Tout savoir sur la transmission d’entreprise et tout de suite

Préfacé par Nicolas Dufourcq de Bpifrance, cet ouvrage du CRA (Editions PRAT),
« Transmettre ou reprendre une entreprise »
le plus récent dans son domaine (Edition 2016),
vous donne toutes les clés pour bien préparer et réussir votre cession d’entreprise.

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Vous pourrez le lire sur votre tablette, chapitre par chapitre, quand et où vous le voulez !

Au delà de votre propre travail de préparation en tant que cédant, vous comprendrez mieux la position de votre candidat acheteur à chacune des 10 étapes de la cession, avec ses raisonnements et sa tactique de négociation.

Vous y découvrirez de nombreux témoignages, cas concrets, documents de préparation pour votre future cession.

Quelques commentaires sur les points les plus importants à mes yeux :

Une bonne préparation personnelle à votre cession d’entreprise : pour vous et votre entourage

Pour en avoir le coeur net, rien de mieux que de faire le test Cédant proposé dans le guide :

Test de préparation à la cession

Test de préparation du cédant
Vous avez toutes les réponses dans le guide pour savoir, objectivement, si :
vous n’êtes pas vraiment prêt, vous et votre entreprise, tellement il reste de points à traiter
– vous semblez décidé personnellement, mais il reste beaucoup à faire pour rendre votre entreprise vendable rapidement aux yeux d’un repreneur
– vous et votre entreprise sont en ordre pour que vous puissiez vendre maintenant.

Puisque dans 2 cas sur 3 la cession a pour motif le départ en retraite, il est important de définir votre nouveau projet de vie et de savoir le présenter.
En tout cas votre repreneur cherchera à le comprendre.

Il faut que vous soyez clair par rapport aux enjeux de la cession pour votre famille, au sens large : y a-t-il des intéressés? Leur avez-vous clairement demandé?

Prouvez que vous avez pris vos décisions depuis 2 à 3 ans dans la perspective d’une transmission prochaine, au moins sur un plan personnel : retraite, assurances, patrimoine, fiscalité, …
Autant de sujets sur lesquels vous devez être parfaitement informé et déterminé.

Une bonne préparation de l’entreprise : indispensable pour la réussite de votre cession

Etre décidé personnellement à céder votre entreprise est une chose.
Maintenant est-elle organisée pour l’être dans de bonnes conditions?

Rappelez vous le temps de préparation nécessaire, avant de déclencher l’annonce (anonyme) de mise en vente : 1 à 2 ans en moyenne.
Lorsque ce n’est pas 5 ans si vous voulez infléchir sérieusement le positionnement et l’organisation de votre entreprise.

Temps de préparation de la transmission d'entreprise

Le guide vous aide à passer en revue tous les aspects opérationnels de votre activité, que ne manquera de vous demander votre repreneur.
En voici la liste telle que présentée et commentée, point par point, dans le Guide CRA :

Diagnostics opérationnels avant cession

 

Maintenant que le dossier de présentation de votre entreprise est prêt, vous allez recevoir les premiers candidats, du moins d’abord les 3 ou 4 que vous avez présélectionnés.

Quel type de cession et comment vous y prendre tout au long du processus ?

La première décision est de savoir quel type de vente souhaitez-vous réaliser :
– le fonds de commerce ?
– ou les titres de la société ?

Dans le guide voici le tableau résumé des incidences fiscales sur chaque mode de cession :

Choix de type de cession d'entreprise

 

Arrive maintenant la phase psychologique de la relation que vous allez construire pas à pas avec votre candidat repreneur.
En voici les principales étapes :

Titre_BonnesPratiques
BonnesPratiques_Nego

Donc 3 moments clés :
– être parfaitement au clair sur la présentation de votre entreprise, pour avoir la réponse prête à toute question de votre repreneur. C’est le pouvoir de convaincre.
A condition que ce ne soit pas des questions des détail, qui n’ont pas leur place ici.
savoir négocier raisonnablement à condition d’être dans une fourchette de prix le permettant, et d’être au prix de marché d’après la méthode des flux financiers nets.
Tout écart de prix entre vous et votre repreneur supérieur à 15 – 20 % sera difficile à négocier.
Sachez-le. Préparez-y vous.
– régler les derniers points de votre train de vie avec efficacité : période d’accompagnement, bail si SCI, voiture de fonction, ….

Les aspects financiers de la cession d’entreprise

Avant même que d’aborder l’éternel problème de valorisation, estimez ce que va vous coûter l’opération de cession elle-même.
Voici le tableau indicatif du guide, pour une cession sans faire intervenir d’intermédiaire:

Couts d'opération de cession sans intermédiaire

Le Guide CRA est très détaillé sur les différentes méthodes de valorisation.
Il illustre par des cas concrets les résultats de l’application des méthodes.
En voici un exemple sur la méthode des flux financiers nets, méthode très prisée par les repreneurs, car celle qu’ils doivent présenter à leur banquier pour obtenir leur financement.

