La confiance : facteur clé de réussite d’une transmission d’entreprise

La confiance : facteur clé de réussite d’une transmission d’entreprise

La transmission d’entreprise est un processus complexe par la multitude d’éléments à prendre en compte.

Ce n’est pas un simple « achat d’une entreprise », comme un achat de bien immobilier.

C’est une véritable « greffe » humaine, non seulement entre le cédant et le repreneur, mais également entre tous les acteurs et partenaires de l’entreprise et son repreneur : salariés, clients, fournisseurs, créanciers, ….

Une cession de PME fait appel à des expertises dans divers domaines : évaluation comptable, audits techniques (social, technique, environnemental, juridique …)

Malgré toute cette complexité que bon nombre de cédants découvrent pour la première fois le jour où ils veulent transmettre leur entreprise, la complexité technique n’est peut-être pas l’élément principal de la réussite d’une transmission.

Un élément essentiel s’impose : la confiance que vous allez placer dans votre interlocuteur, y compris dans chacun des experts que vous allez choisir.

Il faut à tout prix que la relation soit vraie, simple, directe, franche, sans sous-entendus, sans problèmes cachés.

La transmission est un véritable moment de vérité, sans fard, sans manœuvre.

S’il y a une moindre ombre, le risque est élevé qu’une fois levée, cette tâche condamne la confiance que vous aviez nourrie au début de la relation.

Je vais vous l’illustrer à différents moments de vérité, dans ce parcours de confiance qu’est la transmission d’une entreprise, comme j’en ai été témoin lors de plusieurs transmissions effectuées dans le cadre du CRA.

La confiance dès le premier contact entre cédant et repreneur

Vous entendez souvent le dicton : « C’est la première impression qui est la bonne ».

Ce n’est pas à prendre à la lettre dans le cas d’une transmission d’entreprise, car la charge émotionnelle peut être très importante pour vous, cédant, comme pour votre repreneur potentiel.

LepoutreNéanmoins, s’il y a bien un objectif primordial à atteindre lors de ce premier rendez vous : c’est la franchise des intentions et l’esprit dans lequel la relation doit s’instaurer.

Cela a été le cas de Pol Lepoutre, repreneur, lorsqu’il rencontra Albert Bianco, cédant de Midipain
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 16″)

La réactivité et la spontanéité des réponses du cédant dès les premières demandes précises du repreneur

Une fois le premier contact établi, et quel que soit le temps passé – plus ou moins rapide – à formuler une Lettre d’intention, de la part du repreneur,

Le deuxième moment de vérité est celui où vous commencez à rentrer dans les détails, conduisant à la valorisation : éléments comptables (stocks, créances et dettes), portefeuille commercial, organisation, historique des relations avec les salariés, …

L’important pour vous, cédant, est de répondre dans les meilleurs délais, avec la plus grande précision possible, sans vous noyer dans les détails de second ordre.

L’impression qui s’en dégagera pour le repreneur est capitale : pas de résistance, pas de bricolage de données.

BonjourEn un mot, dire la réalité, toute simple, celle que vous avez vécue en tant que chef d’entreprise, sans fausse modestie, et sans exagération.

Observez Didier Bonjour, le repreneur, dans ce qu’il dit d’Olivier Dumont, jeune cédant.
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 27″)

La confiance doit précéder la négociation

Arrive le troisième moment de vérité, une fois les pourparlers bien avancés : la négociation du prix d’acquisition.

Ma conviction, mon expérience est toute simple : si vous et votre repreneur, vous partagez une vision d’avenir pour votre entreprise, et que vous avez senti combien vous êtes tous deux complémentaires pour mettre ce projet sur les rails dans les 6 mois qui viennent, alors la négociation du prix ne va pas être un affrontement.

Vous aurez chacun, de façon raisonnable fait votre calcul et votre argumentation.

ChainotAvec la volonté commune d’aboutir, vous arriverez facilement à un compromis.

Regardez l’approche de Régis Chainot, repreneur de SAS Ferronerie d’Art Mazingue, auprès de Patrick Mazingue, cédant
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 18″)

La confiance au delà des difficultés juridiques

Quatrième moment de vérité : le formalisme juridique de la cession d’entreprise.

Vous pensez avoir fait le plus gros : être d’accord sur le prix et les principales conditions de réalisation de la transmission …

Las !

La rédaction du protocole d’accord, qui sera faite par les avocats des deux parties, représente un risque non négligeable de brouille entre vous et votre repreneur.

