Améliorer l’offre existante ou en inventer une nouvelle avant cession de votre entreprise

Améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise ?

Tout dépend du temps dont vous disposez avant la transmission de votre entreprise.

Et, d’abord, quelle est la différence entre améliorer et inventer une offre?

 

Améliorer votre offre consiste à apporter de nouvelles modalités d’usage de votre produit, et compléter les  services liés à ce produit.

Exemple : ajouter des services d’assistance à la mise en œuvre de votre produit – service : assistance téléphonique, compléments d’information sur un site internet (mode d’emploi, comment résoudre les problèmes de mauvais fonctionnement, … etc.)

Inventer une nouvelle offre et un nouveau modele economique

Inventer une nouvelle offre consiste à changer de technologies et de ressources pour répondre à des besoins de vos clients non servis par votre offre actuelle

Exemple : indépendamment de la production et la vente de votre produit, vous pourriez assurer un service de location d’équipements, voire de détachement d’une équipe pour assurer la prestation avec votre produit pour le compte du client.

Si vous êtes prêt à céder dès maintenant votre entreprise, vous n’aurez pas le temps de conduire le processus de mise en œuvre d’une telle nouvelle offre : cela demande des mois de tests, de recrutement, avant d’avoir la preuve de son efficacité sur le marché, et plus d’une année pour obtenir des résultats économiques significatifs.

Votre offre sera d’autant plus innovante qu’elle reposera sur un nouveau modèle économique pour votre entreprise.
C’est là tout son intérêt pour sa future valorisation.

Si vous avez 2 ou 3 ans devant vous, alors vous avez grand intérêt à le faire.
Ce n’est jamais trop tard.

Que faire pour inventer une nouvelle offre et développer un nouveau modèle économique, avant cession de votre entreprise

6 pistes d’innovation possibles pour chacun de vos segments de clientèle

Partir des besoins de vos segments de marché (case n°1 de la matrice de votre modèle économique), en termes de tâches à remplir par votre client :

– avez-vous couvert tous ses besoins liés à la consommation de votre produit – service ?

– pouvez vous aller au delà des solutions classiquement proposées par la concurrence? C’est à dire des besoins latents, exprimés par vos meilleurs clients et ne trouvant pas de réponse sur le marché ?

– prenez vous en compte des besoins non opérationnels et plus qualitatifs tels que l’image et les valeurs portées par votre offre, ou la qualité relationnelle faisant de chacun de vos clients un VIP enchanté?

– pouvez accroître le périmètre de votre cible de clientèles par une offre plus accessible : plus simple, moins coûteuse ?

– pouvez vous aider vos clients à réaliser leurs tâches plus aisément : temps, facilité ?

– êtes vous à même de permettre à vos clients de réaliser leurs tâches de façon radicalement innovante sur leur propre marché ?

 

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  • Les 7 questions que vous devez vous poser pour évaluer le modèle économique de votre nouvelle offre

Sur chaque question évaluez la force de votre innovation sur une échelle de 1 à 10 (maxi) :

– les coûts de désengagement de votre offre : faibles ou élevés (contrats) pour votre client

– la récurrence du CA (fréquence de renouvellement d’achat du client)

– le besoin de fonds de roulement (en € et cycle de temps) pour encaisser 1 € de CA

– la compétitivité de votre structure de coûts : de -30% à +30% / concurrent leader

– la sous-traitance des stades de valeur ajoutée, ou leur réalisation faite par des tiers, voire vos clients, gratuitement ou presque (cf processus administratif)

– la « scalabilité », c’est à dire la quantité de ressources à engager pour faire croître le volume délivré : de 0% à 100% proportionnelle au CA

– les barrières de protection contre la concurrence (brevets, contrats LT)

Que faire pour améliorer votre offre sans changer de modèle économique avant cession de votre entreprise

Toujours réinterroger vos clients existants, en allant au delà du sujet offre – demande habituel

Voici la façon renouvelée de l’interviewer pour obtenir des nouvelles pistes de besoins non ou mal exprimés :

  • 8-ground-rules-for-interviewing

    8 techniques pour sonder vos clients

– Ecoutez avec des oreilles neuves et regardez avec des yeux neufs ce qu’ils vous disent de leur activité et de leurs problèmes à résoudre

– Ecoutez seulement, et surtout n’argumentez pas tout de suite des réponses possibles

– Retenez des faits objectifs, quantifiables, et pas des opinions, subjectives

– Posez inlassablement la question « Pourquoi » pour déceler les véritables raisons, motivations

– Faites préciser les critères de décisions de tout achat de produit- service

– Faites classer par importance ces critères de décision, et focalisez vous sur 1 ou 2

– Assurez vous de pouvoir revenir écouter vos clients et tester la compréhension de leurs besoins exprimés et des pistes de solution

– Restez ouvert à toute demande potentielle de vos clients, en dehors de l’offre actuelle

 

Conclusion :

Maîtrisez bien cette alternative entre Améliorer et Innover, et procédez méthodiquement.

Ne vous trompez pas de combat, … vous n’avez plus beaucoup de temps pour vous attaquer à l’une ou à l’autre démarche, avant de céder votre entreprise.

Mais surtout passez à l’action, dans un travail partagé avec vos hommes clés.
Surtout pas tout seul.

Et avec vos clients!

