La reprise d’entreprise par ses salariés : une panacée ?

La reprise d’entreprise par ses salariés est-elle une panacée, comme veulent nous le faire croire les politiques?

La faisabilité de la transmission de l’entreprise (par ses salariés ou non) se juge d’abord aux facteurs de réussite de l’entreprise.

Je réagis à l’information passée quasiment inaperçue dans les médias économiques, si ce n’est l’article, la semaine dernière, du chroniqueur de l’Express, Pascal Ferron.

Résumé du non événement politique, mais de son intention, néanmoins :
En plein milieu de la mission parlementaire sur la loi Hamon ESS et les conditions de facilitation de la transmission d’entreprise confiée par le Premier Ministre à Madame Fanny Dombre-Coste, députée,
un amendement déposé au Sénat par le Front de Gauche, le 7 Mai (dans l’indifférence des congés et ponts du mois de mai) visait à instituer un droit de préemption aux salariés en cas de vente de leur entreprise !

Comme si les contraintes de la Loi ESS (dite Hamon) n’avaient pas suffi à effrayer les cédants et tarir (retarder) le flux de transmissions d’entreprises.

Les auteurs de l’amendement ont bien sûr la « noble » intention d’éviter d’avoir, au départ en retraite du dirigeant, des entreprises sans repreneurs.

C’est un peu vite considérer que la reprise d’une société par ses salariés, de préférence dans un modèle SCOP, soit la panacée, au point d’imposer un droit de préemption?!

Vision politique (idéologique ?), oui,
économique, certainement pas !

Heureusement cet amendement a été rejeté. Ouf!

Revenons aux fondamentaux d’une entreprise qui est susceptible d’avoir des repreneurs le jour de sa transmission.

Quels sont les facteurs de réussite d’une entreprise, avant de la céder ?

  • La santé d’une entreprise se mesure sur quelques facteurs clés de succès

La réussite d’une entreprise ne se mesure pas uniquement par ses résultats financiers.
C’est un ensemble de critères qui sont, tout simplement, ceux que retiennent les fonds d’investissement pour soutenir des startups.
Qu’est ce qui donne confiance dans une entreprise, au point d’y risquer de l’argent ?
Un projet d’entreprise crédible repose sur
– un savoir faire détenu par tous les salariés de l’entreprise, qui permet de délivrer un produit – service de grande qualité à un prix compétitif, et d’innover sans cesse, et de conquérir de nouveaux marchés en répondant à de réelles attentes solvables
– une maîtrise organisationnelle qui rend l’entreprise pilotable de façon efficace sans dépendre d’individualités trop fortes ou de facteurs externes trop lourds
– un modèle économique d’activité original (différenciation), fiable (prouvé), avec une croissance prévisible, pour un certain temps, dans un environnement donné
– qui dégage des résultats suffisants permettant d’investir pour l’avenir en hommes, machines, process, et image, qui confortent la position de l’entreprise sur son marché et par rapport à ses concurrents.

Les entreprises dont la situation financière (le 4ème point) est devenue fragile, par défaillance sur l’une des 3 premières dimensions citées ci-dessus, sont celles qui se vendront moins cher, … ou ne se vendront même pas du tout.

Le problème n’est pas dans la nature des repreneurs, salariés ou non, il est dans la pérennité ou non de l’activité techniquement maîtrisée et économiquement rentable.

Ecoutez les témoignages de repreneurs, ayant repris des sociétés qui présentaient des faiblesses … qu’ils se sont empressés de combler, avec succès.

Ce ne sont pas les salariés qui l’auraient fait, sauf exception !

Si c’est exceptionnel, alors aucune raison d’en faire une obligation pour tous les cédants.

  • Le potentiel de croissance de l’entreprise est son principal attrait

A l’instant t une société doit donc être saine, c’est à dire au moins posséder plus de forces que de faiblesses.
Mais en plus, facteur indispensable, elle doit présenter un potentiel de croissance possible, dans son domaine d’activité naturel, voire aux limites.

Si ce n’est pas le cas sa valeur de revente sera plus limitée.

Une entreprise qui a de mauvais résultats, mais qui n’a pas exploité tous ses potentiels est une entreprise qui peut néanmoins présenter un intérêt.
Exploiter tous ses potentiels peut nécessiter, souvent, d’adjoindre des compétences et expériences qu’elle n’a pas su mobiliser jusqu’à présent.
D’où l’intérêt d’apport de sang neuf à travers des repreneurs expérimentés, capables d’avoir une vision, de faire les paris et d’en assumer les conséquences (financières).