Je l’ai déjà maintes fois expliqué : les avocats de chacune des parties s’imaginent servir au mieux leur client en dressant des conditions agressives vis à vis de l’autre partie.

C’est la déformation professionnelle de nombre d’avocats, en particulier de ceux qui ne pratiquent pas assez souvent les opérations de transmission d’entreprise.
Ils veulent à tout prix protéger au maximum leur client.
Ils finissent par oublier que l’autre partie n’est pas un adversaire mais un partenaire à venir.

SmalA vous, cédant et votre partenaire, repreneur, de garder la main sur les exigences de vos avocats.

Pour Philippe Macaigne, cédant de sa Serrurerie Macaigne, cela a failli conduire à la rupture avec Franck Smal, repreneur, déjà expérimenté en transmission d’entreprise
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 26″)

Conclusion :

La meilleure conclusion concernant l’importance de cette confiance entre cédant et repreneur vient de celle d’un repreneur expérimenté, car ayant déjà racheté une autre entreprise :
 » Vous avez beau vous entourer de tous les conseils possibles, la meilleure chose que vous avez à faire pour réussir votre reprise d’entreprise … c’est de faire confiance à votre cédant.

BremardC’est le cédant qui sait tout : au repreneur de lui poser les bonnes questions, et de lui soumettre toutes ses idées d’avenir ».

Ecoutez Cédric Brémard, repreneur de l’entreprise GDE de Louis Jean Marchina, cédant.
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 26″)

Action :

Dans la définition du profil de repreneur que vous devez vous faire avant tout contact avec un candidat repreneur, ne surestimez pas les compétences techniques, l’expérience métier.

Jaugez bien les qualités comportementales de vos candidats, leur façon d’être avec autrui : écoute, ouverture, engagement, franchise, flexibilité, pragmatisme, fiabilité, cohérence, des actes avec les paroles …

A vous de faire la liste !

Merci de votre attention.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

La confiance entre cédant et repreneur est un facteur clé de réussite de la transmission d’entreprise

 

 

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME, à Paris le 19 juin dernier.

Ce salon, comme bien d’autres, est l’occasion de remettre des prix à des sociétés qui se sont distinguées par leur réussite depuis le passage de relais entre le cédant et le repreneur.

C’est le Directeur de Marché Entreprises, en charge des dossiers de transmission, pour lesquels la Banque Populaire dispose à travers son réseau national, d’une équipe de 50 conseillers dédiés à la transmission de PME, qui a souhaité témoigné de ses convictions, et de celles de ses clients qui ont réussi une opération de transmission : croissance du CA et des emplois, développement du positionnement sur le marché concurrentiel, performance économique accrue, … etc.

Voici le témoignage :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Merci de votre intérêt.

N’hésitez pas réagir dans les commentaires et poser des questions.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Comme si vous y étiez, les facteurs de succès de la transmission d’entreprise vus par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME à Paris.

 

3ème levier de future valeur : la moindre dépendance possible

Troisième levier pour la future valeur de votre PME : le plus faible degré de dépendance possible


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ne pas confondre rentabilité et robustesse d’un modèle économique pour bien vendre votre PME

  • Il a toujours existé des activités très rentables, … mais aussi très éphémères

C’est le cas du développement rapide, et réussi, de nouveaux produits sur un marché qui attend une offre innovante.
Les récents exemples de produits apportant une rupture sur le marché le prouvent : les premières générations d’iPhone ou d’iPad ont été très rentables. Jusqu’à ce que des concurrents comme Samsung fassent de même et pèsent sur les prix, donc sur les marges.

Ce qui est vrai de la production l’est aussi de la commercialisation : souvenez-vous des réseaux de vente indépendants de téléphones d’il y a quelques années, ou encore de location de video-K7.

  • Ce qui compte pour la valeur de votre entreprise, ce n’est pas seulement le taux de marge, c’est la solidité du modèle économique

C’est le cas de nombreuses PME positionnées sur des niches de marché, qui ne risquent pas d’attirer des entreprises puissantes cherchant de gros volumes.
Mais ce peut être aussi le cas de nouveaux business models originaux, qui comptent sur un marché mondial : à ce titre, la création de la plate-forme de téléchargement de musique iTunes a mis plus de temps à se rentabiliser que le téléphone portable, mais représente un modèle économique encore plus solide.
Revoyez la video expliquant le modèle iTunes.

