiment meilleures ou pires,
car tout projet dépend d’un contexte tellement particulier que la conjoncture est loin d’être le principal facteur de réussite.

C’est ce message que François Asselin est venu délivrer en introduction de la conférence « Les clés d’une reprise réussie », avec une tonalité politiquement neutre, si ce n’est pour le « parti des PME ».

Il y contribue de façon concrète, au quotidien, au coeur des sujets des PME.

Les belles histoires de reprise d’entreprise

Les histoires que les 4 Lauréats ont racontées le 1er Février au Salon des Entrepreneurs de Paris peuvent vous rappeler ce que vous avez connu dans la vôtre.

Elles pourraient également vous alerter sur les inflexions que vous pourriez encore donner à votre entreprise pour la rendre encore plus attractive.

Particulièrement d’ici le jour où vous la transmettrez.

Dans les prochains articles, je vous commenterais chacune d’entre elles.

Il y a toujours matière à réflexion, à inspiration, lorsque vous écoutez ces témoins de reprise réussie, où il y a eu croissance du C.A., des emplois, de la rentabilité, par une nouvelle vision de l’avenir, partagée par les salariés.

Tous ces repreneurs venaient d’ailleurs, ont dû découvrir le contexte de l’entreprise (marché, métier, personnel, région, …) et ont donné un nouveau souffle à l’entreprise choisie.

A très bientôt,

Jacques Jourdy.

Les 3 phases d’accompagnement patrimonial dans la vente d’une entreprise

Les 3 phases d’accompagnement patrimonial sont :

1) L’anticipation du changement de vie pour le futur cédant

La cession de l’entreprise va être un moment fort dans votre vie : page tournée, certes, mais aussi nécessité de remettre à plat un certain nombre de choix sur le plan patrimonial.

Retraites

L’intégration du patrimoine professionnel dans le patrimoine privé

Bon nombre d’entre vous, qui vous êtes lancés dans l’aventure entrepreneuriale, avez pris soin de limiter les risques sur votre patrimoine privé.
D’où la solution fréquente de choisir le régime matrimonial de séparation de biens si vous étiez mariés.
Mais la fin de vie professionnelle arrivant, la situation est alors à reconsidérer si vous souhaitez faire bénéficier votre épouse de ce capital constitué.
Auquel cas il faut faire un changement de régime matrimonial, quel qu’il soit, mais ne pas rester en séparation de biens.
Et mauvaise surprise : cela demande beaucoup plus de temps que vous ne l’imaginez : les notaires vont diront que cela peut être rapide, mais la rapidité de réaction des enfants peut ralentir considérablement la procédure. En moyenne, comptez environ un an !!!

Autre sujet très important : votre capital professionnel, exempté jusqu’alors d’ISF, va tomber dans l’assiette de votre ISF.
Opportunité de réexaminer la globalité de votre patrimoine pour en aménager la répartition patrimoine permettant de minorer l’assiette ISF, tout en optimisant les droits de succession : contrat de capitalisation, achat de forêts , …
Consulter l’homme de l’art qu’est le Conseiller de Gestion de Patrimoine, comme votre notaire, est absolument indispensable.

L’estimation de vos revenus de retraité

Tous les cédants n’ont pas toujours eu le temps de faire réaliser une estimation de leur retraite pendant qu’ils étaient encore en activité.
Et si cela a été fait, il faut avoir encore le temps de procéder à des ajustements, compléments, qui aient assez de temps devant eux pour produire les effets escomptés, à savoir des compléments de revenus significatifs : contrat Madelin et autres placements à diversifier.
S’ajoutent à la problématique des revenus de retraite celui de la réversion de votre pension pour votre conjoint : la réglementation a largement évolué depuis que vous cotisez !
Renseignez vous bien précisément. Faites les calculs. Et imaginez différentes hypothèses en termes de succession.
Exemple de simulateur, à utiliser plusieurs années avant votre décision de transmettre.

Le Pacte Dutreil

En cas de transmission familiale, avec toutes les particularités de ce cas, il est évident que sur le plan fiscal, en France, vous devez analyser les conditions nécessaires pour bénéficier de ce dispositif fiscal.
Soit un abattement de 75% des droits de succession ou de donation.
Pour voir les conditions à respecter, cliquez ici.