Est ce que les salariés pourraient le faire, dans tous les cas ?

Reprise d'entreprise par ses salaries en plan continuationQuels sont donc les facteurs de réussite de la transmission d’entreprise ?

  • Les repreneurs cherchent des entreprises capables de réussir!

Pourquoi des repreneurs iraient-ils, par pur masochisme, chercher des entreprises en situation de faiblesse ?
Certes, il existe catégorie de repreneurs qui excellent à reprendre des entreprises en faillite, à la barre du tribunal, persuadés qu’ils sont de pouvoir la redresser, ou du moins de garder le bon grain de l’ivraie, et finalement n’avoir acheté pas trop cher le morceau d’entreprise qu’ils ont pu sauver … et, en général, pour le revendre quelque temps après.

C’est bien l’issue fatale d’une entreprise qui n’a pas pu trouver de repreneur.
Du moins elle finit par en trouver un, mais à quel prix, sacrifié, dans ce cas?

Dans le cas général, les repreneurs cherchent bien à poursuivre l’oeuvre du cédant, et souvent, lui faire franchir un nouveau palier, pour la conforter, la pérenniser, comme c’est le souhait de tout cédant. Pour peu que la base de départ soit saine.

Est ce que les salariés déjà dans l’entreprise ont cette capacité de passer à une nouvelle vitesse ? d’innover ? de prendre des risques ?

Reprise d'entreprise par salaries insuffisante

  • Une entreprise qui ne trouve pas de repreneurs est tout simplement risquée

Plus d’un cédant a le réflexe de proposer son entreprise à ses salariés.
Que ce soit en première ou en deuxième intention,
après avoir imaginé, le cas échéant, de transmettre à un membre de la famille.

Mais ce n’est pas la panacée pour autant !

Si les membres de la famille ou les salariés ne reprennent pas, c’est parce que :
– souvent ils n’ont pas les moyens (disponibilité, qualités de leader, …) ni les compétences techniques ou de gestion suffisantes pour faire face à ce défi
– l’argent n’est pas le principal problème : ils pourraient emprunter si leur projet et leur profil étaient crédibles, comme n’importe quel repreneur.
– ce qui compte avant tout est la motivation, l’expérience venue d’ailleurs, l’envie de se réaliser sans compter son temps et son énergie.

Est ce que les salariés en moyenne sont de ce type là ?
D’expérience non.
Ils veulent plutôt
– rester salariés,
– sans prise de risques, ni sur leur temps disponible, ni sur leurs moyens financiers.

Reprise d'entreprise par ses salariés : solution tentante mais trop risquée pour euxDans ces conditions pourquoi en faire une condition imposée au cédant, lorsque cette solution ne fait pas sens ?
Si elle faisait sens pour le cédant, il y pensera naturellement en temps voulu.

Reprise d'entreprise par deux salaries motivesPas besoin de loi !!!

Conclusion :

Le droit de préemption des salariés ne changerait rien à la situation des entreprises qui ne trouvent pas de repreneur.
Il aggraverait celle de tous les cédants en les obligeant à perdre du temps à traiter en priorité la solution de reprise par les salariés, le plus souvent non pertinente par rapport au profil de repreneur cherché par le cédant.

Et, sans droit de préemption, quelques salariés motivés peuvent toujours aller présenter leur scénario de reprise au patron, s’il est crédible.

Dans la transmission d’entreprise c’est toujours le cédant qui choisit : s’il ne croit pas dans la capacité de ses salariés, il devra bien trouver un autre repreneur en qui il ait confiance.

Et il devra auparavant s’assurer que son entreprise est bien vendable!

Action :

Vous futurs cédants, réagissez par vos commentaires, en quelques lignes (ci-dessous).
C’est le moment !
Madame Dombre-Coste attend des propositions pour faciliter la transmission d’entreprise, .. et non des freins ! Vous pouvez en témoigner sur son compte Twitter. Allez y!

Si vous n’avez pas de compte Twitter,

laissez moi un commentaire (ci-dessous), je le ferai suivre.

Merci de votre implication.
Jacques Jourdy.
A bientôt.

La reprise d’entreprise par ses salariés n’est malheureusement pas une panacée!

3 ans pour développer votre PME avant de la vendre

Vous avez 3 ans devant vous pour encore développer votre PME avant de la transmettre.