3ème levier : le plus faible degré de dépendance possible vis à vis des acteurs économiques de votre modèle pour optimiser la valeur de votre PME

  • La plus grande diversification de clientèles possible

Vous avez déjà vu ce thème abordé dans l’article sur cette pme apparemment vendable mais pas vendue après 18 mois : le poids de son plus gros client !
Cependant tout est relatif au secteur d’activité dans lequel vous travaillez.
Si vous êtes dans du BtoB, il est évident que vous aurez une concentration de clientèles bien supérieure à du BtoC.
Cependant, dans le métier où vous êtes, quel pourrait être votre objectif d’une moins grande dépendance par rapport à vos 10 principaux clients ?
Ce critère fait clairement partie du diagnostic stratégique.
Il est un des points clés qui peut faire la différence pour des acheteurs.
Plus la concentration sera supérieure à la moyenne de la profession, plus une décote de votre prix de cession sera intégrée dans la proposition de votre acheteur.

  • La moindre dépendance par rapport à vos hommes clés de l’entreprise

En effet, c’est aussi un thème déjà abordé dans les précédents articles : rendre votre entreprise vendable, avant de la vendre
Néanmoins si elle est dépendante pour partie de quelques hommes clés, que ce soit sur un plan technique ou commercial, alors vous avez intérêt à rédiger, dès maintenant et sans attendre la mise en vente, un bon pacte d’Associés
Car en tant que PME vous ne possédez pas l’avantage de grands groupes qui par leur renom, leur marque, peuvent attirer à tout moment de grands talents.
Et en tant que petite ou moyenne entreprise, ces talents peuvent toujours être tentés par des univers plus grands, et souvent mieux rémunérés.

  • La moindre dépendance par rapport à vos fournisseurs

Troisième dépendance possible, qui n’est pas toujours facile à maîtriser.
Que ce soit pour l’approvisionnement de matières de haute qualité (le contraire de commodités), ou de produits semi-finis, déjà concentrés dans les mains de quelques industriels spécialisés, ou encore d’équipementiers pour vos machines de production, où il n’existe pas une infinité de solutions.
Si ces fournisseurs sont des leaders dans leur profession, le risque diminue.
Au moins sur le plan de la continuité de fourniture.
Peut-être pas sur le plan des prix.
S’ils sont lointains, le risque logistique demeure.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 4ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

Choisissez le bon repreneur de votre PME, le plus humain

Choisissez le bon repreneur de votre PME, le plus humain

Ce sont les témoignages de 2 repreneurs, qui, certes, n’ont pas remporté de Trophées CRA au dernier Salon des Entrepreneurs de Paris, mais n’en sont pas moins intéressants.
(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Choisissez le repreneur qui vous convainc plutôt que celui qui vous ressemble

C’est l’histoire de Frédéric Lottier, repreneur de Rectimo il y a trois ans..

Activité de « rectification », c’est à dire de l’usinage de haute précision, pour les secteurs d’aéronautique et d’industries de pointe.

La partie n’était pas gagnée d’avance avec le cédant !

  • N’attendez pas que le repreneur ait forcément le même métier, la même formation que vous

Certes ce critère est souvent mis en avant, particulièrement auprès des banquiers : connaissance des facteurs de succès du métier, de la clientèle, des cycles de temps pour transformer une action commerciale en commandes, … etc.

Mais, peut-être, que tout ceci reste dans le conformisme, et que, pour faire croître votre entreprise, il faut un souffle nouveau, une vision, une ambition, que vos collaborateurs ne partageaient plus.

  • Préférez celui qui connaît le marché, ses principaux acteurs amont et aval, et qui sait où développer les actions commerciales avec efficacité

Le plus important, pour une nouvelle activité, comme la relance d’une activité existante, c’est l’efficacité commerciale.

Pour cela une bonne connaissance du marché, de la clientèle représente un gain de temps appréciable, même si ce n’était pas le domaine d’activité principal de votre repreneur.

Ecoutez le franc-parler de Frédéric :

Choisissez le repreneur qui vous écoute humblement, plutôt que celui qui sait tout

Le deuxième cas est celui de Sébastien Barbier, repreneur de l’entreprise Poirier, il y a trois ans. Prestataire de services (traiteur) pour l’organisation d’événementiels, auprès d’entreprises et de salons professionnels.

  • Venant d’un grand groupe, méfiez vous du repreneur qui veut appliquer des méthodes toutes faites

Le diagnostic sera souvent très vite établi par votre repreneur.

Mais le meilleur serait qu’il le garde pour lui.

Ne pas asséner de fausses certitudes trop rapidement.

Qu’il communique, à grands traits, sa vision, ses orientations dans une perspective moyen terme, est une bonne chose.