Valorisation par les flux financiers nets


Conclusion :

Avec ce Guide CRA 2016, vous disposez de toutes les informations à jour et, surtout, de témoignages concrets, issus de 30 ans d’expérience de transmission de PME.

Action :

Vous pouvez aussi commander le guide en version papier, sur Amazon, au prix de 24 Euros.
Vous serez livré à domicile (France) dans 48 à 72h.

Merci pour votre attention.
A bientôt.
Jacques Jourdy

Et pourquoi pas vendre à un de vos concurrents

Et pourquoi pas vendre votre PME à un de vos concurrents ?

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents?

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents?

Dans l’intention de vendre prochainement, vous vous êtes sûrement défini un profil type de votre successeur. Certes.
Mais s’il tardait à venir ce repreneur idéal, quel serait votre plan B ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents ?

Idée souvent rejetée a priori, « c’est lui faire un cadeau », « je ne peux pas faire cela à mon personnel », … etc.!

Mais regardez bien les avantages et les inconvénients de cette solution, qui n’est pas théorique, car vous avez forcément un concurrent en face de vous !

  • Les enjeux d’une transmission de votre PME à un concurrent

N’avez vous jamais réalisé d’acquisition externe ?
Auquel cas, c’est bien ce qu’a dû vivre votre cible.
Dans une acquisition externe, le bénéficiaire n’est pas seulement l’acheteur.
Etre racheté par une autre entreprise, qu’elle soit directement ou indirectement concurrente, reste toujours la même problématique : quel est l’intérêt d’une telle solution pour la pérennité, mieux, le développement de l’activité, et de son personnel ?
Soyez sûr d’une chose : si cette fusion fait sens sur le plan technique, commercial, donc économique, la solution financière se trouvera d’elle-même : il suffit que votre cible ait une situation financière positive et que votre business plan, monté à deux, soit présenté à un financier, qui saura voir l’intérêt de l’opération, pour que l’opération se fasse rapidement.

  • Vous vendre à un concurrent est une solution financièrement sure

Le financement est facilité, et c’est aussi une solution plus rapide, moins aléatoire que la vente à un repreneur physique …
Mettez de côté, pour un temps, toutes les idées reçues des inconvénients d’un rachat par un groupe industriel : économies d’échelles sur des fonctions support entraînant des suppressions de postes, arrêt d’activités n’appartenant au cœur de métier ….
Une fusion avec une entité non disproportionnée par rapport à la vôtre, et présentant des complémentarités réelles (clientèles géographiques, équipements, canaux de distribution, méthodes d’acquisition de clientèles, gamme d’offre, … etc.) peut constituer une véritable nouvelle chance pour votre PME, à laquelle vous tenez tant.
Il n’en résultera pas automatiquement que des conséquences négatives.
Ou bien elles seront bien marginales par rapport à tous les côtés positifs.

C’est à vous de vous préparer psychologiquement à une vente à un concurrent

  • Que faire pour vous y préparer, vous et votre entreprise ?

Pourquoi ne prendriez vous pas vous-même l’initiative d’un contact auprès de celui, concurrent, qui vous semblerait le meilleur parti ?
Avec tact, sans tout dévoiler de votre plan à échéance.
Mais, dans un premier temps, pour mieux tester la complémentarité des compétences, des activités, proposer un terrain de développement commun, ce qui vous permettra de mieux vous connaître, et vous respecter, et le jour venu, envisager le rapprochement ?
Ce sujet idéal de collaboration doit se situer à la frontière de vos positionnements actuels respectifs, mobiliser des ressources supérieures à chacune des vôtres, et représenter néanmoins un enjeu d’avenir d’importance.
Certes, ce n’est pas un cas gagnant à coup sûr …
Mais c’est comme un développement produit : tout ne marche pas du premier coup !

  • Vous devez préparer stratégiquement votre équipe de collaborateurs à un éventuel rapprochement avec un concurrent.

Maintenant pour votre équipe : comment présenter les choses ?

Il faut partir du principe que vous n’avez pas commis l’erreur de communiquer toujours une vision négative de vos concurrents : les hommes à abattre !
Non, j’espère que vous avez su imposer le respect des concurrents, du moins de ceux qui le méritent. Et il y en a toujours.
Démontrez alors à vos collaborateurs l’analyse que vous avez faite de la concurrence, les enjeux de demain, et le fait que vous n’avez pas intérêt à rester seul dans la bataille. Leur avenir en dépend aussi.
Comprenne qui pourra sur vos intentions d’ici la retraite.
Mais c’est bien pourquoi vous devez initier ce type de manœuvre bien avant votre dernière année d’activité … !

Conclusions :

1) Même si l’attachement à votre entreprise a été très grand, a fortiori si elle est familiale, et de plus, depuis plusieurs générations, la vendre à un concurrent n’est pas une trahison ! Ce n’est peut-être que du bon sens économique !
2) Si cette éventualité vous vient à l’esprit, faites en sorte de ménager cette opportunité, et de la cultiver pendant quelques années avant de vendre. Elle pourrait vous tirer d’affaire plus vite que vous ne le croyez.