2) Les conséquences patrimoniales de la transmission elle-même sont à anticiper

Le patrimoine immobilier

Sujet déjà fréquemment évoqué dans ce blog, le patrimoine immobilier fait encore bien souvent partie de l’actif de votre société.
Nous avons toujours recommandé de séparer la partie exploitation de la partie immobilière, puisque les logiques d’évaluation respective relèvent de modèles économiques complètement différents.
Pour le repreneur, de façon systématique, il va devoir financer l’exploitation par un crédit bancaire sur 7 ans, avec une nature de risques particuliers à l’activité, alors que l’immobilier va se financer traditionnellement sur 15 ans, et dont le risque va dépendre du marché immobilier local.
D’où l’intérêt pour vous de constituer au plus tôt une SCI, qui pourra vous procurer des revenus complémentaires lors de votre retraite. En veillant de rester dans les conditions de marché pour le repreneur.

Point à souligner : il arrive souvent que l’opération immobilière a été montée sous forme de crédit-bail. Et que, au moment de la vente, le crédit-bail court encore pour quelques années.
Un repreneur avisé pourrait alors demander un crédit relais jusqu’à l’échéance du bail, pour proposer une solution de rachat à ce moment-là.
D’ici là il se concentrera sur la rentabilité de l’activité à développer, ce qui contribuera en partie à un prix de marché actualisé de l’immobilier.

Le refinancement patrimonial

En fait ce refinancement peut se faire de façon ingénieuse par un contrat d’Assurance Vie
Hormis les compléments de revenus faiblement fiscalisés qu’elle peut procurer (voir plus haut), c’est un bon outil pour les 2 cas suivants :

Constituer la fameuse « garantie » de la Garantie de Passif

Nous avons déjà abordé ce sujet de GAP (Garantie d’Actif et de Passif)

Un contrat d’assurance vie préalablement ouvert est bien préférable à une caution bancaire (qui génère des frais d’environ 0,5% à 1% de la somme bloquée) ou à un compte sous séquestre (capitaux bloqués rémunérés sur des Sicav monétaires, dont les taux sont devenus très faibles).
Le nantissement d’un contrat d’assurance vie pour la garantie de passif permet :
– de déléguer la faculté de rachat à l’acquéreur (en cas de mise en oeuvre de la garantie)
– tout en empêchant le vendeur de faire des rachats sur son contrat pendant la durée de la Garantie de Passif.
Au terme de la Garantie, le cédant pourra disposer de son contrat en totalité, alors même qu’il aura été mieux rémunéré que les 2 autres solutions précédentes, et comportera ses avantages fiscaux en termes de fiscalité des retraits et de succession.

Refinancer un compte courant d’associé

Vous avez, de toutes façons, intérêt à sortir ce compte courant des fonds propres de la société avant cession.
Soit vous vous le distribuez, mais alors avec l’inconvénient de la fiscalité sur les dividendes : imposition lourde à l’IR à la tranche marginale + CSG
Ou bien vous le refinancez, si le temps le permet, par le montage suivant : l’entreprise fait un emprunt pour qu’un nouveau capital prenne le relais de ce compte courant. Ce capital est alors nanti sur un contrat d’assurance vie.
Le double avantage est alors le suivant :
– les intérêts d’emprunt sont déductibles pour la société,
– et vous disposez à la fin du remboursement de la somme et des avantages fiscaux et successoraux d’un contrat d’assurance vie !
Mais n’oubliez pas, tous ces montages judicieux ne peuvent se faire à la dernière minute, et même pas la dernière année avant la cession.

La société Holding de réinvestissement

Un mécanisme bien connu d’optimisation fiscale d’une transmission future consiste à apporter les titres d’une société d’exploitation à une holding dont vous détiendrez les parts.
Si vous faites ce montage assez longtemps avant la cession, vous pouvez bénéficier d’abattement conséquents, le jour de la cession de vos parts (à titre onéreux) à votre repreneur :
De 1 an à moins de 4 ans 50 %
De 4 ans à moins de 8 ans 65 %
Depuis au moins 8 ans 85 %

3) Gestion du patrimoine après transmission

Il existe une variété infinie de cas, de volontés de donateur que vous êtes et de situations des différentes générations concernées : âge des donataires, résidence, statut social, …
Quelques exemples :

Donations aux petits enfants

Vous pouvez réaliser des donations en faveur de vos petits enfants.
Mais vous pouvez aussi fixer quelques conditions quant à leur emploi lorsqu’ils seront devenus majeurs.
C’est chose possible par la rédaction d’un « pacte adjoint » qui déterminera les conditions de remploi des sommes allouées.
A faire rédiger par votre notaire.