Mais qu’il assure d’abord le court terme, avec les moyens du bord, est le plus important.

  • Faire avec ce qui existe et améliorer la performance au quotidien en continu

Voilà un réflexe sain et pragmatique.

Au delà de vos propres convictions, ce qui compte c’est votre personnel, qui, lui aussi, doit prendre confiance en votre repreneur.

Rien ne sert de le braquer et de le déstabiliser brutalement.

Mieux vaut motiver et convaincre le personnel sur des objectifs concrets, bien échelonnés dans le temps, pour lui faire prendre confiance dans l’avenir, et avec et grâce à vous.

Regardez et écoutez bien !

Faites preuve de psychologie, comme le bon repreneur le fera avec vous

En effet la transmission est plus une affaire de psychologie et de confiance que de calculs financiers.

Nous laissons le dernier mot au Lauréat Industries du Trophée CRA 2014, Yann Ilacqua, déjà vu dans un précédent article :

Conclusions :

1)  La transmission est avant tout une affaire d’hommes : entre vous, cédant, et votre repreneur. Mais c’est aussi et surtout vrai vis-à-vis de votre personnel, toujours déstabilisé par un futur départ.

2) Plutôt que de chercher votre clone, vous devrez trouver auprès de votre repreneur, une vision, certes, mais aussi de l’humilité, de l’écoute, une capacité à évoluer progressivement, sans heurts. Pour votre personnel !

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment choisir le bon repreneur pour votre PME, le plus humain.

 

Les 4 obstacles psychologiques … avant cession de votre PME !

Les 4 obstacles psychologiques … avant cession de votre PME !

Mon ancien article, vieux d’un an, sur les facteurs psychologiques clés de la transmission d’entreprise fait partie des plus consultés sur ce blog. Pourquoi ?

Parce qu’il traite potentiellement des véritables freins à la prise de décision de céder votre PME.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)
J’entends souvent les 4 obstacles suivants, dans cet ordre :

– compte tenu de la crise je n’arriverai pas à vendre ma société au prix souhaité, justifié par toute une vie de labeur

– je ne vois personne capable de reprendre mon entreprise (famille, personnel, repreneur du métier, …)

– je ne suis pas pressé de vendre tant que je peux la diriger

– Que ferai-je de mon temps libre, après une vie entièrement remplie par le travail ?

En fait, les obstacles psychologiques sont à traiter exactement dans l’ordre inverse à celui cité.

Quel est votre projet de vie après la cession de votre PME ?

C’est la première question à considérer, si vous partez à la retraite (dans 2 cas sur 3).

C’est vous d’abord. Pour votre équilibre personnel, et celui de votre entourage …

  • Quel est votre projet d’emploi du temps ?

Un (ou plusieurs) hobby ? Cela va-t-il occuper 100 % de votre temps libre ?

Quel nouveau mode de cohabitation avec votre conjoint ?

Après tant d’années investies dans votre occupation professionnelle, la cohabitation 24h/24 n’est pas toujours bien vécue par l’un ou l’autre …

Quel nouveau statut social ? Quels réseaux de relation … sans tomber dans les réunions d »Anciens Combattants » de votre milieu professionnel.

Le bénévolat, dans le cadre d’associations, de fondations à but humanitaire, ou en tout cas non marchand ?

  • De combien aurez vous besoin comme revenus pour votre nouvelle vie ?

Retraite ?

Faites le calcul de vos droits et du montant de prestations, dès maintenant, compte tenu des échéances possibles.

Revenus de placements ? Déjà connus, ou peut-être le placement de votre cession, nette de tous impôts, taxes, frais et garanties.

Revenus de votre SCI d’entreprise ?

Si seulement vous avez déjà pris soin de séparer l’immobilier de vos actifs de  société.

Sinon il est grand temps de le faire, pour ne pas vous pénaliser par rapport au repreneur, qui, souvent, ne peut pas financer à la fois l’exploitation et l’immobilier.

  • Quand allez vous considérer vos problèmes de succession ?

A l’occasion de la cession, ou plus tard ?

Optimisation fiscale et anticipation possible : il faut alors réaliser des donations bien avant la cession.

Avez vous défini votre type de repreneur ?

Vous ne cèderez votre entreprise qu’à un repreneur en qui vous avez réellement confiance.

  • Avez vous bien étudié les opportunités de transmission familiale ?

Auriez vous confiance en un membre de la famille ?

Avez vous néanmoins réellement et précisément posé la question à chacun d’entre eux ?