Merci de votre attention.
A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Crédit photo : © freshidea – Fotolia.com
Réfléchissez bien à pourquoi ne pas vendre à un de vos concurrents

4 erreurs de cédant dans un même dossier de transmission

Voici 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission …

C’est un cas vécu, récent, qui peut vous donner à réfléchir.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Au départ un bel outil industriel à transmettre …

M. Georges, âgé de 66 ans, est de formation ingénieur.

Il est à la tête de l’entreprise familiale, qui porte son nom, … depuis 3 générations!

Faute de successeurs dans la famille, il a tenté de vendre son entreprise une première fois en 2008, sans succès.

Il tombe alors gravement malade : un cancer ….

3 ans de traitement et il reprend la direction de son entreprise à bras le corps.

A l’aube du centenaire de l’entreprise familiale il demande alors à une connaissance, un expert comptable, qui n’est pas le sien, de lui trouver un repreneur.

Cet expert-comptable est adhérent au CRA : il peut donc consulter les profils de centaines de repreneurs ayant publié leur projet de reprise.
Après une sélection parmi près de cent repreneurs potentiels (critères de formation ingénieur, expérience de PME, apport personnel conséquent) les premiers contacts débutent en février 2012.

C’est une belle affaire industrielle rentable (fabrication de joints et profils techniques pour industriels), qui détient un savoir faire technique certain, développe sa propre gamme de produits, avec une clientèle industrielle bien répartie en tailles et en secteurs industriels : aéronautique, automobile, produits bruns de grande consommation (environ 200 clients).

Les pièges du processus de cession de l’entreprise

Commence alors un parcours difficile … tant pour M. Georges que pour son repreneur, car les choses ne sont pas carrées d’emblée, et les frictions vont être nombreuses, au risque d’échouer une nouvelle fois.

  • La première erreur : les conseillers historiques du vendeur dans le processus de transmission

L’avocat et l’Expert Comptable de M. Georges ne sont pas des grands habitués de processus de cession d’entreprise. L’exercice de la Lettre d’Intention (LOI) est carrément escamoté, et l’on s’empresse d’aller, soit disant « directement », au Protocole d’Accord, pour « gagner du temps » …

Cela traîne pourtant …

Finalement l’intermédiaire de M. Georges s’énerve à cause du temps perdu et, en plus, du montant des honoraires réclamés par l’avocat pour produire le Protocole.

M. Georges en convient, et décide de changer d’avocat.

Au total 3 à 4 mois de perdu !

  • La deuxième erreur : un audit bâclé

Les audits traditionnels (comptable, sociaux, … etc.) ne posaient pas de problème particulier.

Par contre M. Georges savait qu’il y avait un risque du côté de l’audit environnemental, compte tenu de l’ancienneté du site

Il demande alors de le faire réaliser par l’APAVE, mais cherche à influencer les intervenants pour conclure sur la simple nécessité de mesures complémentaires à prendre pour être en conformité …

Le problème, en plus, c’est que le rapport traîne à sortir …

Près de 6 mois pour obtenir cet audit, de fait incomplet.

Il devra être complété par un expert demandé par le repreneur pour valider les conclusions du précédent, et, surtout, évaluer les risques résiduels dus à la situation.

Nous sommes déjà en Février 2013. Déjà un an …

  • La troisième erreur : les incohérences juridiques de création de la Holding

M. Georges a fait établir une holding en 2005, selon la technique d’apport partiel d’actif provenant de la filiale d’exploitation.

Mais sur un plan fiscal les montants des apports sont discutables, et un redressement est toujours possible.

M. Georges et son repreneur demandent à leurs 2 juristes fiscalistes respectifs de trouver une solution limitant le risque, et, surtout, le bornant dans le temps, ce qui n’était pas le cas auparavant. L’accord est finalement trouvé qui limite le risque à 250 K Euros (intégré dans la Garantie de Passif, borné à 3 ans).

  • La quatrième erreur : l’immobilier dans le patrimoine industriel

Ah ! toujours cette maladresse d’inclure l’immobilier dans le patrimoine de la société d’exploitation …

Non seulement l’immobilier professionnel fait partie de la Holding, mais il comporte également un appartement situé à Paris !

De plus ce local est le lieu de travail de la comptable, volontairement à distance des locaux industriels situés à 50 Km de Paris !

Le patrimoine immobilier total se monte tout de même à près d’un million Euros.

Cela pose alors un véritable casse-tête au repreneur : la société d’exploitation doit se financer sur 7 ans, alors que l’immobilier devrait se financer sur 15 ans !

Heureusement qu’il y avait une remontée de trésorerie importante au niveau de la holding, et un apport conséquent, pour faciliter le repreneur dans sa demande de financement auprès des banques.

Finalement les actes de cession sont signés en juin 2013 !

Tout est-il alors terminé ?

Le plus dur est fait, certes, … mais la transmission réelle ne fait que commencer.