3 ans pour développer avant de vendre

3 ans pour développer avant de vendre

Pourquoi la développer encore puisque vous allez devoir la vendre ?

A tout point de vue : garder un dynamisme indispensable à sa compétitivité, pour tous vos collaborateurs, et pour mieux, et plus facilement, la vendre, dans 3 ans.
En effet, s’il y un développement significatif sur les 3 dernières années, ce sont celles-là qui vont servir de base à la valorisation.
Et au delà de son prix, elle sera d’autant plus attractive pour les candidats repreneurs.

Pour cela, regardez ce que des entrepreneurs dynamiques peuvent réaliser en 3 ans, depuis qu’ils ont repris une entreprise.
Ce sont les Lauréats des Trophées CRA 2015 au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.
Ils sont dans des secteurs très variés :

Fidelem, fabricant de plans de travail stratifiés pour cuisinistes et menuisiers

Byg Informatique , éditeur de logiciels pour plateaux d’analyse biomédicale

Maison Boulanger, boulanger et pâtissier

Inicidence, édition d’objets design pour la maison et la vie quotidienne

Ils ont en commun d’avoir travaillé sur 4 axes, qui peuvent aussi s’appliquer à votre activité.

1. Le développement commercial et marketing des 3 prochaines années avant transmission

Quels que soient les progrès que vous avez réalisés jusqu’à maintenant en termes commerciaux et marketing, il faut absolument que vous continuiez cette croissance du Chiffre d’Affaires.
Elle est primordiale.
Pour continuer à motiver vos collaborateurs, qui ne doivent pas craindre l’avenir, ni votre prochain départ, dont ils doivent se douter si vous approchez de la retraite.
Pour l’ensemble de vos partenaires économiques (fournisseurs, clients, sous-traitants, financiers, …) il est important que vous apparaissiez comme un acteur dynamique, et plus que la moyenne de votre secteur.
Enfin pour vos futurs repreneurs qui préféreront une entreprise à potentiel plutôt qu’une entreprise à redresser.

2. Le positionnement et l’innovation produit à développer avant de vendre

L’innovation produit reste un moteur de croissance irremplaçable.

Elle assure votre place dans la concurrence actuelle.

Il y a toujours de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés à conquérir, d’où que vous partiez.
Cela paraît naturel dans des domaines techniques où les évolutions technologiques se succèdent à un rythme toujours accéléré, ou bien dans des domaines touchés par les effets de mode.

Mais cela l’est également pour des métiers très traditionnels comme la boulangerie.

Participer à des concours, remporter des prix vous forcent à innover.

Vous en retirerez des profits , au moins en termes d’image à court terme, on parlera de votre entreprise.
A moyen terme, vous gagnerez aussi de nouveaux clients-marchés, car tous cherchent toujours des fournisseurs plus inventifs.

Votre entreprise sera d’autant plus attractive le jour de la vente.

3. La qualité et le développement humain avant de céder votre PME

Là aussi, que la qualité soit jugée au niveau des produits finis, ou de l’excellence des hommes qui la composent, les processus de conception, fabrication, livraison, installation, la qualité de la formation, de l’entraînement de vos hommes à une performance toujours plus fiable feront de votre entreprise une référence dans votre milieu.

Une bonne gestion appliquée à ces fondamentaux doit vous permettre de dégager une bonne rentabilité, gage de nouveaux investissements et développements de votre entreprise.

Après un premier examen des vos bilans et résultats, un repreneur avisé saura toujours sentir cette qualité de fonctionnement et d’engagement des hommes dans la dynamique de vote entreprise.

4. Le développement international de votre entreprise avant cession

Point décisif qui caractérise toutes les PME françaises qui réussissent, c’est l’internationalisation de leur activité.

Encore une fois, certains secteurs d’activité semblent s’y prêter plus ou moins.

Mais l’exemple de la boulangerie de Lorraine est là pour nous le montrer.

L’internationalisation est en fait un merveilleux test d’adaptabilité : il faut comprendre les goûts étrangers, les modes de vie, les critères d’achat et d’usage, … autant de paramètres qui peuvent différer de la demande nationale.

Le faire et y réussir démontrent alors bien la capacité de l’entreprise à vite s’adapter, ce qui est devenu aujourd’hui un facteur essentiel de la compétitivité.

Conclusion :

Vous avez déjà réalisé bon nombre de points de progrès de votre entreprise sur ces 4 dimensions clés du développement et de la réussite.

