L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out est un complément de prix à payer par le repreneur, dans le futur, si des objectifs de gains de performance de l’entreprise, fixés aujourd’hui, sont bien atteints à terme.

La logique économique de l’earn out dans la valorisation d’entreprise

L’earn out est un supplément de prix que le repreneur paiera au cédant en une seule fois, bien après le closing, jour où il paie le prix de base convenu.

Ce supplément de prix est lié à l’atteinte de résultats prévus supérieurs à ceux ayant déterminé la valorisation actuelle, en fonction d’hypothèses bien arrêtées.

Ce principe de supplément de prix, donc futur et conditionnel, fait partie de la négociation sur le prix entre vendeur et repreneur.

  • L’earn out est logique sur le plan économique si le business plan intègre une forte croissance

earn out cession entrepriseEn effet s’il n’y a pas de croissance du chiffre d’affaires ni du résultat, pas de raison de négocier un supplément de prix.

Par contre si l’entreprise est en croissance, tout business plan reposant sur cette croissance attendue générera, a priori, une croissance des résultats. Donc de la valorisation.

Il est logique, dans ce cas, de s’en tenir aux faits avérés, c’est à dire postérieurement à la date de closing.

Cet objectif de croissance de la rentabilité intéresse les deux parties :
– le cédant, qui touchera un complément de prix justifié, si la réalité est conforme aux prévisions
– le repreneur, qui paiera le juste prix d’une société dynamique, ce qui lui assurera de pouvoir rembourser plus facilement l’emprunt qu’il aura contracté.

  • L’earn out est logique économiquement si le résultat financier de cette croissance demeure incertain

Si non seulement la croissance du CA mais aussi les résultats sont très probables (cas de contrats déjà signés à long cycle de vie), il n’y a pas de raison de négocier un earn out : le prix de base doit normalement s’établir avec cette prévision de carnet de commande à forte probabilité.

L’earn out ne s’applique vraiment qu’en cas d’incertitude dans le temps sur l’atteinte des objectifs de CA et des résultats financiers en découlant.
Il traduit en général les aléas d’un nouvel axe de développement, en cours.
Ce risque est alors partagé tant par le cédant que le repreneur, mais au bénéfice de chacun.
Impossible de prendre pour argent comptant la prévision faite.
Tout dépendra de l’effort de chacun pendant la période d’accompagnement pour atteindre, en un certain délai, cette nette amélioration de la valeur de l’entreprise.

  • L’earn out n’est, en aucun cas, un ajustement de prix

Il ne faut effectivement pas confondre l’earn out avec un ajustement de prix.

Dans ce dernier cas tous les calculs de valorisation sont refaits à la nouvelle date, et le résultat peut être supérieur ou inférieur au prix initialement fixé, lui, de façon provisoire.

Dans l’earn out le prix ne peut être revu qu’à la hausse.

L’intérêt est double :
– du point de vue fiscal, pour le cédant, le montant de la vente est fractionné dans le temps. Ce qui étale la taxation des plus values.
– du point de vue du financement, pour le repreneur, il n’a pas à financer immédiatement, cette valeur supplémentaire. S’il y a bien complément de prix ultérieur, cela veut dire qu’il y a aussi augmentation du cash flow, donc capacité supplémentaire marginale de remboursement.

L’earn out n’est pas un moyen de financement d’une acquisition

  • L’earn out n’est qu’un paiement partiel, conditionnel, et différé dans le temps

Ce supplément de prix est donc la concrétisation d’un plan de développement réussi.
Cette réussite est à mettre au compte simultanément du cédant et du repreneur.
En effet c’est pendant la période d’accompagnement qu’un tel mécanisme peut s’instaurer.
Le cédant engage la dynamique que le repreneur relaie aussitôt que possible, dans le délai imparti.

Cette période de fructueuse collaboration a son prix, pour l’un comme pour l’autre.

  • Le crédit vendeur, lui, est un véritable moyen de financement supplémentaire

credit vendeur reprise entrepriseL’earn out est parfois, à tort, confondu avec le crédit vendeur, comme étant un moyen de payer ultérieurement une partie du prix de cession.

Vous venez de voir que cela n’a rien à voir avec l’earn out.

L’earn out est un mécanisme purement économique, qui nécessite de bien définir les paramètres de mesure du succès dès le début de l’opération.
Mais tout reste à faire.

Alors que le crédit vendeur est un complément de financement qu’octroie le cédant au repreneur qui n’a pas pu faire financer toute son acquisition par un concours bancaire.

Conclusion :

Si vous avez, vous cédant, un business plan ambitieux pour votre entreprise et pour votre repreneur, il serait logique que vous demandiez un earn out à votre repreneur.

Mais cela veut dire aussi que vous ne faites pas une simple cession d’un existant : vous devez rester encore très engagé dans la dynamique de votre entreprise pour quelque temps.
De l’ordre d’un an au minimum !
Beau challenge.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous comprenez bien maintenant pourquoi l’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour acquérir votre entreprise.

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Deux tiers des cédants de PME sont à l’âge de la retraite.
Ont-ils bien prévu le processus de transmission en temps et en heure, pour que, le jour J, leur entreprise soit la plus attractive possible, et ce pour tout repreneur ?

Paradoxalement, alors que l’échéance est certaine, beaucoup de dirigeants s’en remettent à la conjoncture pour décider du moment opportun où ils vont mettre leur entreprise en vente.
Et de fait, la situation est rarement idéale à l’instant où la décision est prise, parfois sous la pression de la fatigue, la maladie.

Urgence transmission entreprise

Vous êtes dans l’urgence si vous avez manqué l’expérience d’une reprise d’entreprise

En effet tous les témoignages de cédants du CRA le confirment : pour la très grande majorité, les cédants n’ont pas connu le processus de reprise d’entreprise.

  • Préparer votre entreprise à la transmission demande plus de temps que prévu

Le temps nécessaire n’est pas seulement dû à la recherche d’un candidat ou la durée des formalités juridiques. Cela peut l’allonger, certes.
Mais il tient d’abord au fait de présenter une entreprise vendable.

Qu’est ce qu’une entreprise vendable ?
C’est une activité bien établie sur un marché, pérenne, avec une organisation cohérente, claire, dont le modèle économique est durable, avec des ressources financières et humaines adaptées au développement de son positionnement concurrentiel.

Enfin, « last but not the least », sa valorisation doit être dans la fourchette du marché, compte tenu de sa position et de ses résultats.

Ce n’est pas le cas si :
– il y a un mélange d’activités au sein d’une même structure juridique
– les postes de responsabilité ne sont pas clairement identifiés, ou pas tous remplis
– l’immobilier est imbriqué dans l’exploitation
– la structure financière est inadaptée aux besoins de l’activité (endettement, flux de trésorerie insuffisants, sous investissement, …)
– l’équipe de direction n’est pas assez autonome par rapport au chef d’entreprise
– … etc.
Corriger un seul de ces handicaps peut demander du temps, beaucoup de temps.

  • Avez-vous identifié vos risques clés dans votre dossier de présentation ?

Vous devez donc, bien avant la décision de céder votre société, faire régulièrement un diagnostic de vos faiblesses afin de les corriger, progressivement, dans la durée.

Sinon vous seriez condamné à un traitement de choc, celui qui se pratique dans des groupes lorsqu’une crise sérieuse survient : appel à des ressources extérieures, spécialistes des redressements de situation, efficaces mais coûteuses.
Et, contrairement aux idées reçues, ces techniques peuvent très bien s’appliquer à des PME. Accompagnements de quelques jours, sur quelques semaines, ou quelques mois. Le Groupe Amadeus en faisait la démonstration, lundi dernier à Paris.

  • En cas d’accident de santé avez vous des solutions de continuité de management ?

Ce sujet ne concerne pas que les futurs cédants proches de la retraite.
Vous connaissez sûrement des exemples autour de vous d’accidents de santé survenus bien avant la retraite. Nul n’en est à l’abri.
Est ce que vous avez un numéro 2 dans l’entreprise, prêt à prendre votre relève en cas de coup dur ?
Est-il légitime aux yeux des autres membres de l’équipe de direction ?
Réunit-il toutes les compétences qui en feront un véritable chef d’entreprise ?
Si ce n’est pas le cas vous devez procéder à son recrutement, ou sa formation.

Comment éviter l’urgence dans la cession de votre PME ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Les tableaux de bord de management ont leurs vertus quand il s’agit de conduire le navire en période de croisière.
Mais lorsqu’arrive un accident, une crise, ou une rupture, ils deviennent inefficients.
Or une transmission risque d’être être une rupture, si elle n’est pas bien préparée.
Votre candidat repreneur, s’il est bien expérimenté, aura tôt fait de mettre le doigt sur vos éventuelles faiblesses pour négocier sa reprise.
Alors attaquez vous dès maintenant à les corriger.

  • La cohésion de votre équipe de direction est un atout pour sa transmission

Et surtout ne le faites pas seul, de peur d’éveiller des interrogations auprès des membres de votre équipe de direction.
Au contraire cela renforcera la confiance et la cohésion au sein de votre équipe que de traiter des points qui leur semblent, à leurs yeux, des faiblesses, et qui les gênent dans leur action quotidienne.

Transmission_cohesion_equipe
Cela leur sera profitable et les préparera, de fait, à une meilleure transition, le jour venu.

Vous ne devez pas confondre liquidation de retraite et transmission d’entreprise.
Le premier est un processus, parfois long et complexe lui aussi, mais il finit toujours par aboutir au bout d’un certain temps, avec une probabilité forte d’arriver au montant que vous aviez à peu près calculé.

Tel n’est pas le cas de la transmission.
La valorisation dépendant pour une bonne part de vos résultats, d’une année sur l’autre, ils peuvent varier sensiblement. Et il est tentant de vous dire que l’année prochaine sera meilleure ou moins pire.
Mais cela ne dépend pas totalement de vous.
Des événements extérieurs s’imposeront à vous, quoi qu’il arrive.
Si votre objectif premier est de TRANSMETTRE votre entreprise (son développement, ses emplois), et pas seulement de la vendre, alors mieux vaut être prêt à toute éventualité qui se présentera, peut-être de façon inattendue, en tout cas plus rapidement que prévu.
Le prix sera celui du marché, celui du repreneur.
Une très belle opportunité peut se présenter plus tôt que prévue, qui ne reviendra pas.

Conclusion :

Comment éviter l’urgence dans la transmission d’entreprise ?
En traquant les risques et les points faibles, en évaluant le délai nécessaire pour minimiser ces risques, et en mettant en œuvre le plan d’actions en synergie avec votre équipe de direction pour corriger les faiblesses.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps et aux actions nécessaires pour éviter l’urgence dans la transmission de votre entreprise

Les 5 temps forts d’une transmission – reprise d’entreprise

Au dernier Salon de la Transmission d’Entreprise à Paris, début juin, Olivier Verriele, patron de la Société Choletaise de Fabrication a reçu le Trophée CRA 2014 pour la réussite de sa reprise.

Il a tenu à souligner la symétrie de ces moments clés d’une transmission, tant du point de vue du cédant que de celui du repreneur.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) La période de maturation de l’idée de transmission – reprise

Coté Cédant : c’est la prise de conscience que la date de transmission ne doit pas nécessairement correspondre à celle de votre fin d’activité professionnelle. Ou du moins à 1 ou 2 ans près, avant ou après votre date cible de prise de retraite. Pourquoi ?
Parce que ce seront les opportunités de reprise qui se présenteront dans cette fenêtre de temps qui seront à considérer. Cela a été le cas de la cédante de cette affaire.

Coté Repreneur : c’est le temps nécessaire d’ajustement de son projet, et du ciblage du profil d’entreprise qu’il souhaite : est-ce dans le même métier, la zone géographique, la taille d’entreprise, la vision de l’avenir de l’entreprise du cédant? …. etc.

2) La phase de recherche de solutions de transmission

Pour le cédant, c’est la détermination du profil de repreneur compte tenu du projet d’avenir qu’il a pour son entreprise : faut-il un profil plutôt commercial ? technicien ? gestionnaire ? C’est un point crucial pour pouvoir envisager la succession, avec non seulement le souci de la pérennité de l’activité et de ses emplois, mais, mieux encore, son développement futur.

Pour le repreneur, c’est le travail de mobilisation de tous les canaux de contact pouvant lui apporter des opportunités : réseaux professionnels et relationnels où il doit clairement faire savoir la nature de son projet et sa motivation bien ciblée. Ce n’est pas chose simple : il ne faut être ni trop vague ni trop précis dans son ciblage, et dans tous les contacts à prendre.

3) Les hauts et les bas du processus de transmission

Tous les exemples le montrent : lorsque cédant et repreneur partagent non seulement des valeurs communes mais aussi une vision globale partagée de l’avenir possible de l’entreprise, alors les formalités juridiques et financières passeront au deuxième plan, et le pragmatisme l’emportera.

Il y aura, de toutes façons, des hauts et des bas dans la négociation de chacun des points, mais il faut qu’il y ait une volonté commune d’aller au delà de ces tracasseries pour que l’opération se fasse dans un esprit gagnant – gagnant, et dans un délai raisonnable.

Le moment de tensions le plus fort est celui où interviennent les conseils (avocats, experts) qui peuvent, malgré eux, provoquer des blocages.

4) L’accompagnement et les 100 premiers jours du repreneur

Deux situations extrêmes, mais assez fréquentes, le juste milieu n’étant pas le plus naturel :

– le cédant et le repreneur sont dans le cas cité plus haut : ils ont vite partagé une vision proche du plan de développement de l’entreprise, et se sont employés à en tracer les grandes lignes pendant la période de préparation de la transmission.
Alors l’accompagnement va constituer la suite logique de cette collaboration, et le repreneur va prendre sa vraie place vis à vis du personnel. Il pourra, éventuellement, continuer de solliciter le cédant, de temps à autre, sur les décisions majeures.

– cas inverse : il n’y a pas eu, à proprement parler, de collaboration pour construire l’après transmission. Les points de vue diffèrent sensiblement. Le repreneur vous rassure quant à la continuité de l’activité de vos salariés, mais au fil du temps, d’autres opportunités d’évolution seront saisies par lui, sans forcément vous en référer.
Mais la page est tournée. Alors l’accompagnement sera de courte durée.

5) Le développement et l’investissement ultérieurs

A ce stade, vous, en tant que cédant, n’êtes plus dans l’entreprise depuis un moment, et ce point concerne exclusivement le repreneur.
Il n’empêche que vous aurez peut-être à cœur de constater si l’entreprise se développe encore, et telle que vous l’aviez imaginé.

Le plus important est que votre repreneur n’ait pas englouti toute sa capacité de financement dans le rachat de votre entreprise et que les investissements en soient devenus trop limités. C’est malheureusement ce qui peut arriver lorsque le repreneur cherche une cible aux limites de ses possibilités.
A vous de l’anticiper dans la revue de vos candidats repreneurs.

Action :

Pour votre future cession, il n’est jamais trop tôt pour réfléchir à ces 5 points.

Souvenez-vous : dès 5 ans avant!

Conclusion :

La transmission d’entreprise est avant tout une affaire d’entente, de partage de visions, d’ouverture à l’autre, pour que ce passage de relais soit un enrichissement pour tous, et non un coup d’éclat, brutal et sans avenir.

Merci de votre de votre fidélité.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps nécessaire pour parcourir les 5 moments forts d’une transmission – reprise d’entreprise.

 

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour PME

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour votre PME

Vous connaissez mon goût pour l’approche stratégique de votre activité, avant que d’imaginer pouvoir céder votre entreprise.

Le modèle de réflexion le plus accessible (simple, visuel, largement validé à travers le monde) est celui de « Business Model Generation » déjà maintes fois cité, dans les articles précédents.

Récemment une conférence a été donnée par l’un de ses principaux animateurs, Alex Osterwalder.

Découvrez son effort permanent pour populariser les outils de travail fondés sur d’innombrables expériences réalisées dans les entreprises.

C’est à la portée de chacun.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Il résumait ainsi les utilisations possibles de cet outil de travail.

Le niveau 0 de la stratégie : la seule pertinence de votre proposition de valeur

C’est le « paquet cadeau » de votre proposition de valeur, faite à vos prospects et vos clients.

C’est ce pour quoi ils vous choisissent par rapport à vos concurrents.

L’innovation, la qualité technique et commerciale de votre proposition sont les garants de votre succès sur le marché par rapport à la concurrence.

C’est la bonne réponse

– soit de la solution au problème client bien identifié

– soit de l’adéquation produit – marché à un instant et un environnement donnés

Mais c’est encore le degré 0 de la stratégie !

En effet la pertinence du modèle économique commande de définir les 8 autres facteurs pour vous positionner avec succès sur le marché, et durablement.

Le niveau 1 : la vision globale du modèle économique (9 facteurs)

Vous retrouvez ici le modèle à 9 cases déjà abordé.

La pertinence de la proposition de valeur repose sur les choix adaptés concernant les 8 autres facteurs

partie droite de la grille : segmentation clients, canaux de distribution, processus d’acquisition et fidélisation des clients, modèle de revenu choisi (facturation)

partie gauche de la grille : toutes vos ressources engagées pour délivrer votre offre, les activités intégrées dans votre organisation, les partenaires stratégiques et la structure de coûts en résultant.

Chacun de ces choix doit être fait en cohérence avec votre proposition de valeur et votre choix de positionnement : c’est l’inlassable check-list de questions que vous devez vous poser pour perfectionner votre modèle économique, le rendre plus efficace, le plus homogène possible en termes d’expérience client.

Le niveau 2 : maîtrise du modèle : synergie des avantages

La grille de travail est toujours la même, avec ses 9 cases.

Mais les réponses que vous y apportez doivent maximiser l’avantage concurrentiel que vous créez dans chacune des composantes de votre modèle.

Faire en sorte qu’il soit difficile de vous imiter par la spécificité de votre modèle.
Soit c’est une nouvelle approche d’un marché existant : exemples les consoles Wii de Nitendo ou bien encore Dell dans ses solutions de livraison sur commande de configuration d’ordinateurs.

Soit c’est de l’innovation pure, en termes de création de marché : exemple Nespresso.

Non seulement le modèle stratégique est viable, mais il est surtout difficile de l’imiter, du moins rapidement (en quelques années).

L’un des indicateurs les plus puissants de la mesure de votre performance étant le taux de recommandation client, ou ®Net Promoter Score.

Les exemples sont Amazon, Apple, ….

Le niveau 3 : le champion stratégique, par anticipation d’un nouveau modèle

Tout modèle stratégique ne peut garantir un succès éternel.

D’autres concurrents essaieront de trouver la faille de votre système.

C’est pourquoi les leaders stratégiques ont l’obligation, pour rester performant, de réinventer continuellement leur modèle stratégique.

Et la meilleure chance d’y parvenir est de le faire par anticipation, sans attendre l’essoufflement du modèle actuel.
Combien de grands noms ont décliné faute d’avoir anticipé de nouveaux modèles, à temps, parce que se suffisant de modèles très largement récurrents : IBM, Kodak, Nokia, Microsoft…

C’est la problématique de tous les grands groupes moins enclins à se remettre en question que des sociétés de taille moyenne, particulièrement dynamiques et agiles pour évoluer rapidement.

Actions

1) Il n’est jamais trop tard pour vous poser des questions sur la solidité du modèle économique de votre PME.

Tenter de nouvelles approches du marché ne peut que vous aider à la valoriser mieux et la rendre plus attractive sur votre marché pour votre repreneur futur

2) Procédez pas à pas.

Il n’est pas possible de tout changer à la fois ou de tout optimiser.

Procédez par touche successive. Essai, erreur. Essai, erreur. Essai, succès.

Merci pour votre intérêt.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous pouvez facilement vous entraîner aux 4 niveaux stratégiques de modèle économique de votre PME.

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Si vous êtes à la tête d’une PME industrielle, et que vous songez à la céder bientôt, n’est-il pas encore temps d’envisager une stratégie de développement commercial rapide et en grande part autofinancée par vos partenaires commerciaux ?
(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Le modèle de développement commercial dans un secteur concurrentiel

C’est le cas du Groupe Lorillard, fabricant de menuiseries extérieures, à Chartres. Pour leur développement commercial de la Marque Grand Public Lorenove, ils ont choisi le modèle de Point de Vente Concessionnaire.

Ecoutez Monsieur Troplong, Directeur du Développement du Réseau Lorenove :

  • Un modèle de Concession, différent de celui du monde automobile, et de la franchise

C’est un modèle où le Point de Vente est tenu par un véritable Chef d’Entreprise, qui prend ses risques, en faisant un apport personnel plus un financement bancaire (comme pour une reprise d’entreprise).

Mais pas tout seul. Il est secondé par la puissance de l’industriel fabricant, qui connaît bien son marché depuis 30 ans.

C’est en cela que le modèle diffère de la franchise, qui est l’apport du know-how commercial du franchiseur auprès du franchisé, lequel en devient dépendant dans la méthode commerciale, et doit, en général, des royalties en % du CA réalisé.

Dans le modèle de Concession Partenaire, la redevance peut être fixe. Un budget commercial minimum est fixé, mais libre au Concessionnaire d’investir plus et de réaliser plus.

Ici le groupe Lorillard, fabricant de portes et de fenêtres, réalise les campagnes de communication nationale, et équipe à ses frais chaque Point de Vente d’un show-room avec les références correspondant au marché local.

Le manager du Point de Vente finance lui-même le plan d’actions locales de communication et de marketing : media locaux, référencements locaux.

  • La sélection des managers concessionnaires : des profils commerciaux, gestionnaires et techniciens

Dans ces métiers du bâtiment, souvent c’est la filière technique qui conditionne la filière commerciale : il faut savoir faire des métrés, connaître les différents technologies et matériaux d’huisseries, et les techniques de pose pour bien vendre et réaliser les chantiers.

Mais cela ne suffit plus pour vendre aujourd’hui.

Le groupe Lorillard a raisonné différemment. Il lui faut plutôt :

– un bon plan d’actions marketing et commercial ajusté au potentiel du territoire exclusif concédé

– un véritable chef d’entreprise, super commercial, connaissant son produit (après formation par le Groupe), et gérant lui-même son personnel et ses dépenses de communication et marketing sur son territoire exclusif.

Le modèle industriel à la base de la compétitivité

Industrialiser ne veut pas dire obligatoirement production standardisée.

Cela peut aussi se réaliser par le choix de moyens de production hautement automatisés, mais ne s’appliquant qu’à des commandes particulières, en termes de dimensions et coloris.

  • Le sur-mesure industriel dans un marché très concurrentiel

Dans un marché de renouvellement, de progrès des normes d’isolation phonique et thermique, une part importante de la demande n’est pas standard, compte tenu de l’âge du parc immobilier.

Tout le positionnement stratégique du groupe Lorillard a été d’industrialiser, à grande échelle, la fabrication de fenêtres et de portes sur-mesure. Ceci dans les 3 matériaux : PVC, Bois et Alu.
Toutes les fabrications ne sont lancées que sur commandes.
Aucun stock. Ni pour le fabricant, ni pour le distributeur.

  • Le positionnement qualitatif pour se différencier de la concurrence

C’est la stratégie choisie par le manager d’un Point de Vente, Monsieur Marchetti à Tours, en parfait accord avec sa Direction.

En effet il ne s’agit pas de se battre seulement sur les prix, et sur des standards.
Mais de répondre à des besoins d’un segment de marché, cherchant de la qualité, du service sur mesure, à un prix industriel.

Ecoutez le témoignage de Monsieur Marchetti, le Concessionnaire de Tours

Conclusions :

1) La compétitivité est un élément incontournable de toute stratégie industrielle. C’est nécessaire, mais non suffisant.

2) Un modèle de développement commercial reposant sur le dynamisme de managers ayant de l’expérience, qui allient compétences de gestionnaire, de ventes, et de conseil technique, est un axe de différentiation important par rapport à une concurrence intense sur un marché saturé.

Action :

Dans votre domaine d’activité de votre PME, n’y a-t-il pas matière à s’inspirer de cette stratégie commerciale, demandant peu d’investissements, et rapide à mettre en œuvre, avant de céder votre entreprise ?

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine

Jacques Jourdy.

Vous savez comment, avant cession, développer un modèle de stratégie commerciale pour votre PME industrielle.

 

La stratégie de votre PME : une vision de l’avenir et un plan précis

La stratégie de vente de votre PME : une vision claire de l’avenir et un plan d’exécution précis

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quittons un instant l’objet même de votre activité professionnelle, c’est à dire ce que vous avez révisé avec l’article de la semaine dernière (approche du modèle économique).

Arrêtons nous pour avoir une vision plus globale de votre parcours, avant que d’aller plus loin.

Toujours prendre du recul …

Posez vous juste quelques questions, pour vous, … mais aussi pour votre repreneur.

Car quelle que soit la raison de votre cession (changement d’activité, nouvelle affaire à reprendre, retraite, …)

il y a toujours un après … (et pour votre futur repreneur aussi)

1) Quels sont les enjeux de la reprise de votre entreprise pour votre repreneur ?

  • Le « train de vie » que vous a donné votre entreprise,

… sera aussi celui de votre repreneur

Mais a-t-il le même que le vôtre ? Plus ? Moins ?

Il est vrai que bon nombre d’entrepreneurs ne peuvent nier cette motivation en devenant un chef d’entreprise.

Encore que les débuts n’ont pas toujours été roses, et que, comme tous les créateurs d’entreprise, les premières années d’une reprise, la rémunération est bien limitée, compte tenu des annuités de remboursement de l’emprunt.

Il faut donc bien vérifier quelles sont les attentes de votre repreneur pour juger de sa capacité à réaliser un effort soutenu pour faire croître votre entreprise.

S’il considère, au moment de la reprise, votre entreprise comme une situation acquise – « train de vie » – il y a fort à parier que les désillusions viendront vite, car il faudra bien s’adapter continuellement aux nouvelles conditions de jeux de votre activité, qui peuvent impacter sa rentabilité, et donc la rémunération de votre repreneur.

  • Favoriser une opportunité continue de développements

… est une vraie stratégie durable

Le principal intérêt que doit présenter votre entreprise au moment de la cession, c’est une multitude d’opportunités encore à saisir.

Sinon, cela voudrait dire que cette activité risque de décliner (quand ? à quelle vitesse ?…) et se faire substituer par une autre, émergente, apportant de meilleures réponses au marché.

Et qu’est ce qui fait que vous auriez quand même une vision stratégique de votre activité, alors que vous allez vendre votre entreprise ?

Tout simplement parce que vous connaissez bien vos clients, ainsi que les nouvelles technologies s’appliquant à votre domaine, qui permettent de résoudre plus rapidement, ou plus simplement, les problèmes posés par vos clients.

Et par rapport à ces opportunités, vous avez mille possibilités de développements.

A vous, et à votre futur repreneur, de choisir celles pour lesquelles vous avez des atouts, que vos concurrents n’ont pas, et des clients qui sont prêts à vous suivre, que n’ont pas vos concurrents, … etc.

  • Ce que vous vendez, fabriquez,

… est-il une « Commodité » ou une vraie « Offre originale » ?

La différenciation n’est pas un vain mot : il suffit que vous permettiez à votre client d’avoir cette fameuse » expérience client » qu’il ne trouve nulle part ailleurs, pour qu’il considère votre offre, votre produit, comme à part, et non pas une commodité trouvable facilement sur le marché.

Cela peut peut provenir d’une différence sensible, à tout stade du processus : à la commande, à la fabrication, à la livraison, au règlement, … jusqu’au service après vente.

On ne parle de prix ici.

On ne parle de prix que lorsqu’il s’agit d’une commodité.

C’est à dire que tous les concurrents sont capables de faire la même offre standard.

Et c’est là qu’on se bat sur les prix, l’argument du prix le moins cher, pour attirer des clients, qui ont des besoins standards, donc au plus bas prix possible.

Il en est de même avec votre stratégie.

La stratégie-commodité consisterait à planifier la croissance des vos capacités, élargir la gamme de produits-services, réaliser des gains de productivité, baisser les prix , …. etc.

La véritable stratégie produit – proposition de valeur – consiste, au contraire, à sortir des sentiers battus, proposer une nouvelle approche, de nouveaux bénéfices.

Revisitez l’approche de la Proposition de Valeur.

  • Quelle est votre clientèle cible,

… est-elle différente de celle de vos concurrents ?

Pour cela il vous faut bien identifier et caractériser le type de client qui aura ces problèmes mal résolus, et qu’il faut mieux satisfaire qu’aujourd’hui.

Donc innovez, innovez, pas pour le principe d’innover, mais bien pour apporter un bénéfice supplémentaire à votre client, et pour vous, apporter un élément qui vous distingue de la concurrence.

Mais l’innovation n’est pas suffisante : pour savoir si cela en vaut la peine, il vous faut quantifier le marché potentiel de cette innovation, sinon elle n’est peut-être pas rentable, tout simplement.

Pour cela pas trente six méthodes : prototype, essai, enquêtes de satisfaction auprès de vos clients à la pointe du progrès , et mesure du marché potentiel… etc.

Vous connaissez maintenant les outils et méthodes d’enquêtes client.

2) La qualité de votre stratégie viendra également de sa lisibilité de mise en oeuvre

« La stratégie est un art simple, mais tout d’exécution » disait Napoléon.

La bonne planification des mouvements dans le temps et l’espace … ?

La robustesse de votre stratégie tient ensuite à la programmation des étapes à venir.

Votre prototype sera prêt dans quel délai ?

Avec quels moyens ? à quels coûts ? avec quels risques (qualité, coût, délai) ?

Votre client est prêt à payer combien pour ce meilleur service ?

Pour la suite, avez vous d’ores et déjà une vision des autres étapes de progression, sur cette même logique ? Quels sont les plans B ?

Avec les mêmes clients ? d’autres clients ?

Quelle rupture technologique permettrait-elle de trouver une nouvelle solution viable ?

Sur quel terrain d’intervention, géographique, aujourd’hui,

… et demain, jusqu’où ?

Votre approche innovante est elle limitée à un rayon d’action géographique bien déterminé ?

Peut-elle se généraliser, moyennant des licences, des accords avec d’autres sociétés ?

Tout cela ne peut s’imaginer que si vous avez poussé à fond la description de cette innovation, au point d’arriver à formaliser la propriété industrielle, et la gérer.

C’est à ce moment-là que vous prenez de la hauteur : systématiser une approche de marché qui fait la différence, et par laquelle vous savez qu’une clientèle bien définie est prête à vous suivre, alors que vos concurrents auront des barrières pour le faire.

Positionnement dans la chaîne de valeur ajoutée

….. amont, aval, à l’interface ?

Ensuite il vous appartient de choisir votre positionnement par rapport à la chaîne de valeur ajoutée.

Voulez vous être intégré ?

La tentation est souvent grande de vouloir couvrir toute la chaîne ?

Mais êtes-vous différencié sur chacune des composantes de cette chaîne de valeur ?

Si oui, tant mieux,

Si non, mieux vaut faire appel à des partenaires plus puissants que vous pour sous traiter la réalisation de maillons de la chaîne indifférenciés, et d’autant plus s’ils se trouvent en amont de la chaîne de valeur ajoutée.

Tous ces éléments de différenciation sont à quantifier, valoriser, …

et à rendre cohérents avec votre objectif stratégique global

Donc vous voyez bien la nécessité de quantifier, valoriser tous ces éléments définissant votre proposition de valeur, pour vous assurer de la cohérence avec vos objectifs stratégiques fixés au début de l’exercice.

Et si vous n’arrivez pas à obtenir la masse critique nécessaire, cherchez des alternatives auprès de partenaires stratégiques.

C’est bien en cela que la matrice du modèle économique est capitale à utiliser : elle vous permet de simuler différents scénarios autour d’une même logique d’activité.

L’exemple le plus facile  est celui donné par l’écriture, l’impression et la diffusion d’un livre : l’équipe de la « Business Model Generation » en a illustré 8 modélisations différentes.

Prototypes d'activité d'édition

Modèle économique Edition(source : Business Model Generation)

Conclusion :

Vous venez de revoir les principes majeurs d’une démarche stratégique, pour votre business, votre futur business, ou votre future vie personnelle.
C’est la même logique !

Action :

Reformulez à nouveau toutes les caractéristiques de votre entreprise dans ces termes, et testez cette présentation vis-à-vis de quelques collègues.

Vérifiez si vos fournisseurs et / ou vos clients réagissent positivement à cette vision, c’est à dire la partagent, font des mouvements stratégiques qui vont dans le même sens que vous.

Ce serait un signe encourageant.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le deuxième chapitre : l’organisation.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez tout pour votre stratégie de vente de votre PME : une vision d’avenir et un plan d’exécution précis!

Expérience client : moteur de votre développement avant cession de votre PME

Le plan d’affaires est toujours d’actualité, mais ce que je veux vous présenter aujourd’hui c’est la force d’une stratégie extrêmement simple par rapport à une offre déjà existante sur votre marché.

L’expérience client comme moteur de votre développement avant cession de votre PME .

C’est un sujet déjà largement abordé dans nos précédents articles (cliquez ici), mais il est capital de nos jours, de comprendre les évolutions de comportements de la clientèle.

Or c’est bien cette évolution qui est susceptible de remettre en cause les positions acquises par les entreprises sur un domaine d’activités donné.

Et c’est vrai pour tout le monde : les très grandes entreprises comme votre PME.

Je vais vous prendre un exemple très simple, qui concerne tout à chacun, mais encore très peu connu du grand public, et pour cause.

Il s’agit de la jeune PME (10 salariés) qui, depuis 3 ans, s’attaque, avec succès, au monopole de distribution de billets de train, qu’est le site internet de Voyages-sncf.

Vous connaissez forcément l’application internet de la SNCF qui permet d’acheter des billets en ligne.

D’ailleurs son ancêtre, le système SOCRATE avait fait couler beaucoup d’encre lors de son plantage magistral, à son ouverture en 1993, 20 ans déjà!

Aujourd’hui « Capitaine Train », le nom de cette jeune pousse, est en train de réussir son pari : faire de l’expérience client l’élément central de sa stratégie de conquête du marché

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ici l’acteur de référence est un « monstre » !

Après 2 ans d’effort (le temps est proportionnel à la taille du monstre, qui a fait de la résistance, sous couvert de problèmes techniques),

après l’injonction de la Commission de Bruxelles d’ouvrir les bases de données de la SNCF à des tiers, pour permettre une mise en concurrence de la distribution de billets en Europe,

Capitaine Train est en train de réussir, en appliquant 4 principes clés :

  • 1) Une équipe de direction centrée sur 1 seule mission : l’expérience client, et donc la qualité du service client

L’équipe de jeunes talents est focalisée sur le slogan suivant : VENDRE

– le plus rapidement

– le plus simplement

toute l’offre de train existante, au meilleur prix

sans pollution conjointe : publicité, hotels, locations de voiture ….

Les deux premiers éléments se fondent exclusivement sur l’expérience client, dans la conception même du service internet.

Tout le développement de l’application informatique a été pensé avec ses leitmotivs.

Et cette expérience client est gérée en temps réel par une équipe de support client qui centre toute son attention aux demandes des clients, de façon à offrir le meilleur service possible, dans les meilleurs délais, à tout problème posé.

Pas d’équivalent sur le système entièrement automatisé de Voyages-sncf, où il n’y a pas de « retour client », et encore moins de réponse rapide aux demandes.

En témoignent des messages de client qui sont admiratifs sur la rapidité et la convivialité des réponses de Capitaine Train aux demandes d’aide pour trouver la solution.

  • Votre stratégie de PME doit reposer sur 2 obsessions : le « produit » et le support client

Et pourtant le produit, ici le système de réservation et de paiement de billet reposant sur une offre extrêmement complexe, n’est pas simple à réaliser.

Par contre ce qui compte pour l’utilisateur c’est la simplicité, la facilité de l’interface avec le système. Il faut que cela soit si simple qu’on puisse le faire sur un smartphone.

Deuxièmement il faut que les propositions faites offrent tous les éléments de comparaison en termes de prix et d’horaires alternatifs.

Ce qui compte c’est la clarté de l’affichage et la facilité de choix et de changement.

Au total Capitaine Train arrive à traiter une transaction en moins d’une minute sur une demande simple, alors que Voyages-sncf met plus de 2 minutes en moyenne !

Et une fois la transaction terminée, pour Voyages-sncf, c’est effectivement terminé, alors que pour Capitaine Train, tout l’après vente doit être traité avec autant d’attention, de facilité et de simplicité.

Y compris pour traiter une demande d’assistance d’un client un dimanche après midi.

  • La valeur inestimable de la fidélité de vos clients pour l’avenir de votre PME

L’équation de la profitabilité durable pourrait s’écrire :

Frustation de client + Produit top + Expérience Client super top

= Fidélité client exceptionnelle.

70 % des clients qui ont découvert Capitaine Train reviennent le mois suivant pour faire leurs achats de billets de train.

Et les clients très satisfaits en parlent autour d’eux : le bouche à oreille est le meilleur « outil de marketing viral ». Il ne coûte rien.

C’est juste le retour sur investissement de votre support client.

Souvenez vous du Net Promoter Score  dans l’article sur l’intimité client, outil de croissance de votre activité, quelle qu’elle soit.

  • C’est l’éternelle bataille de David contre Goliath

Parce que vous êtes une PME, vous pouvez vous permettre de terrasser le leader qui est devenu un « monstre sacré».

Mais le « monstre » ne pourra pas réagir, et s’adapter de façon aussi agile que vous.

Il tombera dans l’erreur de considérer que vous êtes un nain, et que vous ne pourrez jamais le rattraper.

Mais là n’est pas l’objectif.

Votre objectif est de servir un marché existant de la façon la plus exigeante, la plus pertinente, et de vous positionner par rapport à un segment de clientèle qui a un haut niveau d’exigences.

Et cela peut être très durablement rentable.

Prenez pour exemple tous les secteurs d’activité autrefois monopolistiques (voire oligopolistiques) où les opérateurs historiques ont souffert de leurs positions dominantes au bénéfice de nouveaux venus, plus malins qu’eux, parce qu’à l’écoute des attentes du marché : téléphone, messagerie, aérien, et demain … le ferroviaire

CONCLUSION :

Plus la stratégie est simple et concentrée sur une seule mission, plus la mise en oeuvre doit être infaillible, et sur les principes qui la sous-tendent :

– l’équipe technique doit maîtriser 100 % du process technique

– être le moins dépendant possible de fournisseurs stratégiques (serveurs, logiciels, ….)

–  n’exercer aucun marketing agressif (publicité,buzz viral, …) contrairement aux modes actuelles de marques bien établies

–  « livrer » sur le marché le produit (ou sa nouvelle version) que lorsqu’il y a Zéro Défaut (ce qui exige de multiples versions d’essais, mais en privé).

ACTION :

Pour développer un nouveau courant d’affaires à partir de votre portefeuille d’activités existant, constituez une équipe projet ad’hoc, qui applique ces principes à la lettre.

Centrez vous sur tout sujet de frustration des clients actuels.
LA OU IL Y A FRUSTRATION DE CLIENT, IL Y A UNE OPPORTUNITE.

Revoyez l’article sur la Valeur Ajoutée de votre proposition.

Ne compter que sur vos propres capacités pour réinventer le processus de conception – production – livraison d’un produit simple mais suffisant ( -> Low cost) avec un niveau d’excellence pour le support produit.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez que vous pouvez toujours parier sur l’expérience client comme moteur de votre développement avant cession de votre PME.

 

Stratégie de l’immobilier pour la transmission d’entreprise

Quelle est la meilleure stratégie d’immobilier pour la transmission d’entreprise?

Nous n’allons pas traiter ici de toutes les options possibles pour gérer l’immobilier d’entreprise, en général.

Le point de vue qui vous intéresse, ici, dans ce blog, est bien celui de la perspective de la cession de votre entreprise, voire de l’après cession.

Nous allons alors rappeler les principales caractéristiques de la structure juridique fréquemment utilisée, à juste titre, de la Société Civile Immobilière (SCI). Ce n’est pas la seule possible, mais elle présente un certain nombre d’avantages.

Vous allez voir :

– en quoi la structure SCI est intéressante pour la transmission

– quels sont les points importants des statuts d’une SCI pour l’immobilier d’entreprise

– quel est le régime fiscal de la SCI par rapport à votre société

– 3 cas particuliers de stratégie immobilière d’entreprise : crédit-bail, IS, démembrement temporaire

La SCI et la cession d’entreprise

  • EN QUOI LA STRUCTURE SCI EST INTERESSANTE POUR LA TRANSMISSION?

La constitution d’une SCI peut répondre simultanément à plusieurs objectifs

constituer un patrimoine assez sûr, et efficace en vue d’une transmission familiale, par une gestion des parts plus souple que de l’immobilier en direct. La gestion d’une SCI ne demande pas de compétences particulières, à la différence des parts de la société d’exploitation. D’où des donations différentes selon les intérêts des héritiers.

compléter vos revenus en cas de cession et de prise de retraite, à un moment où votre revenu global diminuera vraisemblablement, et votre taux d’imposition sur l’IR aussi.

diminuer le montant total d’investissement à financer pour le repreneur, à une époque où le financement bancaire des acquisitions est de plus en plus tendu. Et les investisseurs particuliers, personnes physiques, associés au repreneur, ne souhaitent pas, en général, acquérir de l’immobilier d’entreprise.

Si l’actif immobilier devient ultérieurement stratégique pour le repreneur, il lui sera toujours possible de vous faire une proposition, avec un crédit différent de celui de l’acquisition de la société d’exploitation (15 ans pour l’immobilier, comparé à 7 ans pour la reprise de l’exploitation).

– enfin, pour mémoire, séparer l’actif immobilier de l’ensemble de l’actif professionnel vis-à-vis des créanciers de l’entreprise.

  • LES POINTS IMPORTANTS DES STATUTS DE LA SCI POUR L’IMMOBILIER D’ENTREPRISE

Son régime juridique est très souple. Pas de statut type. Il faut néanmoins rédiger de façon précise un certain nombre de clauses :

  • L’objet social :

Il doit rester simple et unique : l’administration de biens immobiliers nus, et, a priori, ne pas y adjoindre d’objet commercial : locations d’immeubles équipés, avec ou sans prestations commerciales (sauf dans le cas d’un financement de la SCI par un crédit bail, voir ci-dessous).

Bien évidemment, vous ne pouvez vendre ou hypothéquer l’immeuble sans l’accord des Associés.

La nomination et la révocation du gérant, c’est à dire vous, sont librement fixées par les statuts. Ce qui veut dire que vous êtes libre de prévoir une révocation à l’unanimité, si vous le voulez!

Il faut au minimum 2 associés dans une SCI.

Il est recommandé de ne pas trop « fermer » les règles d’intégration ou de retrait d’associés, au risque de conduire à des blocages ou des conflits dans le temps, notamment si vos héritiers sont associés minoritaires.

  • Pas d’obligations comptables

Il suffit de rendre compte de la gestion de la SCI lors de l’assemblée annuelle des Associés.

Il est conseillé d’affecter, chaque année, les résultats annuels aux Associés, sans mise en réserve, pour éviter d’éventuels problèmes lors de cessions de parts.

Cette simplicité tient essentiellement au caractère civil de la SCI. Si celle-ci était soumise à l’IS (voir ci-dessous), le formalisme est plus important, comme pour une SA.

  • Cessions de parts

C’est un des points les plus importants dans la rédaction des clauses.

Il est conseillé d’imposer l’agrément des cessions de parts (comme des acquisitions), selon une procédure définie dans les statuts.

Les opportunités et objectifs des Associés peuvent différer dans le temps, pendant toute la durée d’existence de la SCI (souvent liée à celle de la société d’exploitation, mais pas toujours).

La cession de parts entraîne nécessairement des formalités : acte notarié ou sous seing privé, dépôt au greffe du Tribunal, enregistrement à la recette des impôts, … etc.

  • LE REGIME FISCAL DE LA SCI PAR RAPPORT A VOTRE SOCIETE

Rappel : il existe essentiellement deux régimes fiscaux : l’un dit de la « transparence » et l’autre de « l’opacité« . Autrement dit, normalement :

– la transparence s’applique aux sociétés de personnes,

– et l’opacité aux sociétés de capitaux.

Mais, dans chacun des cas, il est néanmoins possible d’opter pour le régime opposé : une société de personnes peut, par choix irrévocable, être imposée à l’IS (inversement, une société de capitaux, dans le cas d’une EURL par exemple, peut être imposée à l’IR).

Regardons de plus près le cas courant, c’est à dire une SCI, détenue par vous et des associés, personnes physiques, et imposée à l’IR.

  • Fiscalité des revenus

Les Associés personnes physiques auront leurs revenus de la SCI imposés au titre des Revenus Fonciers.

Il faut rappeler qu’en général, les loyers perçus seront inférieurs aux mensualités de remboursement du prêt contracté pour acquérir l’immeuble.

Et comme les intérêts d’emprunt pour acquérir l’immeuble (voire les parts sociales) sont déductibles des revenus fonciers, cela veut dire que

en début de période de remboursement le montant de revenus fonciers imposés ne sera pas très élevé,

en fin de période de remboursement, caractérisée par une faible part d’intérêts dans la mensualité, le montant et donc l’impôt seront plus importants.

Ce mode de constitution d’un patrimoine immobilier reste néanmoins économique, peu risqué, et permet d’anticiper l’avenir.

Il reste que la fiscalité des revenus fonciers est lourde : tranche d’IR marginale + CSG. Donc particulièrement pour le chef d’entreprise.

  • Fiscalité des loyers de l’entreprise

Les loyers que paie la société d’exploitation sont déductibles des résultats de celle-ci.

A noter qu’ils doivent, néanmoins, correspondre au prix de marché, pour ne pas entacher la validité juridique de la séparation des actifs lors d’une éventuelle action juridique de créanciers vis-à-vis de la société d’exploitation.

  • Fiscalité de la plus-value en cas de cession de la SCI

Elle dépend du statut fiscal des Associés.

Si ce ne sont que des personnes physiques, c’est une plus-value immobilière (et non professionnelle) .

Or le régime des plus-values immobilières des personnes physiques est en pleine mutation.

Actuellement (valeur Loi de Finances 2014) :

– l’exonération totale de la plus-value n’est obtenue qu’après 22 ans de détention (système d’abattement très progressif avec le temps, jusqu’à 22 ans)

– son imposition (avant 22 ans) est maintenant rapporté à votre impôt sur le revenu (IR)

– et dans tous les cas la CSG est due à son taux plein (actuellement 15,5 %) jusqu’à 30 ans de détention.

 

  • CAS PARTICULIERS DE STRATEGIE IMMOBILIERE D’ENTREPRISE

  • Financement de la SCI par un crédit-bail

Système plus compliqué que l’achat par emprunt des personnes physiques, bien qu’il permettre, en général, un financement à 100%.

Les principales conséquences sont :

– les revenus générés par la (sous) location de la SCI à la société d’exploitation sont imposés pour les associés personnes physiques au titre des BNC, et non des revenus fonciers,

la SCI peut amortir le bien acquis, mais cela ne présente pas un grand intérêt, car son résultat est largement déficitaire les premières années

à la fin du crédit-bail (levée d’option)

– il y aura un changement de régime de revenus des Associés, puisqu’ils deviendront Revenus Fonciers tirés d’un bail commercial, et non d’une sous location commerciale

une plus-value professionnelle sera générée, égale à l’écart entre la valeur vénale de l’immeuble et son prix de revient. A noter que l’imposition de cette plus-value pourra être, sur demande formulée au fisc, reportée à la date de la transmission de l’immeuble ou des parts sociales de la SCI.

Il est utile de rappeler que l’un des principaux intérêts du crédit bail lors de la transmission de votre société, est qu’il est transférable intégralement au profit de votre repreneur, sans conditions particulières.

  • Cas de la SCI imposée à l’IS

Ce choix est irrévocable, et il doit être réalisé, de préférence, à la constitution de la SCI, pour éviter des frais supplémentaires.

Les principaux avantages sont de:

– déduire, les droits d’enregistrement, les frais réels, et les amortissements, (mais pas les intérêts d’emprunt, contrairement au régime de l’IR)

– constituer, au final, une économie fiscale importante pour vous, Associé, personne physique entre

– le taux d’imposition sur les sociétés d’une SCI soumise à l’IS

– et le taux d’IR + CSG, pour une SCI soumise à l’IR.

  • Démembrement temporaire de l’acquisition de l’immeuble

C’est la solution d’optimisation fiscale tant pour vous que pour votre société. La moins courante, certes, à ne mettre sur pied qu’avec les conseils d’un homme de l’art.

Son principe est le suivant :

– la SCI n’acquiert que la nue-propriété des murs

– la société d’exploitation acquiert l’usufruit temporaire des murs (limité à 30 ans, voire inférieur, en fonction de votre objectif de départ à la retraite, par exemple)

Pendant la durée du démembrement (exemple : 15 ans) le fonctionnement est caractérisé par :

– la SCI ne touche pas de revenus (donc pas d’imposition pour les Associés), mais deviendra propriétaire des murs à 100% à l’extinction de l’usufruit. Merveilleux placement net d’impôt!

– la société d’exploitation ne paie pas de loyer, emprunte pour acquérir la valeur de l’usufruit, mais peut l’amortir, et déduire tous les frais d’acquisition. Au total une solution plus économique que de payer un loyer!

A l’issue de la période de démembrement, la SCI pourra donner l’immeuble à bail à la société, et ainsi générer des revenus complémentaires aux Associés, dans des conditions fiscales plus favorables, une fois le financement terminé.

Pour le calcul de cette valeur de l’usufruit je vous invite, encore une fois, à consulter le Blog du Patrimoine

ALERTE (au 15 Novembre 2012) : il semblerait que le fisc s’intéresse beaucoup à cette solution, d’où un Projet de Loi Finances rectificatif (avec application imminente) qui remettrait en cause ce dispositif. Comme toujours, suivez l’actualité patrimoniale et fiscale sur le Blog du Patrimoine.

Conclusions :

Concernant votre transmission d’entreprise à venir, s’il est bien un sujet stratégique c’est votre immobilier. Anticiper votre cession est alors une règle d’or en la matière.

Posez moi toutes les questions relatives à ce sujet!

Vous aurez alors toutes les informations pour optimiser votre stratégie d’immobilier pour la transmission de votre société.

A bientôt. Jacques Jourdy.