 

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

 

A vous de décider si vous allez améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise.

Valorisation de votre PME par un repreneur physique

Combien vaut votre entreprise pour un repreneur physique?

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

La présentation du dossier de transmission du cédant

Prenons un exemple :

PME de 4 M € de CA, 35 personnes, dans les équipements d’automatisation de chaîne de production (automobile, agro-alimentaire, …).
100 % des actions à céder.

  • Les éléments classiques techniques, économiques, humains et financiers

– Activité, marché, concurrence :

CA stable sur les 3 dernières années, 3 clients industriels faisant respectivement 30%, 20%, et 10 % du CA.

– Outil production, Commerce

Fort Bureau d’Etudes de 20 salariés, l’essentiel de la production sous-traitée.

– Direction commerciale de 3 salariés

– Hommes, Structure :

Le patron, Président, a 75% des parts.

Le DG : 25%. Le DG veut rester salarié, après le départ du patron.

Organigramme complet, services structurés par fonctions.

– Données financières :

Résultats en moyenne sur 3 ans : REX 250 k €, RN 150 k €

Capitaux Propres : 1,2 M €, Trésorerie : 1,1 M €.

Pas de dettes.

  • Les points d’attention

– Immobilier

Il faisait partie de la société il y a encore 2 ans. Vendu en lease back (13 ans restants)

– Incorporels

Les brevets ont été déposés au nom de la société, et non à celui du propriétaire.

– Retraitements

Le patron a déjà fait valoir ses droits à la retraite. Il ne touche plus de salaire.

Les résultats moyens présentés ci-dessus ont intégré les retraitements.

– Trésorerie

Celle nécessaire à l’exploitation se monte à 400 k €.

La partie excédentaire s’établit donc à 700 k €.

Mode de calcul du repreneur physique

  • L’approche classique du repreneur

La valorisation faite par le repreneur, classiquement, prend la moyenne des 3 derniers REX et applique un multiple de 4. Ce qui donne 1 M €.

A cela, dans le cas présent, il ajoute la trésorerie excédentaire : 700 k €.

Au total : 1,7 M €.

Comment le financer ?
Son apport personnel est de 250 k €.

Il peut constituer sa holding, avec la remontée de trésorerie de 700 k € et donc demander à emprunter 700 à 750 k € à son banquier.

  • Le regard du prêteur

Le ratio d’endettement est bon pour le banquier.

Mais ce qui compte avant tout pour lui c’est le profil du repreneur, son expérience métier, car la banque, dans la majorité des cas n’est pas experte du métier des PME industrielles.

L’approche classique du banquier est de consentir un prêt pouvant aller jusqu’à l’équivalent de 3 EBE .

Et vérifier que 70% du cash flow permet de rembourser les annuités d’emprunt. De plus, toujours dans ce cas, le banquier est rassuré par l’existence de ce « matelas financier » que représente cette trésorerie excédentaire.

  • Les possibilités complémentaires de quasi fonds propres à lui suggérer

Possibilité que beaucoup de repreneurs de PME industrielles connaissent encore peu, c’est une demande de financement de la part de la SOFIRED.

Cet organisme finance les entreprises qui maintiennent ou développent l’emploi dans les départements perturbés par les restructurations des établissements de la Défense.

Si le profil de l’entreprise est bien technique, si des perspectives de croissance existent, si la Valeur Ajoutée technique est conséquente, si une croissance des emplois est envisageable, alors la SOFIRED peut apporter un financement complémentaire, en général, à hauteur des fonds propres apportés par le repreneur.

En plus ce sont des quasi fonds propres, c’est à dire une dette mezzanine, qui sera remboursée après la dette senior du banquier, et qui peut connaître un différé d’amortissement de 2ans.

Dans ce cas, cela aurait pu apporter 250 k € de plus à notre repreneur.

Nous verrons dans l’article de la semaine prochaine, que cela a son importance.

  • Les possibilités de négociation en cas de trésorerie excédentaire

Dernier point rarement utilisé par les repreneurs dans la négociation avec le cédant : la remontée trésorerie excédentaire.

En effet si cette trésorerie est restée dans l’entreprise, c’est parfois aussi pour éviter l’imposition des dividendes.

Et elle est devenue franchement dissuasive depuis ces derniers temps !

Mais alors pourquoi le repreneur la payerait à 100% au cédant, puisque celui-ci n’aurait pas pu en bénéficier à 100 %, sans vendre (cas de la retraite, ici) ?

Attendez vous à un argument de négociation de ce type dans les mois à venir !

Alors : moitié / moitié, vous proposera-t-il?

Préparez vous à une telle audace … !

A vous de jouer …

 

Semaine prochaine : le même dossier vu par un repreneur industriel

Des points communs, mais de belles différences ….

Conclusions :

1) Que le repreneur soit physique ou industriel, anticipez les problèmes d’immobilier, de succession (donations), de retraite, dont vous pouvez optimiser la fiscalité, à la seule condition de ne pas attendre la dernière année pour le faire !

2) La fiscalité restera imprévisible pour quelque temps. Mais ce n’est pas une raison pour stopper votre processus de transmission. Il faudra par contre, dans tous les cas, essayer de l’optimiser en vous y prenant à l’avance.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la valorisation de la même affaire par un industriel.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi calculer la valorisation de votre entreprise par un repreneur physique.