Afin d’éviter que l’un d’entre eux ne se réveille à la dernière minute …

  • Avez vous sondé les intentions de quelques hommes clés de votre PME ?

Le commercial ? Le technique ? Le DAF ? ….

Comme pour les membres de la famille, afin d’éviter, et, maintenant avec le projet de loi Hamon, que certains salariés se déclarent intéressés dans le délai d’annonce imparti (2 mois).

  • Quelles sont vos préférences en termes de reprise extérieure ?

Repreneur physique ?

Mais comment bien juger de ses capacités de manager, et financières ?

Groupe industriel, du même métier ou connexe ?

Privilégiez vous

– la probabilité de réussite de la reprise ?

– ou la continuité de direction ?

– ou l’optimisation du prix de cession ?

Avez vous des plans de développement pour votre entreprise  ?

La cession d’une entreprise n’est pas la fin d’une histoire. Peut-être celle de votre direction, mais elle doit avoir une dynamique continue

  • Avez vous continué à investir sur tous les plans ?

Commercialement ?

Techniquement (R&D) ?

Recrutements de profils complémentaires ?

Vous aurez d’autant plus de candidats repreneurs que la dynamique de votre entreprise est réelle, en dehors de votre propre engagement personnel.

Même si vous n’avez pu les mettre en œuvre, le fait de les avoir imaginés est un atout de plus pour votre repreneur. Il arrive avec d’autres expériences, des compétences complémentaires qui peuvent être utilement mobilisées : développement de sites internet, déclinaisons de modèles B to B to C …

Le calcul de la valeur de votre entreprise est-il réaliste par rapport au marché??

Si vous avez arrêté vos choix sur les 3 questions précédentes, alors la question du prix n’est pas centrale. Il sera celui du marché en fonction de l’attractivité de votre PME parmi toutes les offres existantes à un instant T.

C’est ainsi. On ne gouverne ni le marché, ni le temps.

Certes la conjoncture économique générale n’est pas favorable en ce moment pour vendre votre PME au prix optimum.

Mais restez réaliste. Par rapport aux capacités d’emprunt de votre repreneur!

Mais profitez aussi de toute opportunité d’un repreneur qui accorderait un prix stratégique à l’acquisition de votre affaire.

Chassez donc le profil de repreneur susceptible de correspondre à votre PME

  • Avez vous pris en compte toutes les dispositions fiscales concernant la cession ?

Un précédent article sur les principales dispositions de la Loi de Finances 2014 vous donne les grands cas de figure classiques.

Pour toute optimisation fiscale, consultez un fiscaliste spécialisé en transmission d’entreprise

Conclusions :

1) La prise de décision de céder votre entreprise n’est pas simple.

Elle appelle plein de possibilités, parmi lesquelles vous êtes seul à pouvoir trancher.

Mais la capacité de décision face aux événements a toujours été votre force. Alors ne faiblissez pas pour cette nouvelle épreuve.

2) Vous ne devez pas rester seul pour faire ces choix.

Un réseau national, donc proche de chez vous, d’anciens chefs d’entreprises peut vous aider à les faire en toute indépendance et objectivité, et en s’appuyant sur de multiples références et partenariats. C’est le CRA.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment traiter les 4 principaux obstacles psychologiques à la décision de cession de votre PME.

 

Des repreneurs révèlent le potentiel d’une PME … après cession !

Des repreneurs révèlent le potentiel de votre PME … après cession !

Des repreneurs peuvent révéler le potentiel de votre PME, … après cession.
(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

C’est quand même dommage pour vous, cédant !

Les 2 témoignages que je vais vous faire partager démontrent bien l’intérêt pour vous, futur cédant, d’anticiper votre cession en corrigeant dès maintenant les faiblesses de votre PME.

Car vous en tirerez forcément un meilleur parti pour votre cession.

Ces 2 repreneurs viennent d’être distingués par les 7èmes Trophées CRA de la Reprise, au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.

Comment sauver un savoir faire technique pointu par un nouvel élan commercial

Trophée Industries : C’est le cas de la société Solarmtex reprise par Yann Ilacqua, en 2010.

Spécialisée dans la fabrication de textiles techniques pour l’Armée (ex : des parachutes), cette société était au bord du dépôt de bilan lorsque le repreneur s’y est intéressé.

  • N’attendez pas la dernière commande pour déclencher un sursaut commercial

L’entreprise était en difficultés, alors que son propriétaire était sur le point de la céder. Les commandes diminuaient de mois en mois.