La période d’accompagnement n’est pas un long fleuve tranquille …

Elle va apporter encore quelques frictions entre M. Georges et son repreneur:

– le repreneur s’est installé dans le bureau de M. Georges et avec sa ligne directe. Sauf que les appels client arrivent encore sur le téléphone portable de M. Georges. Le repreneur lui a demandé de récupérer cette ligne, pour pouvoir avoir en direct, et au bout de 3 mois déjà, les appels des clients et fournisseurs …

– les dossiers personnels de M. Georges ont été éliminés, comme si cela était de la correspondance personnelle , sans importance pour son successeur !

– Le savoir faire technique est peu documenté. C’est le Directeur technique qui a l’essentiel dans la tête, quand bien même les formulations techniques spécifiques aux clients sont dans les dossiers clients.

Mais, heureusement, le repreneur constate quelques points positifs:

– Le Directeur technique, connaît son métier et sait, de plus, réaliser de nouvelles affaires. Son engagement par rapport à la société, et, maintenant, le nouveau repreneur, est certain. Il avait envisagé de se porter candidat à la reprise de l’entreprise, mais ne disposait pas d’apport personnel conséquent

– L’ensemble du personnel est bien disposé vis-à-vis du repreneur, comme si une nouvelle ère de fonctionnement, moins opaque, avec plus de transparence, s’ouvrait pour les salariés

– L’entreprise a connu une faiblesse d’activité depuis le début de l’année, légèrement dissimulée par M. Georges, mais les marges sont maintenues.

Moralité :

Si vous, cédant, tenez à la pérennité de votre entreprise, essayez d’épargner toutes ces misères à votre successeur !

Car c’est au mieux de la simple perte de temps pour tout le monde,donc de l’argent gaspillé,

et, au pire, un risque d’échec, non seulement de la cession, mais peut-être de la bonne transmission à votre repreneur, voire de la pérennité de votre entreprise.

Merci pour votre attention.
A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Voilà les 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission.

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4 facteurs clés de succès pour convaincre et transmettre votre entreprise

Quels sont les facteurs clés de succès pour convaincre et bien transmettre votre entreprise?

Un plan d’affaires est très important, … mais avant de le faire lire dans les détails, il vous faut convaincre tout repreneur potentiel de s’intéresser à votre entreprise, et surtout à votre projet d’avenir.

Pour cela il vaut mieux respecter des lois du succès bien connues, que de vous bercer d’illusions, … ainsi que votre interlocuteur.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Pour convaincre un repreneur et/ ou un investisseur de la reprise de votre entreprise, vous devez appliquer ces 4 clés de succès, et ce, par ordre décroissant

1) Démontrez que c’est un marché large qui vous tire, et non vous qui poussez laborieusement votre offre sur le marché

L’adéquation d’un nouveau produit à votre marché peut se mesurer concrètement par le franchissement de ces différentes étapes :

– des enquêtes précises sur les insatisfactions des clients sur l’offre actuelle

– un ensemble de clients utilisant les versions d’essai de votre produit

– des clients pilotes collaborant à la mise au point de votre produit

– des clients utilisateurs satisfaits de votre nouvelle génération de produits

– un chiffre d’affaires de cette nouvelle ligne en constante progression

– une profitabilité croissante de cette nouvelle ligne d’activité

C’est l’ensemble de ce parcours que vous devez réaliser avant qu’on vous prenne au sérieux sur vos idées de développement et la croissance devant en résulter.

Sachez également résumer cette innovation par un slogan simple et percutant.

Relisez bien l’article sur la Proposition de Valeur Ajoutée et le processus qui y conduit : c’est la clé d’une juste réponse aux attentes du marché.

Ce qu’il ne faut pas faire :

– Développer une solution produit selon votre idée et non celle du client.

– Construire un plan d’affaires sur un ensemble d’hypothèses théoriques, et non confirmées par les réactions du marché.

– Engager des dépenses marketing coûteuses pour faire connaître votre offre.

2) Montrez que votre équipe de direction de votre PME est unique pour répondre à ce besoin du marché

Citez vos réussites, succès, de façon concrète, objective, sans point de vue personnel ni adjectifs emphatiques.

Démontrez le présent, ne racontez pas d’histoires sur le passé ou l’avenir.

Soyez court et précis sur les CV des membres de votre équipe de direction.

Montrez que vous avez recruté des collaborateurs de bon profil, avec des expériences auprès de grands noms.

Listez des références de marques connues dans votre secteur d’activités.

Alignez des faits commerciaux quantifiés.

Ce qu’il ne faut pas faire :

– Parler de compétences génériques, ou d’expériences non concrètes comme :

– « capacité à gérer des projets importants » (trop vague)

– « 12 ans d’expérience dans le secteur » … (sans aucune preuve de résultats)

– Sous-traiter une part critique des développements techniques (non maîtrise)

– Etre seul et ne pas avoir constitué une équipe pluri-disciplinaire autour de vous.

– Ou bien recourir à des compétences à temps partiel.

3) La Proposition de Valeur Ajoutée de votre PME sur-classe toutes les autres

Pas de promesses ou d’hypothèses, mais une vision de l’avenir sur l’évolution des besoins des clients.

Démontrez la Valeur Ajoutée de votre solution. Pas de discours.

Des faits précis, quantifiés, mesurés, comparés, analysés. Rien de qualitatif.

Insistez sur le cœur du problème et sa solution, demandant une compétence particulière, que vous maîtrisez. La barrière d’accès.

Prévoyez l’évolution de la concurrence et vos plans de contre-attaque.

Construisez la meilleure solution, la plus simple, la plus robuste, la plus efficace.

Sinon rien.

Ce qu’il ne faut pas faire :

Des promesses sur l’avenir, renvoyer à plus tard, conditionner l’avenir du produit à l’obtention de fonds / la vente de l’entreprise :

– « lancement du produit le mois prochain »

– « version beta lancée après signature »

– « nouvelle version en cours »

– « spécifications du produit après engagement de confidentialité »

4) Vous aurez déjà convaincu des personnalités de votre secteur d’activités qui recommanderont votre PME

Citez les parmi vos clients de premier rang. Grands comptes.

Que ces références soient susceptibles d’être connues de vos interlocuteurs.

Elargissez le cercle à des personnalités reconnues dans leur champ technique ( recherche, laboratoires) ou marketing / commercial (distribution).

Racontez l’histoire de l’un de vos clients qui a connu une forte croissance et qui est client de votre nouvelle solution.

Ce qu’il ne faut pas faire :

Ne pas avoir de témoignage précis de nouveaux clients.

Rapporter cette évolution à une tendance générale. Souvent trompeur.

Conclusion :

Tout les détails restants seront dans votre plan d’affaires.

Mais faut-il que vous ayez donné envie à votre interlocuteur d’aller plus loin au simple énoncé des 4 points précédents.

Qu’est ce qui fait que votre affaire suscite l’intérêt et sort de la masse ?

Action :

Le plan d’affaires n’est pas l’alpha et l’omega d’une transmission d’entreprise bien préparée.

Ce qui compte avant tout c’est l’humilité de l’écoute des besoins client – et de leur évolution – et la capacité à proposer des solutions simples et efficaces à leurs problèmes.

C’est là que réside le plus grand potentiel d’évolution et donc de croissance de votre chiffre d’affaires.

Soyez le premier à le faire par rapport à vos concurrents actuels.

Vous ne pourrez alors le faire que dans les meilleures conditions de rentabilité.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez quels sont les 4 facteurs clés de succès pour convaincre et bien transmettre votre entreprise.

 

Urgent : un plan d’affaires pour la transmission de votre PME

Urgent : un plan d’affaires pour réussir votre transmission de PME

Même si le plan d’affaires n’est pas « votre tasse de thé« , ou que vous n’en avez encore jamais fait, ce n’est pas une excuse pour ne pas le faire !

Une publication récente (à télécharger) de la Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Ile de France révèle l’état du marché de la transmission en 2013.

Certes cela ne concerne que 20% de l’activité économique en France, l’Ile de France.

Mais selon la loi des 20 / 80, c’est très révélateur.

Vous allez voir : il faut vous préparer à un exercice de plus en plus difficile, pour différentes raisons :

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Deux grands constats sont trop souvent ignorés :

  • 1) 40 % des PME de plus de 10 salariés sont comme vous : entreprise à transmettre dans les 5 à 10 ans maximum

Toutes proportions gardées, la concurrence pour vendre votre PME va devenir plus forte dans les prochaines années que ce que vous avez pu entendre dire par vos relations professionnelles qui ont déjà vendu.

Particulièrement dans l’industrie où la proportion de chefs d’entreprise de plus de 55 ans atteint 50% de cette population d’entreprises industrielles de moins de 50 salariés.

Patrons de PME de plus de 55 ans

Et, dans le secteur industrie, d’une façon générale, les positions concurrentielles des entreprises sont de plus en plus fragiles à défendre.

Elles nécessitent des plans de développement vigoureux pour rester attractives.

Le contexte n’est guère plus positif dans les services.

Car le monde des services évolue encore plus rapidement avec l’émergence de nouvelles technologies, et, surtout, l’évolution des comportements de la clientèle.

Revoyez la série d’articles sur les « Business models », ou le tout dernier de « Capitaine Train ». C’est éloquent sur la tendance qui s’affirme.

Même les très grandes entreprises peuvent être aussi fragilisées.

  • 2) Les repreneurs, nombreux, mais très qualifiés, sont devenus plus exigeants : ils attendent des PME avec un potentiel de croissance

Beaucoup de repreneurs potentiels sont des cadres ayant acquis une expérience dans de grands groupes.

En termes de formation, il sont en général de niveau plus élevé que les cédants :

Plan d'affaires avant cession PME (2)

En décidant de reprendre une entreprise, ils se sont formés à toutes les techniques pour

– maîtriser la gestion d’une entreprise

– évaluer une entreprise

– bâtir des scénarios de développement ambitieux.

– construire des plans d’affaires recevables par des financiers

Car ils savent que c’est devenu une condition indispensable pour obtenir sans trop de peine ces concours financiers.