Si vous vous prenez à temps pour la transmission de votre entreprise et souhaitez le faire dans les meilleures conditions, alors vous connaissez ce qui vous reste à faire : développer, développer, … comme vous ne l’avez encore jamais fait dans votre entreprise.

Ce sera votre dernière ligne droite pour en maximiser la valorisation et son attractivité.

Action :

Procédez par ordre, car il difficile de se battre sur tous les fronts à la fois.

Ce qui compte ce ne sont pas seulement vos priorités personnelles : ce sont les capacités de vos collaborateurs à se mobiliser sur l’un de ces enjeux très rapidement et de façon efficace, sans freins.

A vous de jouer.
Le temps est compté.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt

Vous savez comment développer votre PME pendant 3 ans avant de la vendre.

Améliorer l’offre existante ou en inventer une nouvelle avant cession de votre entreprise

Améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise ?

Tout dépend du temps dont vous disposez avant la transmission de votre entreprise.

Et, d’abord, quelle est la différence entre améliorer et inventer une offre?

 

Améliorer votre offre consiste à apporter de nouvelles modalités d’usage de votre produit, et compléter les  services liés à ce produit.

Exemple : ajouter des services d’assistance à la mise en œuvre de votre produit – service : assistance téléphonique, compléments d’information sur un site internet (mode d’emploi, comment résoudre les problèmes de mauvais fonctionnement, … etc.)

Inventer une nouvelle offre et un nouveau modele economique

Inventer une nouvelle offre consiste à changer de technologies et de ressources pour répondre à des besoins de vos clients non servis par votre offre actuelle

Exemple : indépendamment de la production et la vente de votre produit, vous pourriez assurer un service de location d’équipements, voire de détachement d’une équipe pour assurer la prestation avec votre produit pour le compte du client.

Si vous êtes prêt à céder dès maintenant votre entreprise, vous n’aurez pas le temps de conduire le processus de mise en œuvre d’une telle nouvelle offre : cela demande des mois de tests, de recrutement, avant d’avoir la preuve de son efficacité sur le marché, et plus d’une année pour obtenir des résultats économiques significatifs.

Votre offre sera d’autant plus innovante qu’elle reposera sur un nouveau modèle économique pour votre entreprise.
C’est là tout son intérêt pour sa future valorisation.

Si vous avez 2 ou 3 ans devant vous, alors vous avez grand intérêt à le faire.
Ce n’est jamais trop tard.

Que faire pour inventer une nouvelle offre et développer un nouveau modèle économique, avant cession de votre entreprise

6 pistes d’innovation possibles pour chacun de vos segments de clientèle

Partir des besoins de vos segments de marché (case n°1 de la matrice de votre modèle économique), en termes de tâches à remplir par votre client :

– avez-vous couvert tous ses besoins liés à la consommation de votre produit – service ?

– pouvez vous aller au delà des solutions classiquement proposées par la concurrence? C’est à dire des besoins latents, exprimés par vos meilleurs clients et ne trouvant pas de réponse sur le marché ?

– prenez vous en compte des besoins non opérationnels et plus qualitatifs tels que l’image et les valeurs portées par votre offre, ou la qualité relationnelle faisant de chacun de vos clients un VIP enchanté?

– pouvez accroître le périmètre de votre cible de clientèles par une offre plus accessible : plus simple, moins coûteuse ?

– pouvez vous aider vos clients à réaliser leurs tâches plus aisément : temps, facilité ?

– êtes vous à même de permettre à vos clients de réaliser leurs tâches de façon radicalement innovante sur leur propre marché ?

 

7-questions-to-assess-your-business-model-design

  • Les 7 questions que vous devez vous poser pour évaluer le modèle économique de votre nouvelle offre

Sur chaque question évaluez la force de votre innovation sur une échelle de 1 à 10 (maxi) :

– les coûts de désengagement de votre offre : faibles ou élevés (contrats) pour votre client

– la récurrence du CA (fréquence de renouvellement d’achat du client)

– le besoin de fonds de roulement (en € et cycle de temps) pour encaisser 1 € de CA

– la compétitivité de votre structure de coûts : de -30% à +30% / concurrent leader

– la sous-traitance des stades de valeur ajoutée, ou leur réalisation faite par des tiers, voire vos clients, gratuitement ou presque (cf processus administratif)

– la « scalabilité », c’est à dire la quantité de ressources à engager pour faire croître le volume délivré : de 0% à 100% proportionnelle au CA

– les barrières de protection contre la concurrence (brevets, contrats LT)

Que faire pour améliorer votre offre sans changer de modèle économique avant cession de votre entreprise

Toujours réinterroger vos clients existants, en allant au delà du sujet offre – demande habituel

Voici la façon renouvelée de l’interviewer pour obtenir des nouvelles pistes de besoins non ou mal exprimés :

  • 8-ground-rules-for-interviewing

    8 techniques pour sonder vos clients

– Ecoutez avec des oreilles neuves et regardez avec des yeux neufs ce qu’ils vous disent de leur activité et de leurs problèmes à résoudre

– Ecoutez seulement, et surtout n’argumentez pas tout de suite des réponses possibles

– Retenez des faits objectifs, quantifiables, et pas des opinions, subjectives

– Posez inlassablement la question « Pourquoi » pour déceler les véritables raisons, motivations

– Faites préciser les critères de décisions de tout achat de produit- service

– Faites classer par importance ces critères de décision, et focalisez vous sur 1 ou 2

– Assurez vous de pouvoir revenir écouter vos clients et tester la compréhension de leurs besoins exprimés et des pistes de solution

– Restez ouvert à toute demande potentielle de vos clients, en dehors de l’offre actuelle

 

Conclusion :

Maîtrisez bien cette alternative entre Améliorer et Innover, et procédez méthodiquement.

Ne vous trompez pas de combat, … vous n’avez plus beaucoup de temps pour vous attaquer à l’une ou à l’autre démarche, avant de céder votre entreprise.

Mais surtout passez à l’action, dans un travail partagé avec vos hommes clés.
Surtout pas tout seul.

Et avec vos clients!

 

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

 

A vous de décider si vous allez améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise.

Comment développer rapidement votre offre avant cession

Comment développer votre offre et mieux répondre aux attentes de vos clients ?

Comment créer de la valeur pour vos clients et pour votre netreprise

Comment créer de la valeur pour vos clients et pour votre netreprise

Dans ce blog, l’article le plus lu, après les facteurs psychologiques dans la transmission d’entreprise, est celui traitant du modèle économique de votre PME à booster avant cession.

Pourquoi ?

Tout simplement parce que vous êtes tous convaincus que c’est bien le principal levier d’accroissement de la valeur de votre entreprise, et donc d’attractivité pour un repreneur.

Et vous avez raison.

A l’heure où la reprise d’entreprise est une véritable alternative à la création d’entreprise (et partir de zéro, quel risque !), il n’y a pas de doute que l’amélioration continue de votre offre sur votre marché représente un atout considérable pour bien vendre votre société.

Mais comment innover avec succès à partir de votre offre existante ?

L’innovation technologique ou marketing ne garantit pas le succès de votre entreprise, avant, ou même, après cession

Le point commun à toutes les créations d’entreprise qui ne marchent pas réside fans le fait que les créateurs / fondateurs sont persuadés d’avoir une idée géniale, soit le plan technologique, soit dans l’approche du client potentiel.

Le problème est que cela leur paraît génial, à eux, … mais que le client, après un moment de curiosité, de découverte, ne devient pas un utilisateur assez fidèle.

  • Les points clés de votre modèle économique de PME, avant comme après cession

Vous vous souvenez de ma série d’articles sur la « Business Model Generation ».

La grille a 9 cases

La grille a 9 cases

En fait sur les 9 cases de la matrice, il y en a 2 qui sont nettement plus importantes que les autres. C’est :

  1. Le profil du Client
  2. La proposition de Valeur

Ce qui veut dire qu’il ne suffit pas de récupérer des études de marché.

Il faut inlassablement tester les hypothèses de réaction de vos futurs clients à votre nouvelle offre.

Et la bonne proposition de valeur est celle qui se concentre sur la résolution de problèmes et la réponse à des attentes non satisfaites.

Je vous renvoie, en cliquant ici, à l’article sur la proposition de valeur ajoutée.

Mieux, l’équipe de Business Model Generation / Strategyzer qui a développé cette approche, vient d’approfondir la méthode et les outils pour concevoir et tester votre projet pas à pas, jusqu’à une performance optimale.

Je ne peux que vous conseiller de découvrir ce magnifique travail : accessible, outillé, illustré, ludique, à pratiquer de préférence en équipe, avec des sensibilités différentes : technique, relationnel, esthétique, économique, …

  • Les 4 étapes clés de développement d’une proposition de valeur viable, avant votre transmission

Pour résumer cette démarche, elle repose sur 4 étapes :

  1. Analyser les besoins pressentis de votre clientèle, et les idées de solutions possibles
  1. Prototyper les différentes offres à tester réellement auprès d’un échantillon de clients, avant que de finaliser l’offre
  1. Tester, tester, et encore tester, dans un processus qui vous fait progresser sur l’adéquation besoin / solution pour le client et son optimum économique pour votre entreprise
  1. Améliorer l’offre de façon continue, en testant et mesurant toute évolution

Le principal intérêt de la méthode est qu’elle va vous faire gagner du temps (et de l’argent) pour ajuster efficacement la solution – offre au besoin validé, quantifié.

Quoi de plus important pour vous avant de céder votre entreprise et la mettre sur de bons rails pour assurer sa pérennité ?

Vous auriez dû le faire plutôt? C’est une autre histoire. Faites le maintenant, c’est tout.

Les clés de la réussite du développement de votre activité avant cession

  • Les 10 caractéristiques d’une proposition de valeur à succès, rapidement, avant cession

Proposition de valeur à succès avant cession de PME

  • Les 10 compétences à développer collectivement, rapidement, avant cession

compétences clés à développer pour réussir vos prototypes avant cession

  • Les 10 principes pour tester vos idées rapidement, avant cession

Principes pour tester tout nouvelle offre de PME

Conclusion :

Maîtrisez le processus complexe et aléatoire d’amélioration de votre proposition de valeur (Value Proposition Design) afin d’en réduire les risques en adoptant une approche pragmatique, outillée et collaborative.

Pour cela je ne saurai trop vous recommander l’achat du livre « Value Proposition Design ». Il vient de sortir au plan international.
Il n’est, pour l’instant, qu’en anglais, mais ne présente aucune difficulté de compréhension, tellement il est imagé.
Action :

Vous pouvez le faire directement sur Amazon, en cliquant sur la vignette ci-dessous.
C’est le même prix que sur le site, et je ne touche qu’une faible commission de la part d’Amazon ! C’est votre contribution à mon travail sur le blog.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

Vous saurez tout de suite Comment développer votre offre et mieux répondre aux attentes de vos clients.

Retour d’expérience des start-up pour la cession de PME

Du retour d’expérience des start-up pour la cession de PME …

Je participais récemment à une réunion de l’incubateur HEC, en présence de Pierre Kosciusko-Morizet (« PKM »), aujourd’hui patron Europe de Rakuten / PDG de Price Minister.

Les lois du succès d’une start-up sont-elles si différentes de celles pour toute PME ?

Et ceci même à la veille de votre cession ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Il n’y a pas de lois de succès infaillibles pour une innovation !

PKM résumait sa vision du business d’aujourd’hui.

  • Il faut avant tout éviter des erreurs classiques

Ce sont typiquement toutes celles qu’on peut retrouver dans un plan d’affaires, un business plan irréaliste, incohérent.

Des défauts qui peuvent toucher au moins l’une des fonctions suivantes : marketing, développement technique, choix des profils humains, positionnement de la communication vis à vis du marché, modèle économique, ressources financières, .. etc.

  • Il n’y a pas de martingale pour réussir

On constate, à un moment donné, sur un marché donné, le succès d’une proposition de valeur qui répond, de fait, à une attente, pas toujours clairement exprimée, mais en tout cas non satisfaite.

Comme le rappelait PKM : tout à coup « la mayonnaise prend »!

Valeur d’utilité, d’image, de partage … c’est toute l’alchimie de ce qui marche ou ne marche pas dans nos sociétés d’aujourd’hui, vu l’offre existante, pléthorique.

  • La réussite d’une idée, aussi innovante soit-elle, peut demander du temps

Bien malin celui qui peut prédire le temps nécessaire à la réussite de tout projet innovant.

C’est d’ailleurs pour cette raison essentielle qu’aujourd’hui très peu de fonds d’investissement veulent prendre le risque de financer une start-up qui ne réalise pas encore de Chiffre d’Affaires.
Les développements techniques et marketing peuvent être déjà réalisés, les premiers clients enregistrés, mais … à quelle vitesse le CA va-t-il croître ?

Ces premiers clients vont-ils rester fidèles à cette offre ?

Vont-ils switcher vers un nouveau concurrent proche de votre proposition de valeur ?

  • Un concours de circonstances, d’ingrédients, peut néanmoins faire subitement décoller une idée

Plus que la réussite ou non d’une innovation, c’est surtout le temps qu’elle va demander à éventuellement s’imposer qui pose problème.

C’est bien ce dont souffrent la plupart des start-up. Leur temps est limité en termes de ressources humaines et financières.

Qui peut attendre que la mayonnaise prenne ?

Votre PME a plus les moyens de financer une innovation que n’importe quelle start-up ou repreneur

En fait c’est une société déjà existante, la vôtre, qui a déjà ses sources de revenus et, bien évidemment de rentabilité également. Ces ressources permettent de durer.

Ce qui n’est pas le cas d’une start-up.

  • Le portefeuille d’activités est un vieux concept toujours d’actualité

La matrice du BCG est toujours d’actualité.

Toutes les start-up naissantes ne sont jamais que des « stars » : forte croissance mais part de marché infime, et consommatrices de cash.

Vont-elles un jour passer au statut de « dilemmes » ? (part de marché visible, croissance encore rapide, pleine concurrence avec challengers, donc consommatrice de cash).

Pour qu’une parmi tant d’autres devienne un jour la « vache à lait », forte position rentable, … qui permet de financer d’autres jeunes pousses.

Ce ne sont pas les exemples qui manquent : dans l’industrie lourde (durée de vie des technologies), dans les circuits et canaux de distribution (nouveaux modèles), dans les services (dématérialisation), qui illustrent ce cycle de vie de toute activité.

  • Votre repreneur est sûrement prêt à innover dans votre entreprise

Tous les cas de cession que j’ai connus comportaient un projet avec développement de nouvelles gammes de produits et / ou services.

Ecoutez les 3 témoignages inclus dans le podcast ici.

A la veille de votre cession, vous pouvez commencer à faire … ce que feront vos repreneurs potentiels plus tard

  • C’est vous qui avez le plus d’atouts pour réussir

Puisqu’il s’agit de faire des tests et de constater ce qui marche ou ne marche pas, vous ferez gagner du temps à votre repreneur :

– en lui évitant des erreurs

– en lui dessinant des voies de progrès, de croissance, qu’il lui faudra rentabiliser dans le temps.

  • A vous d’innover dès que possible, les places sont à prendre maintenant

Il n’est jamais trop tôt pour défricher les nouvelles tendances de comportements de vos clients actuels, et potentiels et essayer d’y répondre,

– parce que c’est vous qui connaissez le mieux votre marché et ses réactions depuis le temps que vous le pratiquez

– c’est vous qui savez ce qui peut répondre à des attentes non satisfaites de vos clients

– et vous avez le minimum de trésorerie qui vous permet de faire des tests, sans être limité par le temps, comme le sont tous les fondateurs de start-up, voire les repreneurs qui doivent d’abord découvrir les limites de votre positionnement … et rembourser leur acquisition.

Conclusions :

Cette démarche est celle qui générera le plus de valeur potentielle à votre entreprise.

Cela vous permettra d’avoir une offre, une proposition de valeur qui vous différencie des autres.

A votre repreneur de l’exploiter dans la durée, et en y adjoignant des compétences complémentaires.

Cette évolution de votre entreprise vous sera salutaire par rapport à la concurrence.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant pourquoi innover comme une start-up avant la cession de votre PME.

4 facteurs clés de succès pour convaincre et transmettre votre entreprise

Quels sont les facteurs clés de succès pour convaincre et bien transmettre votre entreprise?

Un plan d’affaires est très important, … mais avant de le faire lire dans les détails, il vous faut convaincre tout repreneur potentiel de s’intéresser à votre entreprise, et surtout à votre projet d’avenir.

Pour cela il vaut mieux respecter des lois du succès bien connues, que de vous bercer d’illusions, … ainsi que votre interlocuteur.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Pour convaincre un repreneur et/ ou un investisseur de la reprise de votre entreprise, vous devez appliquer ces 4 clés de succès, et ce, par ordre décroissant

1) Démontrez que c’est un marché large qui vous tire, et non vous qui poussez laborieusement votre offre sur le marché

L’adéquation d’un nouveau produit à votre marché peut se mesurer concrètement par le franchissement de ces différentes étapes :

– des enquêtes précises sur les insatisfactions des clients sur l’offre actuelle

– un ensemble de clients utilisant les versions d’essai de votre produit

– des clients pilotes collaborant à la mise au point de votre produit

– des clients utilisateurs satisfaits de votre nouvelle génération de produits

– un chiffre d’affaires de cette nouvelle ligne en constante progression

– une profitabilité croissante de cette nouvelle ligne d’activité

C’est l’ensemble de ce parcours que vous devez réaliser avant qu’on vous prenne au sérieux sur vos idées de développement et la croissance devant en résulter.

Sachez également résumer cette innovation par un slogan simple et percutant.

Relisez bien l’article sur la Proposition de Valeur Ajoutée et le processus qui y conduit : c’est la clé d’une juste réponse aux attentes du marché.

Ce qu’il ne faut pas faire :

– Développer une solution produit selon votre idée et non celle du client.

– Construire un plan d’affaires sur un ensemble d’hypothèses théoriques, et non confirmées par les réactions du marché.

– Engager des dépenses marketing coûteuses pour faire connaître votre offre.

2) Montrez que votre équipe de direction de votre PME est unique pour répondre à ce besoin du marché

Citez vos réussites, succès, de façon concrète, objective, sans point de vue personnel ni adjectifs emphatiques.

Démontrez le présent, ne racontez pas d’histoires sur le passé ou l’avenir.

Soyez court et précis sur les CV des membres de votre équipe de direction.

Montrez que vous avez recruté des collaborateurs de bon profil, avec des expériences auprès de grands noms.

Listez des références de marques connues dans votre secteur d’activités.

Alignez des faits commerciaux quantifiés.

Ce qu’il ne faut pas faire :

– Parler de compétences génériques, ou d’expériences non concrètes comme :

– « capacité à gérer des projets importants » (trop vague)

– « 12 ans d’expérience dans le secteur » … (sans aucune preuve de résultats)

– Sous-traiter une part critique des développements techniques (non maîtrise)

– Etre seul et ne pas avoir constitué une équipe pluri-disciplinaire autour de vous.

– Ou bien recourir à des compétences à temps partiel.

3) La Proposition de Valeur Ajoutée de votre PME sur-classe toutes les autres

Pas de promesses ou d’hypothèses, mais une vision de l’avenir sur l’évolution des besoins des clients.

Démontrez la Valeur Ajoutée de votre solution. Pas de discours.

Des faits précis, quantifiés, mesurés, comparés, analysés. Rien de qualitatif.

Insistez sur le cœur du problème et sa solution, demandant une compétence particulière, que vous maîtrisez. La barrière d’accès.

Prévoyez l’évolution de la concurrence et vos plans de contre-attaque.

Construisez la meilleure solution, la plus simple, la plus robuste, la plus efficace.

Sinon rien.

Ce qu’il ne faut pas faire :

Des promesses sur l’avenir, renvoyer à plus tard, conditionner l’avenir du produit à l’obtention de fonds / la vente de l’entreprise :

– « lancement du produit le mois prochain »

– « version beta lancée après signature »

– « nouvelle version en cours »

– « spécifications du produit après engagement de confidentialité »

4) Vous aurez déjà convaincu des personnalités de votre secteur d’activités qui recommanderont votre PME

Citez les parmi vos clients de premier rang. Grands comptes.

Que ces références soient susceptibles d’être connues de vos interlocuteurs.

Elargissez le cercle à des personnalités reconnues dans leur champ technique ( recherche, laboratoires) ou marketing / commercial (distribution).

Racontez l’histoire de l’un de vos clients qui a connu une forte croissance et qui est client de votre nouvelle solution.

Ce qu’il ne faut pas faire :

Ne pas avoir de témoignage précis de nouveaux clients.

Rapporter cette évolution à une tendance générale. Souvent trompeur.

Conclusion :

Tout les détails restants seront dans votre plan d’affaires.

Mais faut-il que vous ayez donné envie à votre interlocuteur d’aller plus loin au simple énoncé des 4 points précédents.

Qu’est ce qui fait que votre affaire suscite l’intérêt et sort de la masse ?

Action :

Le plan d’affaires n’est pas l’alpha et l’omega d’une transmission d’entreprise bien préparée.

Ce qui compte avant tout c’est l’humilité de l’écoute des besoins client – et de leur évolution – et la capacité à proposer des solutions simples et efficaces à leurs problèmes.

C’est là que réside le plus grand potentiel d’évolution et donc de croissance de votre chiffre d’affaires.

Soyez le premier à le faire par rapport à vos concurrents actuels.

Vous ne pourrez alors le faire que dans les meilleures conditions de rentabilité.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez quels sont les 4 facteurs clés de succès pour convaincre et bien transmettre votre entreprise.