Lorsque Yann s’y intéresse et commence à s’intégrer à l’entreprise, … les caisses sont vides et les salaires du mois échu ne peuvent être payés …

Ecoutez son témoignage :

  • Ne comptez pas trop sur l’innovation ! Maintenez votre savoir faire existant en le développant commercialement, même, et surtout, avant cession

Au delà du dynamisme d’un jeune commercial prêt à parcourir les routes pour faire valoir ce savoir faire pointu, la prudence consiste d’abord créer à nouveau de la valeur avec l’existant.

Une fois cette base consolidée, il sera alors possible d’aller plus loin, mais avec des réserves.

Comment développer des talents originaux de créatifs par de l’organisation et de l’ambition bien gérée

Trophée Services : La société Muzéo, reprise par Eric Angiboust en 2010 également.

Muzéo est spécialisée dans la reproduction d’œuvres artistiques pour la décoration intérieure d’hôtels et restaurants. Créée quelques années plus tôt, les 2 gérants ont développé un vrai savoir faire pour répondre aux demandes pointues des clients et réaliser les reproductions sur différents types de supports.

Mais certains projets n’étaient pas rentables.

Et la société n’avait pas beaucoup de moyens de développement.

  • Une idée innovante peut stagner parce que mal gérée

Le diagnostic d’Eric, le repreneur, ayant une expérience marketing d’un grand groupe de distribution, est rapide : manque d’organisation avant tout.

Il propose et convainc les équipes, passionnées par leur métier, de travailler en mode projet. Et alors tout change ….

  • Une vision de l’avenir peut conduire à un véritable développement prometteur

Une fois l’entreprise remise sur les rails de la réussite, son développement devient alors possible.

Mais pour cela il faut avoir une vision de ce que le marché attend, et des capacités de l’entreprise à y répondre, moyennant des investissements.

Regardez, c’est du vécu!

Conclusions :

1)  Il n’est jamais trop tard pour diagnostiquer vos faiblesses relatives dans votre activité. Mais alors il faut y remédier tout de suite, et, en tout cas, bien avant de songer à céder.

2) Ne limitez pas le potentiel de votre entreprise par absence de recrutement de profils complémentaires, … à condition d’avoir une vision du développement futur de votre PME !

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez qu’il ne faut pas attendre qu’un repreneur révèle le potentiel de votre PME … après cession !

Les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise

Voici les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise que votre repreneur va étudier dans votre dossier de présentation :

– le commercial

– la technique et la production

– le social et les RH

– l’organisation et le management

– et, enfin, le financier (par défaut, le plus analysé)

Sur chacune de ces 5 dimensions d’analyse, le but est de qualifier l’évolution (positive ou négative, ou la stabilité absolue) de chacun des indicateurs caractéristiques de la vitalité de votre entreprise sur les 3 dernières années.

  • LE COMMERCIAL : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Comment vous adaptez-vous aux évolutions de votre marché?

    • Vision globale de votre activité

    Structure de votre clientèle : est-elle concentrée ou non? En d’autres termes est-ce que 20 % de vos clients réalisent environ 80 % de votre CA? Est ce que les 3 premiers clients réalisent plus ou moins de 50 % de votre CA? Sont-ils récurrents, chaque année? Quelle est la part totale de nouveaux clients chaque année dans votre CA?

Types de concurrence : Avez vous les mêmes concurrents chez tous vos clients? Quelle est leur taille respective? Sont-ils sur d’autres marchés? La compétition a-t-elle lieu sur : les prix, le service après vente, la proximité, la rapidité de livraison, la capacité à produire des solutions sur mesure, … etc.

Marge sur ventes : Avez vous une mesure de la marge contributive par lignes de produits / segment de marché? Avez vous déjà fait évoluer vos gammes de produits en fonction de leur capacité contributive?

Critères d’achat : parmi les critères cités ci-dessus pour la concurrence, quels sont ceux que privilégient les clients?

    • Vision segmentée

En fonction des réponses ci-dessus, définissez 3 ou 4 segments de clientèle, pour lesquels vous avez des concurrents spécifiques sur chacun, et des critères d’achat différents par segment.

Détaillez en quoi ils diffèrent aussi par : la taille du marché, sa croissance, la fréquence et / ou le volume d’achat, le mode de commande (spot, selon accord négocié), la marge qu’ils dégagent, … etc.

Pour chacun des segments analysez bien l’évolution depuis 3 ans.

Quels sont les nouveaux besoins formulés par vos clients et prospects?

  • Votre politique commerciale

Comment répartissez vous vos efforts marketing et commerciaux par ligne de produits / segment de marché? Quels sont les résultats constatés par rapport à vos objectifs fixés en début de chaque année?