Ils ont, certes, leurs propres idées pour reprendre votre entreprise et la faire évoluer vers ce qu’ils souhaitent.

Mais si vous pouvez déjà leur présenter un scénario, sans être exactement le leur, qui s’en approche, ils regarderont votre dossier avec d’autant plus d’intérêt.

En plus vous savez que c’est la meilleure solution pour obtenir une bonne valorisation de votre PME, et mieux assurer sa pérennité et l’avenir de votre personnel.

  • Un plan d’affaires dynamique est donc indispensable pour réussir la transmission de votre PME

Deuxième élément important que confirme cette étude : les repreneurs attendent des entreprises déjà bien développées, disons largement

– supérieur à 1 Million €,

– et, en tout cas, supérieur à 10 salariés.

Or les statistiques montrent que ce vivier d’entreprises est sous représenté dans le marché de la transmission des dix prochaines années.

Plan d'affaires avant cession PME (3)

Plan d'affaires avant cession PME

Moralité beaucoup de candidats risquent de ne pas s’intéresser à votre dossier si votre PME est en deça de ces seuils.

Il ne reste plus qu’une chose à faire : démontrer que vous avez su engager une phase de croissance qui ne demande qu’à être continuée.

Pas de temps à perdre, à vous d’entamer cette « dernière » étape avant la cession de votre PME.

Surtout, ne faites pas du sur-place.

Je sais, la conjoncture actuelle ne vous rend pas la tâche facile, mais c’est ainsi pour tout le monde .

A vous de vous distinguer de la masse, pendant qu’il en est encore temps.

CONCLUSION :

Plus vous anticiperez ce plan de croissance de votre PME,

plus vous aurez de chances d’afficher une inflexion des courbes depuis quelques années au moment de votre transmission.

Plus votre personnel sera confiant dans l’avenir, malgré votre départ.

C’est un point très important pour votre repreneur que d’être assuré de disposer d’une équipe dynamique autour de lui, qui a su faire ses preuves.

ACTION :

Cherchez des exemples autour de vous, dans votre métier, ou dans un secteur connexe, de PME, à peu près de votre taille, qui ont su négocier un virage significatif dans leur évolution.

Fréquentez les groupes, abonnez vous aux sites qui parlent des idées nouvelles développées par de nouvelles sociétés, bref des fameux « business angels ».

Il y en a des quantités accessibles même simplement par internet.

A titre d’exemple, l’une des plus actives est « Investessor », dans la région parisienne

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez qu’il est urgent de préparer un véritable plan d’affaires pour réussir, plus tard, votre transmission de PME.

 

Le plan de transmission d’une entreprise familiale

Le rôle du plan de transmission dans une entreprise familiale.

Laissez moi d’abord vous raconter un cas vécu.

Regardez la video ou écoutez le podcast sur cette histoire. Elle est instructive …

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Le chef d’entreprise qui ne veut pas envisager sa succession fait courir un risque à son entreprise, et donc aux membres de la famille qui y travaillent.

Que se passerait-il si :

– vous veniez subitement à disparaître ?

– vous n’avez pas de successeur pressenti ?

aucun membre de la famille ne peut reprendre les rênes de votre entreprise ?

– il n’y a pas de plan financier pour votre retraite de chef d’entreprise ?

Les questions d’argent sont souvent délicates dans les affaires familiales, et surtout lorsqu’il faut prendre en compte les disparitions possibles.

  • Un plan de transmission familiale est indispensable à la réussite de votre retraite

Un plan de transmission familiale est un cas particulier de plan d’affaires : il s’agit de le construire avec une perspective de plusieurs années, afin d’en réaliser chacune des étapes dans le temps, et progressivement.

Il faut l’actualiser régulièrement en fonction de données économiques et fiscales toujours changeantes.

L’essentiel est d’avoir un cap et des repères dans le temps.

Car le plus important est d’avoir une stratégie à présenter aux membres de la famille parties prenantes, et aux autres associés de l’entreprise, afin qu’eux aussi s’y préparent.

Ce plan, évoqué dans les grandes lignes, va rassurer les partenaires de l’entreprise que sont vos clients et fournisseurs.

La cessation d’activité du propriétaire – fondateur que vous êtes doit être tout sauf un mystère entretenu, dès que la question est dans les esprits de chacun.

  • Votre retraite doit être autre chose que de simplement cesser de travailler dans votre PME

Il faut tout d’abord considérer les sources de revenus une fois arrivé à la retraite.

Votre revenu de retraite garantit-il votre indépendance financière en fonction de votre niveau de vie souhaité ?

Avez-vous des revenus complémentaires sous forme de revenus fonciers (dont une SCI pour les locaux de l’entreprise) ?

Des revenus de placements financiers ?

Ou bien une activité complémentaire en lien avec votre activité professionnelle ?

De façon durable ?

Avez vous envisagé de faire des donations à vos enfants ?

D’autant plus s’ils doivent racheter des parts de votre entreprise.

A faire le plus tôt possible.

Mais vos enfants, qu’ils soient ou non dans l’entreprise, peuvent-ils, veulent-ils prendre la relève ?

Sinon la seule solution d’avenir est de vendre votre PME à des tiers.

Et cela se prépare.

  • Transmettre votre PME à des repreneurs hors de la famille

Nous revenons à tous les articles que vous avez déjà découverts ici, dont celui relatif à la décision de vendre.

C’est peut-être l’opportunité de trouver un repreneur qui va encore développer votre entreprise.

C’est donc la logique de construction d’un plan d’affaires, qu’il s’agit de rendre le plus prometteur, le plus dynamique possible.

Certes, cette stratégie de développement, ce n’est pas vous qui la conduirez, mais c’est celle qui attirera le plus de repreneurs potentiels, et qui vous permettra de valoriser au mieux le fruit de votre travail.

Et donc celle qui optimisera votre succession vis-à-vis des membres de votre famille.

C’est l’intérêt de chacun.

  • Construire un véritable plan financier pour votre succession

Les questions patrimoniales doivent être traitées le plus en amont possible du moment de la cession, ou de la cessation d’activité.

Plusieurs options possibles existent toujours.

Le choix dépend des critères que vous voudrez mettre en premier : sécurité financière sur le long terme, optimisation fiscale, optimisation de la succession, …

Anticipez ce plan financier le plus tôt possible avec votre conseil en gestion de patrimoine.

Informez vous sur toutes les possibilités existantes bien avant de prendre la décision d’arrêter.

Rien de tel que de consulter régulièrement le blog du patrimoine pour vous tenir au courant des dernières dispositions concernant votre future transmission familiale.

CONCLUSION :

La transmission d’une entreprise familiale  est un véritable plan d’affaires à multiples dimensions.

Cela concerne d’une part l’avenir de l’activité de la société, mais aussi la mise en perspective de votre patrimoine et de votre succession au sein de votre famille.

Le prévoir en temps ne fait survenir les événements plus tôt!

ACTION :

Jaugez bien les véritables motivations des membres de votre famille concernant votre succession au sein de votre société.

Imaginez les différentes alternatives possibles.

Le plus tôt sera toujours le mieux.

Même si vous appuyez sur le bouton « Départ » dans longtemps encore.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la suite de la série sur les plans d’affaires.
Jacques Jourdy.

Vous avez revu les points clés d’un plan de transmission d’une PME familiale.

Guide pratique pour la transmission d’entreprise

Je vais vous parler d’un guide pratique pour la transmission d’entreprise à partir d’un guide pour la reprise. Pourquoi, me direz vous?

Tout simplement parce qu’il est très important, pour vous, de bien connaître la disposition d’esprit et les réflexes que vont avoir chacun de vos candidats à la reprise de votre entreprise.

En effet, rien de tel que d’adopter le point de vue de votre interlocuteur, pour garder votre sérénité par rapport à ses questions, ne pas celles-ci prendre pour des menaces (sur son intérêt pour votre entreprise), ou une preuve de scepticisme (notamment sur la valeur de votre PME).

Quand bien même vous lui aurez fait parvenir un excellent dossier de présentation, s’il ne baigne pas déjà dans ce milieu professionnel, il en a peut-être des idées reçues (positives ou négatives) qui ne correspondent pas à votre présentation de la réalité.

A vous de l’impressionner par votre « business plan pour la transmission de votre entreprise »

C’est pourquoi il est intéressant de connaître les méthodes et outils utilisés par les repreneurs d’affaire.

Je vous recommande donc la lecture de l’un des ouvrages les plus complets sur le sujet :

Ce livre est composé de 3 parties :

  • la conduite du projet

  • le montage juridique et fiscal

  • le montage financier

En fait, ici, seul le premier chapitre va vous intéresser.

Ce qui veut dire que vous pouvez aussi télécharger la version e-book, pour 30 % moins cher, en cliquant sur le lien ci-dessous :

Vous aurez ainsi 80 pages détaillant le 1er chapitre, ce qui se lit facilement en version numérique (pdf), comme le document sur le Business plan de Guilhem Bertholet

Que faut-il en retenir ?

  • QUELLES SONT LES VALEURS MOYENNES DU REPRENEUR D’ENTREPRISE

Ils proviennent de plusieurs sources, dont les principales sont :

  • L’Association CRA

L’Observatoire CRA de la transmission des PME – PMI fait état des résultats statistiques suivants sur son panel de cédants et repreneurs :

– 1 repreneur sur 2 reprend une entreprise dans son département, et 1 sur 4 dans sa région,

1 repreneur sur 2 déclare disposer de 100 à 300 K Euros d’apport personnel, et 1 sur 4 de 300 à 1000 K Euros,

– l’effectif moyen des entreprises reprises est de 11 personnes (en baisse par rapport à avant),

– le CA moyen se situe à 1 650 K Euros, et la valorisation moyenne à 750 K Euros

Ceci pour vous faire prendre conscience que si les paramètres de votre entreprise s’écartent sensiblement de ces moyennes, il ne sera pas étonnant que vous ayez besoin d’un peu plus de temps (voire de moyens externes) pour avoir une bonne sélection de repreneurs qui sortent de ces moyennes.

  • OSEO

Cet organisme a réalisé des études, notamment, sur les raisons d’échec de reprises :

Trois ratios discriminants sont à prendre en compte

– le ratio de prix de vente / résultat net moyen retraité : au delà de 7, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

– le ratio dividende / résultat net moyen retraité : au delà de 70 %, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

– le ratio endettement moyen-long terme cumulé (société cible +holding) / capacité d’auto-financement : au delà de 4, le taux d’échec pour le repreneur est > 30 %

Cela ne veut nullement dire que si votre entreprise est dans ce cas, vous ne trouverez pas de repreneur, mais simplement qu’il va vous falloir argumenter serré pour convaincre votre repreneur de la viabilité de la transaction, car il sera mis en garde par tous ses conseillers sur ces valeurs limites de ratios.

  • COMMENT UN REPRENEUR ETABLIT LE DIAGNOSTIC DE VOTRE ENTREPRISE

Il procède, en général, en 2 temps :

  • le pré-diagnostic économique

interne : le métier, l’offre, les chiffres clés de l’activité, et l’organisation (juridique et opérationnelle)

externe : le marché, la concurrence, l’intensité concurrentielle, les barrières à l’entrée, les substitutions possibles, …

Rien que du très classique. Le problème vient plutôt du fait que les repreneurs, bons élèves des méthodes de rachat d’entreprise -:), appliquent à la lettre, un peu scolairement, la méthode d’analyse, fonction par fonction, chacune déconnectée des autres.

Or le problème majeur est qu’ils n’arrivent pas toujours à adopter une vision globale, qui, seule, permet de projeter l’avenir possible de l’entreprise.

  • le pré-diagnostic financier

 Il repose classiquement sur les ratios suivants :

  • Fonds propres / total bilan > 25 %
  • Dettes MLT < 4 fois la CAF
  • Trésorerie > 1 mois de CA TTC
  • la pré-valorisation

De même des ratios standards influencent les repreneurs :

  • Prix = 6 fois le RN
  • Prix = 2 fois les CP
  • Prix = 3 fois l’EBE
  • Prix = 4 fois la CAF

En fait, le repreneur est souvent mal informé sur les véritables facteurs clés de succès de votre entreprise, tant qu’il n’a pas eu le 1er rendez-vous. Il s’est souvent limité à une lecture simpliste des chiffres clés du bilan et du compte de résultats.

C’est pour cela que vous vous distinguerez de la compétition entre les dossiers d’acquisition par le fait d’avoir bâti un véritable Business plan, lui donnant toutes les clés pour ajuster son offre de reprise.

  • LES METHODES D’EVALUATION 

Très classiquement, au moins les méthodes suivantes lui sont présentées :

  • la valeur de rendement

La société est valorisée en multipliant sa rentabilité annuelle par un coefficient (en général entre 4 et 7) sur la moyenne pondérée des 3 derniers exercices. Méthode qui ne tient pas compte de la structure financière.

  • la valeur patrimoniale

On obtient l’actif net comptable par différence entre l’ensemble des actifs et l’ensemble des dettes, sachant qu’un certain nombre de postes sont réévalués ou dépréciés (en particulier en fonction du fonds de commerce). Méthode trop statique.

  • la méthode de l’EBIT

Valorisation obtenue à partir :

– du Résultat d’Exploitation multiplié par un coefficient compris entre 4 et 6

– avec intégration de la trésorerie nette (active – passive)

– et intégration des dettes financières

Méthode qui pallie chacun des inconvénients des méthodes précédentes, mais qui reste trop linéaire, sans perspective de développement.

  • la méthode « DCF »

Valorisation sur la base des futurs cash-flows dégagés, actualisés par un taux qui tient compte du risque et du rendement attendu, en général sur une période de 5 ans.

C’est une méthode, plus complexe, et de fait peu prisée par les entrepreneurs.

C’est pourtant la plus pertinente, pour peu qu’elle s’appuie sur un dossier précis de scénarios d’avenir, supportés par des business plans approfondis.

Reste que dans la réalité, le repreneur calcule aussi, souvent, son prix d’offre, à partir de  :

– ses réelles capacités d’apport  … limitées -:)

– la trésorerie qui peut être remontée à la holding de tête

– et la capacité de remboursement de la société à racheter

Le problème majeur de cette dernière vision est qu’elle est hybride et dépend des capacités actuelles du repreneur (qui n’ a aucun lien avec la rentabilité de l’entreprise à céder), et de celles de la société en son état actuel, et non futur.

Conclusion :

D’expérience, la meilleure méthode à mes yeux est celle du DCF, mais elle exige de travailler en profondeur les déterminants du succès de l’entreprise sur les 5 prochaines années.

Quel est votre avis sur la question? Dites le moi dans le commentaire, ci-dessous..

En tout cas vous aurez maintenant toutes les armes pour mieux comprendre votre repreneur grâce à ce guide pratique pour la transmission d’entreprise.

A bientôt. Jacques Jourdy.