Assurances Vie dont les bénéficiaires, enfants, vivent actuellement à l’étranger

Le régime fiscal de dénouement de contrats d’assurance vie n’est pas le même selon que vous vivez en France ou non, et que le contrat est de droit français ou non.
Les contrats d’assurance vie de droit luxembourgeois ne sont pas justiciables du prélèvement de la CSG en particulier.

Complexité et incertitude croissantes des placements d’épargne

L’instabilité fiscale, même si elle est préjudiciable à l’ensemble des acteurs économiques pour prendre des décisions cohérentes, n’est pas prête de disparaître.
Il en est de même de la réglementation du monde financier (banques et assurances)
L’optimisation globale de votre patrimoine sera à réexaminer au minimum chaque année en fonction de vos objectifs réactualisés et de l’évolution du contexte juridique / fiscal /administratif / financier !

Conclusion

Pour la transmission d’entreprise proprement dite les cédants se donnent souvent un délai d’environ 1 an.
C’est possible si le projet a été bien géré : préparation de l’entreprise, du cédant à sa future vie, en termes de revenus, d’occupation, …etc.
Mais s’il faut adapter le régime matrimonial, séparer l’actif immobilier, constituer une holding, pour disposer des meilleures conditions fiscales, alors vous devez vous préoccuper de toutes ces questions au minimum 3 ans, si ce n’est plus, avant la cession.

Merci de votre attention.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

La clé de la transmission : que va apporter de plus le repreneur?

La transmission d’entreprise était au coeur du Salon Planète PME, qui s’est tenu au Palais Brongniart (ancienne Bourse de Paris), le 18 octobre dernier à Paris.

Semaine Transmission RepriseElle le sera encore plus lors de la «  Semaine de la Transmission Reprise » du 11 au 24 Novembre, sous l’égide du Ministère de l’Economie, et à l’occasion du Salon «  Transfair » co-organisé par les CCI.

Pourquoi ?

Tout le monde redécouvre, depuis quelque temps, comme indiqué dans mon dernier article, l’impact des transmissions d’entreprises, des Petites et Moyennes Entreprises en particulier, dans la croissance des emplois, et pas seulement dans la sauvegarde de ces emplois.

C’est ainsi que la CGPME, organisatrice du Salon «  Planète PME » avait retenu comme slogan : «  La croissance c’est nous » (les PME).

La transmission c'est la croissance
Et la transmission des PME (dans de bonnes conditions, c’est à dire avant qu’on ne parle de fermeture de sociétés et de problèmes sociaux de reclassement) est bien un facteur de croissance de l’activité, de l’emploi.

C’est ainsi que de nombreux témoignages, tant de repreneurs que de cédants, allaient dans ce sens.

J’en ai retenu deux, un de chaque, particulièrement illustratif

1) Le jeune repreneur : pour générer de la croissance, il faut de l’énergie et un travail d’équipe

L’attractivité d’un dossier d’affaire à reprendre est importante pour faire un choix, parmi plusieurs dossiers.

Mais un repreneur doit, avant tout, toujours évaluer le potentiel de croissance d’une société pour accepter de prendre le risque de la racheter.

Reprendre une entreprise c’est toujours pour la faire croître

La croissance consolidera la position de l’entreprise sur son marché, fidélisera son personnel, et permettra, si possible, d’accroître la rentabilité.

Elle permettra de rembourser plus facilement l’emprunt réalisé à l’occasion de ce rachat.

Pour générer ce développement quelles sont alors les compétences, savoir faire, qu’il faut maîtriser, et qui n’existaient pas encore dans l’entreprise ?

La question clé de la transmission : que va apporter de plus le repreneur à cette entreprise ?

Il faut être très critique par rapport à cette question, vous cédant comme lui, le repreneur.

S’il y a hésitation, il ne faut pas poursuivre les négociations, quand bien même votre entreprise est saine, durable et rentable.

Certes un repreneur, a fortiori jeune, ou n’étant pas du métier, ne peut pas prétendre à rassembler toutes les compétences d’un chef d’entreprise.
Mais là n’est pas le problème : il doit se faire accompagner, pour les compétences qu’il n’a pas, et assurer avant tout la cohérence de la direction d’entreprise, avec un esprit d’équipe qui entraîne tous les salariés vers de nouveaux horizons.

Le plus important est qu’il apporte une vision de l’avenir à la société et ses salariés.

Vous, en tant que cédant, c’est cela que vous devez attendre de votre repreneur !

Bien plus que le plus offrant !

C’était exactement le point de vue de ce jeune repreneur en phase de sélection de dossiers, Maxime Dethomas :

2) Le cédant : pourquoi pas vendre seulement le fonds de commerce plutôt que les parts sociales de l’entreprise ?

L’avis est unanime de la part de tous les accompagnants de la transmission d’entreprise : les cédants ne sont pas assez bien, et assez tôt, préparés à cette issue.

Au delà du projet de vie de la retraite qu’il vous faut avoir préparé, de la préparation de votre entreprise pour intégrer au mieux votre repreneur, il faut que vous réfléchissiez à l’alternative de céder votre entreprise sous forme de cession de fonds de commerce et pas obligatoirement selon la cession de parts sociales.

L’avantage de cette solution repose, entre autres, sur la séparation de l’immobilier du reste de l’activité.

Tout cela, c’est Louis Jean Marchina qui vous l’explique dans ce témoignage

 Le cédant choisit le repreneur, mais c’est aussi le repreneur qui choisit ses conditions de rachat

Ne pas prendre de risques sur les valeurs d’actifs et de passif, tel est, dans un certain nombre de cas, le souhait du repreneur.

Ainsi il n’hérite pas du passé de la société, mais ne considère que le présent et le potentiel de développement.

A ceci près qu’il peut émettre des réserves par rapport à la poursuite de tel ou tel contrat, que ce soit un contrat commercial ou même un contrat de travail.

C’est alors au cédant d’en tenir compte dans l’évaluation de son fonds de commerce.

3) Reste la fiscalité de la transmission

Pendant ce temps, …nos députés et sénateurs, nos hommes politiques en général, de quelque bord qu’ils soient, restent obsédés par la fiscalité, celle de la transmission d’entreprise.

Il n’y a qu’à voir les promesses faites en période électorale …

senatCertes, elle est importante, principalement pour le cédant qui a œuvré toute sa vie professionnelle, et qui risque de voir une bonne partie du fruit de son travail être lourdement taxé.

Mais encore une fois, ce n’est pas un nouvel arsenal de dispositions fiscales qui, aussi avantageuses soient elles, aideront à augmenter le nombre de transmissions.

Ce qui est encore plus symptomatique du monde politique, c’est que les velléités de mesures fiscales consistent toujours à vouloir préserver l’implantation des entreprises là où elles sont, c’est à dire dans la circonscription de l’élu!

C’est tout simplement du clientélisme, plutôt que de l’accompagnement à la croissance des PME.

Conclusion :

Ces témoignages recueillis au Salon «  Planète PME » montrent bien que le nerf de la guerre de la transmission d’entreprise est l’énergie, la vision d’avenir que doivent partager cédant et repreneur.

Le reste, dont les considérations fiscales notamment, est secondaire.

A vous futur cédant de préparer cet avenir d’abord, dans lequel devra s’inscrire le repreneur. Et vous le choisirez essentiellement en fonction de cette perspective.

Merci de votre attention.

A bientôt.

Jacques Jourdy

Attention aux idées reçues sur la transmission d’entreprise

reprise-dentreprise-les-echosMalgré le développement croissant des sites d’annonces de transmission d’entreprises, comme celui des Echos (ci-dessus), la transmission souffre encore d’un certain nombre de préjugés.
Que ce soit en Suisse, au Canada, ou au Benelux, vous lirez toujours des articles qui parlent des freins permanents à la transmission d’entreprise :
manque d’anticipation des chefs d’entreprise à organiser leur transmission : ils disent vouloir vendre dans les 2 ans à venir, mais n’ont pas commencé à travailler le sujet, que ce soit sur le plan personnel ou celui de leur entreprise
– la non visibilité sur le plan fiscal qui retarde toujours leur prise de décision, en attendant des jours meilleurs … (qui n’existent jamais dans le domaine de la fiscalité!)
– la difficulté des transmissions familiales
– enfin les éternelles questions sur l’optimisation du prix, en fonction de la conjoncture économique, des conditions de financement, … etc.

Ce que je veux vous apporter ici c’est un nouveau regard, très positif, provenant des dernières tendances du marché de la transmission des PME en France,
à partir des travaux récents de l’Observatoire de la Transmission de la BPCE (site, études à télécharger)

Les récentes évolutions du marché de la transmission des PME vont à l’encontre des idées reçues :

  • Plus de la moitié des transmissions proviennent d’entreprises dont le dirigeant a moins de 55 ans!

    Cette tendance était déjà évoquée dans le témoignage de la Banque Populaire lors du Salon Planète PME de 2014 (video)!

    C’est bien contraire à la vision classique de la transmission des PME réalisée, principalement, à l’occasion du départ en retraite de son dirigeant.

    Evidemment, plus on considère une tranche d’âge élevée, plus la raison de la transmission sera le départ en retraite.
    Mais ce n’est pas cette raison, qui, aujourd’hui, est la principale, dans le nombre de transmissions.

    Qu’est ce que cela signifie?
    Tout simplement qu’il y a une vague montante de chefs d’entreprises, plutôt quadragénaires, qui ont, souvent racheté une entreprise pour la développer, et sont arrivés à un stade de développement où ils savent qu’il faudra de nouveaux moyens pour franchir un nouveau cap : plus d’investissement, d’autres compétences, … etc.

    Alors ils préfèrent, à juste titre, la céder à de nouveaux dirigeants, voire avec la participation de fonds d’investissement (video), et passer à une autre entreprise de moindre taille mais toujours à potentiel, qu’ils vont développer, et ainsi de suite.

    Au passage ils concrétisent la transformation d’une partie de leur patrimoine professionnel en patrimoine privé (précédent article du blog), et recommencent un nouveau cycle de création de valeur.
    Façon de se constituer un capital retraite plus sûr.

  • Le taux de transmission augmente avec la taille des entreprises :

    Pourquoi?
    C’est la logique économique de tout business à forte croissance, donc à forte valorisation potentielle (précédent article du blog) : plus l’entreprise croît, et plus le secteur d’activité risque de se concentrer par l’action des concurrents, plus la taille critique à atteindre progresse.

    C’est d’ailleurs bien souvent ce qui est reproché au tissu de PME françaises : de ne pas croître assez vite et ne pas atteindre la taille des ETI, que l’on trouve tant en Allemagne ou en Italie.
    Ceci essentiellement par auto-limitation des capacités de financement des chefs d’entreprise qui ne veulent pas partager leur capital avec des acteurs tiers.

    En Allemagne ou en Italie, les chefs d’entreprise d’ETI font souvent rentrer des investisseurs, des banques, dans leur capital et partagent le pouvoir avec leurs représentants au sein du Conseil d’Administration.

    C’est bien différent d’une logique personnelle et patrimoniale, qu’ont tendance à garder des chefs d’entreprise de taille modeste, en France.
    Ils préfèrent l’indépendance quitte à limiter la capacité de croître de leur entreprise (video)

  • Le taux de transmission familiale augmente dans les entreprises de 10 à 19 personnes

    Voilà un constat qui va également à l’encontre des idées reçues.
    On dit que les entreprises familiales ont beaucoup de mal de nos jours à trouver des successeurs dans le périmètre familial, faute de compétences ou d’appétence des héritiers.
    C’est une bonne chose que la tendance s’inverse.
    Encore faut-il que cette transmission se fasse dans de bonnes conditions de préparation.
    C’est un vrai sujet qui demande une longue préparation : en discuter longtemps à l’avance avec les candidats familiaux éventuels, et passer par les étapes nécessaires d’évolution de gouvernance (article de HEC Montreal)

Quelques rappels de l’impact des transmissions de PME sur la politique de l’emploi

  • les groupes de PME n’hésitent pas à céder l’une de leurs filiales, dans une vision de développement stratégique sur leur coeur de métier

    La cession d’une filiale secondaire pour se recentrer sur l’activité principale est la raison principale de ce type de cession.
    Ainsi profitant de cette ressource financière, elles peuvent mieux envisager une acquisition externe qui leur permettra d’atteindre la taille critique sur leur coeur d’activité.

  • Sur un territoire géographique donné le taux de défaillance des entreprises diminue avec le taux de cession
    Voilà un constat très intéressant pour toutes les structures de développement économique : Agences de développement, Comités d’Expansion, Communautés de Communes ou d’Agglomérations, qui tentent de développer des politiques offensives d’emploi.
    La création d’emploi qui a été longtemps leur terrain de batailles privilégié (aménagement de zones d’activités, politique d’aide à l’installation, … etc.) est de plus en plus complété par une action vigoureuse concernant l’encouragement à la transmission d’entreprise, par mise en relation avec des acteurs souhaitant réaliser des acquisitions externes.
  • la vitalité économique d’un territoire croît avec le taux de transmission
    Au total, il ressort de toutes les récentes études menées par l’Observatoire dela transmission de la BPCE, que la dynamique d’emploi local dépend du taux de renouvellement du parc d’entreprises sur un territoire donné, dont la transmission est une composante importante.
    C’est bien en cela que l’analyse de l’ancien ministre Benoît Hamon était totalement erronée : les disparitions d’entreprises ne se font pas faute de repreneurs, mais essentiellement parce qu’elles ne sont pas en bonne santé financière : dans 3 cas sur 4!

Conclusion :

Quels enseignements en retirer pour vous, chef d’entreprise, qui n’êtes peut-être pas encore sur le point de céder, mais qui devrez, un jour, commencer à réfléchir au meilleur moment pour le faire, qui n’est pas synonyme de départ à la retraite?

Cédant BoulesteixL’importance de la stratégie de développement pour la pérennité de l’entreprise, doit passer avant votre objectif d’indépendance financière à tout prix.

La capacité à conduire vous même ce développement selon vos compétences et vos appétences trouve un jour sa limite dans le développement continu de votre entreprise (video)

Merci pour votre attention.
A bientôt.

Jacques Jourdy

P.S. : réagissez dans les commentaires, ci dessous!

La transmission d’entreprise n’est pas une question de négociation de prix

La transmission d’entreprise n’est pas une question de prix …

Et pourtant c’est un sujet qui anime beaucoup de réunions de futurs cédants et repreneurs.

J’en veux pour preuve ces sympathiques manifestations du Tour de France de la Transmission organisé par Marc Chamorel du magazine Reprendre et Transmettre

PrixTransmissionEntrepriseCependant je conçois que le sujet fasse déplacer les candidats à la reprise d’entreprise et que le sujet ne puisse être éludé.

Mais, d’expérience, ce n’est pas la question la plus importante.

Vous allez découvrir rapidement les points de vues de cédants qui se sont exprimés ans le cadre d’un reportage de la CCI Touraine.

Je vous le conseille vivement.
ll est complet, mais assez long, car il traite aussi le point de vue de repreneurs : 35 mn (si vous voulez le voir en entier, dès le début, cliquez ici) !

Je vous en livre quelques extraits notoires, pour vous, Cédant.

1) Pourquoi la transmission d’entreprise ne doit pas être une question de prix

C’est l’enseignement premier que donnent des cédants qui ont vu leur entreprise prospérer après leur cession.
Bien évidemment tout le monde vous dira que le prix de cession doit se situer au prix de marché.

Après l’application de différentes méthodes de valorisation, une fourchette de prix doit rendre la chose possible entre cédant et repreneur.

Mais ce n’est pas ce point qui garantit la réussite de l’opération de transfert de direction.

Loin s’en faut.

  • Le partage de vision de l’avenir de l’entreprise est déterminant dans la réussite de la transmission d’entreprise

Le prix est une transaction instantanée.
Il ne s’agit pas de faire une bonne affaire pour l’acheteur, ni pour le vendeur.

Ce n’est pas un bien comme les autres : c’est un capital de savoir faire et d’hommes qui ont une histoire, une vision de leur métier et de leur environnement.

Et pour le repreneur c’est fondamental de bien le comprendre, de s’y inscrire, et d’en écrire les nouvelles pages.

2) L’objectif numéro 1 d’une transmission d’entreprise est sa pérennité

Que l’entreprise ait été créée il y a fort longtemps par le Cédant, ou bien qu’il l’ait lui même rachetée, la question fondamentale, au moment de la cession, est de savoir comment la faire évoluer pour la développer et sécuriser ainsi l’emploi du personnel présent.

Cette pérennité est une valeur essentielle pour le Cédant que vous êtes, et il faut vous assurer que votre repreneur soit bien animé par cette même valeur.

Cela a été le cas de Joël Magnan, d’Alain Dorison, Gérard Dubois : regardez les 1 minute et 6 secondes qui suivent dans le reportage de la CCI Touraine
(au delà, vous pouvez interrompre, car on parle des repreneurs.
Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

  • La transmission d’entreprise est une formidable occasion de la développer encore davantage avec le potentiel du repreneur

Tous les cédants vous le diront : céder n’est pas simplement « trouver un remplaçant à la tête de l’entreprise », c’est apporter de nouvelles compétences qui vont renforcer le potentiel de croissance de l’entreprise.

3) La mission du cédant est de préparer au mieux la transition managériale

Pour permettre ce développement, alors qu’il y a transfert de connaissances et de compétences, rien de tel pour le Cédant, que vous êtes, de structurer au mieux l’organisation de l’entreprise, de façon qu’elle puisse fonctionner, opérationnellement, presque sans vous.

C’est la condition idéale pour l’arrivée de votre repreneur.

C’est à dire que votre rôle, juste avant la cession comme, d’ailleurs, celui du repreneur, est de vous concentrer sur l’évolution à moyen terme de l’activité de l’entreprise, et pas seulement sur l’opérationnel au quotidien.

  • La transmission est une opportunité pour vous projeter, vous préparer à un nouvel avenir pour l’entreprise

Pour ce faire, il faut que le premier cercle de management sache très bien comment faire fonctionner l’entreprise au quotidien et à court terme, de façon fiable et rentable.

Il faut, si nécessaire, renforcer la structure de votre entreprise par la création de postes, ce qui va vous décharger de tâches quotidiennes.

C’est ainsi que Joël Magnan a procédé : écoutez ce qu’il dit dans les 1 minute et 20 secondes suivantes dans le reportage de la CCI Touraine (au delà, vous pouvez interrompre. Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

Il revient au chef d’entreprise, vous aujourd’hui, votre repreneur demain, de tracer les axes d’évolution, de progrès qui entraineront votre personnel vers ce nouvel avenir, et de partager ces orientations avec lui, pour qu’il s’engage également sur sa réussite.

4) Pour faciliter la tâche du repreneur le cédant doit réaliser des audits externes

Réaliser des audits externes : voilà une tâche que beaucoup de cédants s’imaginent laisser au repreneur. Certes les repreneurs auront naturellement le réflexe de les faire réaliser, pour évaluer les éventuels risques.

Mais pourquoi ne pas les faire vous-mêmes, plutôt 2 ou 3 ans avant la cession, pour préparer votre société, dans les meilleures conditions, à cette nouvelle étape ?

C’est le conseil de Joël Magnan et de Xavier Litalien, Expert Comptable, dans la minute suivante du reportage de la CCI Touraine (au delà, vous pouvez interrompre. Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

  • La transmission d’entreprise est le moment idéal pour prendre du recul et organiser votre entreprise indépendamment de vous

Les experts vous apporteront un regard objectif sur les correctifs à apporter en termes de management, compte tenu de votre positionnement, et de vos objectifs.

Mettre en oeuvre le plan d’actions avant la transmission produira des résultats qui se traduiront tout de suite dans sa rentabilité potentielle en croissance.

Faire ainsi permettra à coup sûr de mieux valoriser votre entreprise aux yeux du repreneur, même si, par sécurité, il en fera réaliser à nouveau certains.

5) Dans la relation cédant repreneur la communication doit être la plus transparente possible.

Si votre projet de transmission a intérêt à garder une certaine confidentialité tant que vous n’êtes pas rentré en négociation exclusive avec votre futur repreneur,
une fois que vous avez établi un rapport confiance avec lui,
alors n’ayez plus rien à lui cacher, ni dans les forces et faiblesses actuelles, ni dans vos convictions par rapport à des évolutions possibles.

Cette transparence du dialogue est la condition clé de la réussite de la transmission, comme le rappellent Gérard Dubois, Alain Dorison, et Emmanuel Santenac, dans la dernière minute du reportage de la CCI Touraine.

  • La transmission est un processus technique complexe. Même bien maîtrisé avec votre expert comptable et votre avocat, cela ne suffit pas à garantir la réussite de la transmission.

Vous augmenterez la probabilité de réussite de votre transmission d’entreprise par l’examen, à deux, cédant et repreneur, de toutes les hypothèses et scénarios d’avenir possibles.

Conclusion

Ces témoignages recueillis par la CCI de Touraine resteront toujours valides, comme déjà maintes fois évoqués ici dans ce blog, quels que soient le type d’activité et la taille d’entreprise.

Ils doivent néanmoins encore convaincre nombre de cédants qui sous-estiment cette phase de préparation et l’esprit dans le quel cette transition doit se réaliser.

A bientôt.

Jacques Jourdy.