Comment se réalise le développement commercial : réponse à des appels d’offre / clients? prescription par des partenaires? démarchage de votre part?

En résumé quelles sont vos forces et faiblesses relatives dans ce diagnostic commercial? Par segment de marché?

Soyez le plus objectif et factuel possible!

  • LE TECHNIQUE ET LA PRODUCTION : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Quels choix avez vous privilégiés?

    • Production et productivité

    Les moyens de production : dresser la liste de matériels, en précisant leur âge moyen, le montant des amortissements cumulés, leur valeur de marché, leur taux d’utilisation / capacité, et la référence aux matériels neufs proposés par les fournisseurs.

    Les stocks : concernant les matières premières, fournitures, et produits finis. Evaluer les en-cours selon le cycle de production (voire la saisonnalité) pour chacune des lignes de produits / segments de marché.

    Les locaux : distinguer ateliers, bureaux, terrains, aire de stockage. Si bail commercial, situer la période de renouvellement et le montant des loyers, par comparaison avec le marché de proximité.

    Les investissements à venir : détailler le plan prévisionnel d’investissement et qualifier son impact par rapport à chaque ligne de produit / segment de marché. Quelle amélioration de compétitivité permettent-ils? Avec quel taux d’utilisation?

    La flotte de véhicules : même analyse que pour les moyens de production. Préciser si crédit bail.

    Les fournisseurs : les principaux concernant l’achat de fournitures et de machines. Sont-ils exactement les mêmes fournisseurs que ceux de vos concurrents? Faites vous appel à de la sous traitance?

    • Qualité et gestion de production

Outils de pilotage du processus opérationnel interne et externe : décrire si les outils sont manuels ou informatisés. Qui valide, qui décide : un responsable désigné ou vous-même, chef d’entreprise? Ceci s’applique à :

  • suivi des devis / prises de commandes
  • suivi des ordres de fabrication / livraison
  • suivi analytique des commandes / chantiers
  • suivi des ordres de facturation
  • suivi du Poste Clients
  • LE SOCIAL ET LES RH : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

Comment caractérisez vous votre personnel et le climat social?

  • Analyse quantitative

– Commencez par un tableau de l’ensemble du personnel avec mention de :

d’entrée dans la société (besoin d’anonymat, dans un premier temps),

poste occupé,

formation,

cadre / non cadre

âge,

date d’entrée (calcul d’ancienneté),

salaire brut annuel (année N et année N-2).

Puis souligner les personnes clés parmi vos collaborateurs, en illustrant leur impact sur la marche de la société (commercial, production, technique, gestion, …), et préparez des commentaires personnels que vous pourrez faire par oral, uniquement, si besoin est, à votre candidat repreneur.

Précisez, dans un tableau à part, les attributions de primes (financières ou congés) de résultats, et les avantages acquis éventuels (voiture, …).

Faites un tableau synthétique sur l’absentéisme et le turn-over sur les 3 dernières années.

– Enfin, y a-t-il eu des conflits sociaux? Des procédures aux prud’hommes?

  • Analyse qualitative

– Décrivez le mode d’animation de vos collaborateurs : réunions de service hebdomadaires, affichage d’objectifs et résultats, marche de l’entreprise? Groupes de travail sur certains sujets? Avez-vous un mode de management réellement participatif, ou prenez-vous l’essentiel des décisions vous-même?

– Quelle a été la politique de formation et de recrutement par rapport à l’évolution des besoins en ressources humaines?

– Qualifier les motivations principales de vos collaborateurs-clés à l’aube de la cession : y en a-t-il de prêts à s’investir dans la reprise? Forment-ils une équipe ou non? Chacun dans son domaine, ou quelqu’un de plus polyvalent prêt à seconder le repreneur, mais pas prêt à prendre la succession?

Soyez très clair sur le domaine Ressources Humaines : c’est une des inquiétudes majeures de vos candidats repreneurs.

  •  L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Méthodes et outils de gestion

    – Le système d’information (qu’il soit encore en partie manuel, ou informatisé) couvre-t-il les besoins de prévisions, de mesure des résultats / objectifs, et de contrôle de performance (qualité processus, satisfaction, client, … etc.)?

    – Traite-t-il régulièrement du suivi du budget, des marges contributives des produits, du plan de charge, des capacités vendables et vendues, de la trésorerie à court terme, … etc.?

    – Existe-t-il des tableaux de bord (quantitatifs et qualitatifs) par service / responsable de fonction?

    • Contrôle de gestion

– La fonction est-elle clairement définie et attribuée? A votre comptable? ou à vous même?!

– Chaque service / responsable a-t-il un « reporting » le concernant? Rapprochant les résultats des objectifs? Par comparaison avec des données externes : marché? concurrence? même de façon partielle?

– La périodicité des contrôles internes est-elle adaptée aux besoins de décision opérationnelles? aux mesures de correction nécessaires?

– L’analyse des résultats / objectifs permet-elle de juger de la performance des principaux collaborateurs?

  • LE FINANCIER : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Les ratios critiques d’un pré-diagnostic rapide

    Frais Financiers / CA : < 3 %. Si entre 3 et 5 % entreprise à placer sous surveillance. Si  > 5 % probabilité élevée de dépôt de bilan. A combiner avec :
    Frais Financiers / Excédent Brut d’Exploitation : < 50 %

    Fonds de roulement / Stock : > 50 %. C’est la part des capitaux permanents finançant des emplois à court terme.

    Créances moins d’ 1 an + Disponibilités / Dettes moins d’ 1 an : > 1.
    C’est la capacité de la société à payer ses dettes à court terme.

    Capitaux Propres / Capitaux permanents : > 50 %.
    Les capitaux extérieurs à plus d’un an ne doivent pas excéder les capitaux propres.

    • Les soldes de gestion incontournables

    Ils sont reliés par la formule : FRN = BFRE + BFRHE +TN, dans laquelle se trouvent respectivement :
    Fonds de Roulement Net (FRN) : c’est l’excédent de ressources  à long terme (Capitaux permanents – Actifs immobilisés) permettant de financer le cycle d’exploitation.

    Besoin de Fonds de Roulement Exploitation (BFRE) : c’est le montant de ressources nécessaire pour financer le décalage dans le temps entre les encaissements des ventes (clients) et les décaissements liés au cycle d’exploitation (fournisseurs, production et en-cours). L’objectif est toujours de le minimiser dans le temps.

    Besoin de Fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE) : c’est principalement des dettes exceptionnelles liés à des décalages de temps : impôts sur les sociétés, dividendes mis en paiement l’année suivante.

    Trésorerie Nette (TN) : c’est le solde des liquidités et placements moins les dettes bancaires à court terme. En fait ce montant permet de compléter le Fonds de Roulement Net pour financer le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation, pour peu que le BFRHE soit négligeable.

    • Les équilibres financiers à optimiser

    Les équilibres à Long Terme : en plus du ratio déjà vu de Capitaux Propres / Capitaux permanents, d’autres ratios méritent attention :

    • Capacité d’Auto-Financement / Dettes à Moyen et Long terme : > 1/3.

    Si le ratio est compris entre 1/3 et 1/5, entreprise à placer sous surveillance. Inférieur à 1/5 : probabilité de cessation de paiements.

    • Capacité d’Auto-Financement / Investissements. Le financement des investissements est un point très regardé par les banquiers.

     

    • Amortissements cumulés / Valeur brute des immobilisations. Ce ratio permet de mesurer le vieillissement des actifs. Tenir compte néanmoins aussi des immobilisations entièrement amorties.

    – Les équilibres à Court Terme :

    • Actifs moins d’1 an / Dettes moins d’1 an. C’est la « liquidité générale ». Ce ratio montre aussi, par complément, la part des actifs circulants financés par les capitaux permanents.

     

    • Créances moins d’1 an + Disponibilités / Dettes moins d’1 an : c’est la « liquidité restreinte », c’est à dire la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements exigibles à court terme sans avoir besoin de réaliser ses en-cours et ses stocks.

Vous avez déjà vu, dans un précédent article, comment réaliser votre dossier stratégique de transmission. Pour bien vendre le potentiel de votre société.

Mais, ici, ce sont les angles d’analyse incontournables de tout repreneur qui étudiera votre dossier avec attention.

Donc préparez des réponses précises à tous les points listés ci-dessus, et utilisez les lors de votre premier rendez-vous, à la moindre question de votre interlocuteur.

Il sera impressionné par votre précision. Rien ne sera laissé dans le flou.

Pour autant, tous ces éléments sont largement suffisants pour que votre repreneur se fasse une opinion de votre société.

N’acceptez donc pas une liste de questions sans fin de votre candidat avant qu’il ne rédige une Lettre d’Intention. Les audits sont faits pour traiter les questions de détail.

 

Merci d’avance de vos commentaires. Jacques Jourdy.

Préparez bien, pour votre repreneur, les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise !