L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Traditionnel rendez-vous du monde des PME début février : le Salon des Entrepreneurs de Paris, au Palais des Congrès, Porte Maillot.

S’y retrouvent majoritairement créateurs d’entreprises, mais aussi … repreneurs et cédants d’entreprises.

Laureats de la reprise d'entreprise 2016Car il s’agit bien d’un « marché » des entreprises avec tous ses acteurs : les Collectivités Territoriales pour attirer les entrepreneurs sur leurs zones d’activités, les financeurs, les conseils d’entreprises, … etc.

Et, cette année, j’ai été marqué par une évolution significative : on parle toujours autant de la création d’entreprise, mais de plus en plus de la reprise d’entreprise

Pourquoi ?

1) L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Dans ces temps difficiles du marché de l’emploi, où l’on parle toujours (à tort, les médias ?) de crise, alors qu’il s’agit de mutations technologiques et de modes de consommation, les acteurs économiques des Territoires découvrent le levier de la facilitation de la reprise d’entreprise, et pas seulement de la création d’entreprise.

Développer la création d’entreprises ne résout en rien la pérennité des emplois existants.

Et il ne suffit pas, non plus, de pondre une loi Hamon, pour changer quoi que ce soit au paysage, à la réalité.

C’est pourquoi les Collectivités Territoriales, et les acteurs financiers, comme la BPI ou les établissements bancaires, s’intéressent de plus en plus à la reprise d’entreprise.

Ecoutez l’intervention de Fanny Lettier, Directrice exécutive à BPI, parler des nouvelles orientations de son établissement, au Salon des Entrepreneurs.

  • Les aides à la création d’entreprises sont importantes, mais elle ne génèrent pas rapidement de l’emploi

C’est important pour les zones d’activités nouvelles (ou en reconversion) d’attirer de nouvelles entreprises.

Mais pour le tissu de PME, l’impact est limité, car les créateurs de nouvelles structures n’ont souvent pas beaucoup de moyens financiers, et ne créent pas d’emploi à court terme.

Leurs sociétés restent souvent fragiles pendant un certain nombre d’années, avant que de pouvoir véritablement investir en hommes et en équipements.

  • La reprise d’entreprise peut rapidement créer de nouveaux emplois, et souvent plus durables

Les repreneurs d’entreprise sont déjà de véritables entrepreneurs, ont un minimum de moyens financiers, et sont aguerris en termes de gestion d’entreprise.

Combien de créateurs d’entreprises, certes intelligents, innovants, se révèlent de piètres gestionnaires …. !

Le repreneur d’entreprise va d’abord sécuriser l’existant : le niveau d’activité, l’emploi du personnel, la rentabilité économique, avant que d’innover et changer le modèle.

S’il possède une véritable vision d’avenir, réaliste, il pourra alors se consacrer au développement de son entreprise, pour le bien de tous : son personnel, ses clients, son investissement personnel, … et développera l’emploi

2) La reprise d’entreprise n’est pas un problème financier, mais une rencontre humaine

C’est bien la vision qui a habité un couple de repreneurs, Lauréats de la Reprise au Salon des Entrepreneurs de Paris (février 2016).

Martine Heitz et Thibault Dubus reprenant une entreprise de génie climatique d’une trentaine de salariés, ont été animés par de profondes valeurs humaines, avant tout.

  • La reprise d’entreprise n’est pas un problème de moyens financiers

Lorsqu’il s’agit de demander un crédit à un banquier, l’analyse de celui-ci va porter sur :

– le risque financier, certes, mais

– lequel repose sur la viabilité économique de l’activité

– qui repose, lui-même, en grande partie sur l’expérience, les qualités de manager du repreneur (technique, commercial, leader d’équipe, gestionnaire) c’est à dire sa crédibilité en tant qu’entrepreneur.

Et c’est bien ce qui fait la différence avec bon nombre de jeunes créateurs d’entreprises : ils ont une idée d’innovation, certes.
Mais ont-ils toutes ces qualités essentielles pour être un entrepreneur fiable ?

  • Reprendre une entreprise, c’est forcément la développer, et plus vite qu’une création

L’entrepreneur ne peut reprendre une entreprise existante qu’à deux conditions :

– avoir fait le diagnostic qu’elle est saine (contrats, savoir faire du personnel, rentabilité, …)

– vérifié qu’elle possède un potentiel de développement non encore révélé

C’est au repreneur d’apporter les talents complémentaires qui permettront ce développement, que le cédant n’a pas pu, pas eu le temps de mobiliser.

3) la cession d’entreprise est une affaire de transmission de valeurs et non de valorisation

  • Pourquoi certains cédants n’arrivent à vendre leur société ?

Les raisons en sont multiples.

Les 2 cas les plus courants, hormis une société en déclin, voire déficitaire, sont :

– le prix demandé est hors « marché »,
car le cédant a une vision patrimoniale de la valeur de son entreprise, et ce n’est tout simplement pas compatible avec la capacité de remboursement d’un repreneur

– le cédant est l’homme orchestre « irremplaçable » dans l’entreprise, il n’a pas fait confiance à ses plus proches collaborateurs, et comment voulez vous, dans ce cas, que le repreneur puisse se substituer à lui, en 3 mois ?

  • La préoccupation première des cédants est majoritairement la pérennisation de leur société, et non son prix de vente

La majorité des cédants veulent pérenniser leur œuvre, souvent celle de toute une vie, avec une part d’affect importante, parfois trop.

Ils le veulent pour leurs salariés, pour maintenir une cohésion sociale, localement, à la différence d’une vision financière d’un groupe qui rachèterait essentiellement pour une question de rentabilité.

Le maintien d’un esprit familial, lorsqu’il existe, est aussi souvent évoqué : il peut être un facteur de fidélité du personnel, mais il n’est pas une condition nécessaire et suffisante.

Les cédants qui sont animés de cette vision, transmettront plus que ne vendront leur entreprise.

Au prix de marché. Tout simplement.

C’est cette vision qui a permis la rencontre du repreneur et du cédant de la Menuiserie G. Dubois, également Lauréat 2016 de la reprise d’entreprise.

Ecoutez Guillaume d’Ocagne :

Si vous êtes convaincu de cette vision de l’importance de la reprise d’entreprise par rapport à la création d’entreprise, faites le savoir dans vos réseaux personnels.

Et partagez cet article!

Merci.
A bientôt.
Jacques Jourdy

Tout savoir sur la transmission d’entreprise et tout de suite

Préfacé par Nicolas Dufourcq de Bpifrance, cet ouvrage du CRA (Editions PRAT),
« Transmettre ou reprendre une entreprise »
le plus récent dans son domaine (Edition 2016),
vous donne toutes les clés pour bien préparer et réussir votre cession d’entreprise.

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Vous pourrez le lire sur votre tablette, chapitre par chapitre, quand et où vous le voulez !

Au delà de votre propre travail de préparation en tant que cédant, vous comprendrez mieux la position de votre candidat acheteur à chacune des 10 étapes de la cession, avec ses raisonnements et sa tactique de négociation.

Vous y découvrirez de nombreux témoignages, cas concrets, documents de préparation pour votre future cession.

Quelques commentaires sur les points les plus importants à mes yeux :

Une bonne préparation personnelle à votre cession d’entreprise : pour vous et votre entourage

Pour en avoir le coeur net, rien de mieux que de faire le test Cédant proposé dans le guide :

Test de préparation à la cession

Test de préparation du cédant
Vous avez toutes les réponses dans le guide pour savoir, objectivement, si :
vous n’êtes pas vraiment prêt, vous et votre entreprise, tellement il reste de points à traiter
– vous semblez décidé personnellement, mais il reste beaucoup à faire pour rendre votre entreprise vendable rapidement aux yeux d’un repreneur
– vous et votre entreprise sont en ordre pour que vous puissiez vendre maintenant.

Puisque dans 2 cas sur 3 la cession a pour motif le départ en retraite, il est important de définir votre nouveau projet de vie et de savoir le présenter.
En tout cas votre repreneur cherchera à le comprendre.

Il faut que vous soyez clair par rapport aux enjeux de la cession pour votre famille, au sens large : y a-t-il des intéressés? Leur avez-vous clairement demandé?

Prouvez que vous avez pris vos décisions depuis 2 à 3 ans dans la perspective d’une transmission prochaine, au moins sur un plan personnel : retraite, assurances, patrimoine, fiscalité, …
Autant de sujets sur lesquels vous devez être parfaitement informé et déterminé.

Une bonne préparation de l’entreprise : indispensable pour la réussite de votre cession

Etre décidé personnellement à céder votre entreprise est une chose.
Maintenant est-elle organisée pour l’être dans de bonnes conditions?

Rappelez vous le temps de préparation nécessaire, avant de déclencher l’annonce (anonyme) de mise en vente : 1 à 2 ans en moyenne.
Lorsque ce n’est pas 5 ans si vous voulez infléchir sérieusement le positionnement et l’organisation de votre entreprise.

Temps de préparation de la transmission d'entreprise

Le guide vous aide à passer en revue tous les aspects opérationnels de votre activité, que ne manquera de vous demander votre repreneur.
En voici la liste telle que présentée et commentée, point par point, dans le Guide CRA :

Diagnostics opérationnels avant cession

 

Maintenant que le dossier de présentation de votre entreprise est prêt, vous allez recevoir les premiers candidats, du moins d’abord les 3 ou 4 que vous avez présélectionnés.

Quel type de cession et comment vous y prendre tout au long du processus ?

La première décision est de savoir quel type de vente souhaitez-vous réaliser :
– le fonds de commerce ?
– ou les titres de la société ?

Dans le guide voici le tableau résumé des incidences fiscales sur chaque mode de cession :

Choix de type de cession d'entreprise

 

Arrive maintenant la phase psychologique de la relation que vous allez construire pas à pas avec votre candidat repreneur.
En voici les principales étapes :

Titre_BonnesPratiques
BonnesPratiques_Nego

Donc 3 moments clés :
– être parfaitement au clair sur la présentation de votre entreprise, pour avoir la réponse prête à toute question de votre repreneur. C’est le pouvoir de convaincre.
A condition que ce ne soit pas des questions des détail, qui n’ont pas leur place ici.
savoir négocier raisonnablement à condition d’être dans une fourchette de prix le permettant, et d’être au prix de marché d’après la méthode des flux financiers nets.
Tout écart de prix entre vous et votre repreneur supérieur à 15 – 20 % sera difficile à négocier.
Sachez-le. Préparez-y vous.
– régler les derniers points de votre train de vie avec efficacité : période d’accompagnement, bail si SCI, voiture de fonction, ….

Les aspects financiers de la cession d’entreprise

Avant même que d’aborder l’éternel problème de valorisation, estimez ce que va vous coûter l’opération de cession elle-même.
Voici le tableau indicatif du guide, pour une cession sans faire intervenir d’intermédiaire:

Couts d'opération de cession sans intermédiaire

Le Guide CRA est très détaillé sur les différentes méthodes de valorisation.
Il illustre par des cas concrets les résultats de l’application des méthodes.
En voici un exemple sur la méthode des flux financiers nets, méthode très prisée par les repreneurs, car celle qu’ils doivent présenter à leur banquier pour obtenir leur financement.

Valorisation par les flux financiers nets


Conclusion :

Avec ce Guide CRA 2016, vous disposez de toutes les informations à jour et, surtout, de témoignages concrets, issus de 30 ans d’expérience de transmission de PME.

Action :

Vous pouvez aussi commander le guide en version papier, sur Amazon, au prix de 24 Euros.
Vous serez livré à domicile (France) dans 48 à 72h.

Merci pour votre attention.
A bientôt.
Jacques Jourdy

Les 7 questions que va vous poser votre repreneur avant cession

Vous avez vu, dans le dernier article, le rôle de la confiance dans la rencontre entre cédant et repreneur.

Voyons les 7 questions sur lesquelles votre repreneur attend des réponses claires, franches, sans ambiguïté, de votre part, avant cession de votre entreprise.

De ces réponses spontanées, au delà des chiffres, votre repreneur saura d’emblée vous faire confiance ou non.

Cela vous épargnera du temps, et vous permettra, vous aussi de vous faire une idée sur le pragmatisme de votre candidat repreneur.

1) Quelle est la principale raison pour laquelle vous voulez céder votre entreprise maintenant?

Bien sûr, dans 2 cas sur 3, ce sera la prise de votre retraite.
Mais cette réponse ne suffit pas, même lorsque c’est le cas!
Car la vraie question que se pose votre repreneur, c’est : pourquoi maintenant?
Pourquoi pas 2 ans plus tôt, et, surtout, pourquoi pas dans 2 ans seulement ?

Car tous les repreneurs savent qu’un cédant essaie de trouver la période la plus favorable pour vendre. A savoir l’optimum de résultats depuis environ 3 ans.
Ce qui veut dire, dans un certain nombre de cas, une optimisation un peu forcée

  • soit en chiffre d’affaires (pas certain que les années à venir soient autant favorables)
  • soit en résultats, parce que les encaissements ont été précipités, et les charges réduites ou retardées (investissements)

Et si vous n’attendez pas 2 ans de plus, cela veut-il dire que vous n’êtes pas sûr d’atteindre ces objectifs?
Alors ne serait-ce pas vrai aussi pour votre repreneur?

Soyez donc très clair sur la réalité des chiffres d’une part, et, d’autre part, sur votre décision, volonté personnelle de déclencher la transmission maintenant, indépendamment des chiffres.
Vous verrez la conclusion du témoignage video ci-dessous.

2) Depuis combien de temps êtes vous prêt à transmettre votre entreprise ?

Votre volonté de céder sera d’autant mieux comprise, que vous prouverez que votre décision est mûrement réfléchie, et que vous vous y êtes préparé depuis au moins un an, ou plus.
Que ce n’est pas juste un coup d’essai, pour voir …
Vous devez montrer que vous  :
– êtes préparé personnellement sur le plan social et familial (retraite, immobilier, réinvestissement dans de nouveaux projets déjà lancés, … etc.)
– avez préparé l’entreprise également, à travers un plan d’actions que vous allez commenter à votre repreneur, comme nous allons le voir un peu plus loin.
Le contexte personnel et entrepreneurial de votre décision de cession doit apparaître clairement.

3) Quelle a été votre méthode de valorisation pour vous fixer un prix objectif ?

Même si le prix ne sera certainement pas un des premiers sujets abordés par votre repreneur, en particulier lors du premier contact, ce point de méthode sera très important pour la future négociation.
En effet si vos méthodes d’évaluation entre cédant et repreneur sont radicalement différents, … le chemin risque d’être long avant de vous retrouver sur une base commune.
Nombre de cas difficiles, ou longs, de négociation de prix que j’ai connus, proviennent d’une différence de méthodes : méthode patrimoniale contre flux de liquidités !
Sachez que la méthode patrimoniale, si vous l’avez choisie, sera difficile à argumenter en face d’un repreneur!
Le repreneur ne voit (comme son banquier) qu’une seule chose : la génération de résultat qui permettra ou non de rembourser l’emprunt contracté!

4) Qu’avez vous fait pour préparer votre entreprise à sa transmission ?

Votre entreprise est-elle prête à ce que vous la quittiez dans quelques mois?
C’est à dire vos collaborateurs les plus proches sont-ils prêts aussi?
Cela suppose que votre organisation soit claire, lisible pour votre successeur et que les responsabilités respectives soient clairement identifiées, connues de tous.
Bref que votre entreprise puisse même tourner sans vous pendant quelque temps … !
Je vous renvoie à un article beaucoup lu sur ce blog : une organisation carrée.

5) Que reste-t-il à faire pour donner tout son potentiel à votre entreprise ?

Voilà une question piège de la part de votre candidat repreneur!
Cela voudrait dire que vous n’auriez pas eu le temps de faire ce que vous vouliez.
Alors pourquoi déjà céder maintenant? Est-ce difficile, risqué?
Vous pourriez lui retourner la question pour le tester à propos de sa propre expérience. N’hésitez pas.
Une des réponses les plus crédibles consiste à affirmer que ces actions, auxquelles vous avez déjà pensé, demandent un effort long, avec quelqu’un de plus jeune ou de plus expérimenté sur le sujet, et qu’il est trop tard pour vous de les lancer maintenant.
Impulser un nouveau développement demande du temps et de la persévérance

6) Quelles ont été vos plus belles réussites dans votre entreprise ?

Pas de fanfaronade, mais pas de fausse modestie non plus.
Vous rendrez service à votre repreneur si vous lui parlez de la difficulté, qu’il ne faut pas sous-estimer, que vous avez connue, à introduire une évolution, un changement dans l’entreprise, qui a eu ses effets bénéfiques, certes, mais qui a souvent demandé plus de temps et d’énergie à mettre en place que prévu.
Exemples : habitudes des clients, comportement de vos collaborateurs, mise au point d’équipements, de produits pour toucher un nouveau marché, efforts d’internationalisation, …
Autant d’occasions d’échanger avec les expériences similaires que vous attendez de votre repreneur

7) Quels sont vos hommes-clés de l’entreprise ?

Point extrêmement important vis à vis de votre repreneur.
C’est un un atout pour votre entreprise, mais aussi un risque pour votre repreneur.
Vont-ils rester? Seront-ils assez autonomes après votre départ? Comment les fidéliser? Partageront-ils les visions de votre repreneur?
Expliquez le plan d’actions que vous avez mis en oeuvre pour les préparer à votre transmission. Cela ne doit pas être une surprise, surtout si vous avez l’âge de prendre votre retraite.
Il est important aussi que vous saisissiez bien si votre repreneur a l’humilité de  » faire avec » l’équipe que vous avez forgée, et qu’il ne s’imagine pas qu’il va pouvoir tout révolutionner tout seul, dès son arrivée.
Il prendrait un risque important qu’une partie de votre équipe ne le suive pas.
Une fois la confiance établie entre votre équipe et votre repreneur, alors les choses pourront évoluer rapidement.

Pour illustrer encore cette confiance indispensable entre cédant et repreneur, visionnez ce témoignage réalisé à l’occasion du Salon Planète PME à Paris :

Action :
Où en êtes vous de votre projet de cession?
Que faites-vous pour bien vous y préparer?

Je suis à votre écoute dans les commentaires (anonymes) ci-dessous.

Merci pour votre attention et fidélité.

A bientôt.

Jacques Jourdy

Evaluation du passif social de retraite en cas de cession d’entreprise

Dans les audits que votre repreneur va faire réaliser, il y a les incontournables : comptable, social, fiscal, technique, juridique, environnemental, … , et, moins connu, l’évaluation du passif social, particulièrement important, lors de la cession de votre entreprise.

Dans le passif social il faut inclure à la fois : les congés payés, le compte épargne temps, les médailles du travail (à partir de 20 ans d’ancienneté), le DIF (Droit Individuel à la Formation), les indemnités (licenciement, rupture conventionnelle, retraite), et rupture de mandat social.

Nous allons dans cet article focaliser notre attention sur les indemnités liées au départ à la retraite.

Passif social retraite entreprise

Calcul des Indemnités de Fin de Carrière (IFC) dans le passif social de votre entreprise avant cession

En effet les indemnités de fin de carrière sont une obligation sociale pour tout salarié, quelque que soit le régime de retraite.

  • Les 3 « couches » pour le calcul des Indemnités de Fin de Carrière, avant cession

Les indemnités de fin de carrière sont définies à 3 niveaux, le cas échéant :

  • le régime commun du Droit du Travail, applicable à tout salarié, à partir de 10 ans d’ancienneté
  • la convention collective à laquelle votre entreprise est assujettie, par la nature de son activité (code APE)
  • et, éventuellement, un accord d’entreprise, individuel ou collectif

Les indemnités de départ à la retraite s’appliquent à toute entreprise, qu’elle soit petite (à partir d’un salarié) ou grande.

Le Code du Travail oblige à :

  • ½ mois d’indemnité entre 10 et 15 ans d’ancienneté
  • 1 mois d’indemnité entre 15 et 20 ans d’ancienneté
  • 1,5 mois d’indemnité entre 20 et 25 ans d’ancienneté
  • 2 mois d’indemnité au delà de 25 ans d’ancienneté

Une Convention Collective peut amener à doubler, environ, ces montants.

Un accord d’entreprise les tripler …

Voilà ce qui constitue un véritable passif social conséquent à la charge de votre repreneur, si vous ne l’avez pas provisionné.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Les incidences sociales et fiscales des Indemnités de Fin de Carrière pour le chef d’entreprise et le salarié

Les indemnités de départ à la retraite supportent les charges sociales, employeur et salarié.

Elles sont imposables au titre des Impôts sur le Revenu pour le bénéficiaire et soumises à la CSG-CRDS.

  • Le choix entre le provisionnement ou l’assurance

Les grandes sociétés (cotées) sont obligées de provisionner ces engagements en mettant en regard de ce passif social les actifs correspondants.

Pour les autres, elles doivent faire figurer, en annexe des comptes, ces engagements hors bilan.

Votre Commissaire aux Comptes peut vous demander de passer des provisions dans vos comptes, mais elles ne sont malheureusement pas déductibles fiscalement.

La meilleure solution consiste à externaliser cet engagement (indemnités de fin de carrière dues d’après les droits acquis à l’instant t) auprès d’une compagnie d’assurance.

Travail d’actuaire qui fait un calcul en fonction des tables de mortalité, compte tenu de l’âge de vos salariés.

Cette cotisation deviendra alors une charge déductible de votre résultat.

Cela revient à capitaliser, dans le temps, les cotisations versées, afin de payer, le jour venu, les indemnités de fin de carrière.

  • Le cas particulier des Indemnités de Mise à la Retraite (IMR)

Rappel : vous ne pouvez pas obliger un salarié à prendre sa retraite avant l’âge de 70 ans.

S’il a 67 ans et tous ses trimestres, vous pouvez lui suggérer de prendre sa retraite, … mais il n’est pas obligé d’accepter.

Passé 67 ans vous pouvez le mettre à la retraite d’office.
Ce sont alors des Indemnités de Mise à la Retraite (IMR).

  • Les différences entre les Indemnités de Fin de Carrière et celles de Mise à la Retraite

Les Indemnités de Mise à la Retraie ne sont pas soumises à charges sociales pour l’employeur, mais subissent une taxe de 50% (depuis 2009), ce qui revient, grosso modo, au même.

Elles restent néanmoins plus avantageuses pour le bénéficiaire : en nombre de mois par ancienneté (d’après les Conventions Collectives, en général plus avantageuses), et en fiscalité : elles ne sont pas imposables jusqu’à 2 plafonds de Sécurité Sociale (auj. env. 75 000 €).

Passif social et mandat social du dirigeant d’entreprise, avant transmission de l’entreprise

Le dirigeant mandataire social ne dépend pas du Droit du Travail.

Qu’il soit salarié ou non, c’est la nature de son mandat, social, qui le distingue du reste du personnel.

Il n’a donc pas droit ni aux indemnités de licenciement, ni celles de fin de carrière.

La solution consiste alors à mettre en place une convention réglementée, de type commercial : c’est une indemnité versée par la société lorsque le Dirigeant perd son mandat (révocation ou retraite).

assurance passif social dirigeant

C’est un passif social au bénéfice du Dirigeant.

Décision à prendre en Conseil d’Administration ou en Assemblée Générale Ordinaire, où le bénéficiaire, le Dirigeant, n’a pas droit au vote.

Conclusion :

Si vous voulez que votre entreprise survive à votre départ et à celle de salariés,  vous devez en toute transparence, vis-à-vis de votre repreneur, évaluer le passif social de votre entreprise.

Faites les calculs dès maintenant, vous risquez d’être malheureusement surpris par les montants!

Alors assurez-vous.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Cédits photo : © roxcon – Fotolia © José 16

Vous savez comment et à combien évaluer le passif social de retraite en cas de cession de votre entreprise.

Racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre

Comment racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • De la difficulté de trouver une entreprise qui corresponde à la cible recherchée  

C’est l’histoire de Dominique.

Après une carrière de dirigeant salarié dans de grands groupes, il choisit de reprendre une PME, lassé de la pression exercée par les directions de grands groupes, et voulant avoir plus d’impact sur le business qu’il dirige.

Dominique cherche alors par tous les moyens ( CRA, les réseaux, clubs de repreneurs, fonds d’investissements, experts comptables) une société B2B d’environ 15 M €, in bonis, avec un associé éventuel (mais pas le cédant).

  • La longueur du processus de reprise d’une entreprise

Au total, en 2 ans, 4 dossiers qui échouent, à chacun sa raison : le cédant ne vend plus, ou la banque ne suit pas au dernier moment, ou bien c’est le fonds d’investissement, ou encore le cédant préfère un autre repreneur.

Finalement, et malgré lui, on lui présente une société en Redressement Judiciaire, dans les matériaux composites.

Après avoir d’abord dit non, il va voir sur place : savoir faire technique indéniable, 20 employés, implication du personnel, usine en bon état, …

mais mésentente entre les actionnaires qui a paralysé les prises de décision stratégiques.

CA passé de 4,5 M € à moins de 1 M €.

Clients industriels partis. Banques également.

L’importance  d’un bon plan d’affaires pour le Tribunal

  • Le pari de Dominique : garder l’ancien dirigeant

Il dépose un dossier de reprise, en gardant l’ancien dirigeant comme Associé minoritaire.

Cette société a deux types de clientèle : 50 % divers industriels (Transports, Equipementiers électriques, …) et  50 % pour le monde des aéroports : fabrication, équipement des comptoirs de compagnies.

Le Business Plan prévoit la reconquête de clientèles sur 2 ans.

Dominique doit également retrouver une banque pour un prêt personnel, avec caution. Très difficile, vu la situation de la société reprise.

Cela était néanmoins le préalable à tout soutien financier d’organisme régional ou départemental pour le développement commercial de la nouvelle entreprise.

En fait la reconstruction de la clientèle a demandé … 5 ans !

4 ans après la reprise, la nouvelle entreprise frôle à nouveau le dépôt de bilan.

Heureusement Dominique vend à temps un bâtiment qui était en leasing, pour renflouer la trésorerie.

  • Les tensions avec l’Associé minoritaire apparaissent

Au fur et à mesure que l’entreprise se redresse, … l’associé minoritaire devient plus gourmand.

Depuis le début, Dominique savait bien qu’il n’était pas évident de reprendre avec l’ancien dirigeant, mais s’il ne l’avait pas fait, il n’aurait pas eu le dossier à la barre du Tribunal.

La recherche de la taille critique vis-à-vis des grands comptes

  • La nécessité d’appuyer la société à un groupe plus important

Au delà des relations difficiles avec son associé minoritaire, Dominique avait conscience de devoir franchir un nouveau palier de croissance pour pouvoir prendre des commandes plus importantes auprès de grands comptes comme Alsthom ou Bombardier (projets lourds sur 5 à 6 ans, de l’ordre de 7 M €).

L’entreprise réalise seulement 3,5 M € à ce moment-là.

Les grands donneurs d’ordre veulent être sûrs de la pérennité de leurs sous traitants.

  • Décision de vendre ou de s’adosser à un groupe plus important

Il fallait déjà convaincre l’associé minoritaire et se mettre d’accord sur les critères de cession : profil, prix,

Au début Dominique et son associé ont voulu essayé de vendre eux-mêmes : échec retentissant.

Il fallait un conseil pour l’opération de transmission.

  • La difficulté de trouver un conseil pour céder

Mais là surgissait une nouvelle difficulté : très difficile de trouver un conseil pour cette taille d’entreprise à céder.

Les intermédiaires préfèrent se concentrer sur des dossiers à plus gros potentiel de rémunération …

Finalement leur avocat leur trouve un conseil qui veut bien s’occuper de leur affaire. Il trouve un repreneur. Et l’opération se déroule assez rapidement, en 6 mois.
Il demeure que la rémunération au success fee du conseil a paru très cher à Dominique …

Conclusions :

1) Attention à une recherche de cibles trop précise : cela peut demander beaucoup de temps, pour un repreneur comme un cédant

2) Attention à une reprise de société avec l’ancien dirigeant. Devenir minoritaire quand on a choisi d’être chef d’entreprise, c’est difficile…

3) Les plans de redressement demandent toujours plus de temps que prévu. La trésorerie suffira-t-elle à passer le cap toujours plus lointain?

4) La cession de PME est une activité très consommatrice de temps. Le faire seul est difficile. Faites vous aider.

Le CRA est une Association d’anciens patrons de PME qui facilite beaucoup le travail des cédants : recherche de repreneurs, recommandation d’experts seulement pour des points précis d’expertises, témoignages de cédants, … etc.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy

Vous sauriez même racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre!

Les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise

Voici les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise que votre repreneur va étudier dans votre dossier de présentation :

– le commercial

– la technique et la production

– le social et les RH

– l’organisation et le management

– et, enfin, le financier (par défaut, le plus analysé)

Sur chacune de ces 5 dimensions d’analyse, le but est de qualifier l’évolution (positive ou négative, ou la stabilité absolue) de chacun des indicateurs caractéristiques de la vitalité de votre entreprise sur les 3 dernières années.

  • LE COMMERCIAL : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Comment vous adaptez-vous aux évolutions de votre marché?

    • Vision globale de votre activité

    Structure de votre clientèle : est-elle concentrée ou non? En d’autres termes est-ce que 20 % de vos clients réalisent environ 80 % de votre CA? Est ce que les 3 premiers clients réalisent plus ou moins de 50 % de votre CA? Sont-ils récurrents, chaque année? Quelle est la part totale de nouveaux clients chaque année dans votre CA?

Types de concurrence : Avez vous les mêmes concurrents chez tous vos clients? Quelle est leur taille respective? Sont-ils sur d’autres marchés? La compétition a-t-elle lieu sur : les prix, le service après vente, la proximité, la rapidité de livraison, la capacité à produire des solutions sur mesure, … etc.

Marge sur ventes : Avez vous une mesure de la marge contributive par lignes de produits / segment de marché? Avez vous déjà fait évoluer vos gammes de produits en fonction de leur capacité contributive?

Critères d’achat : parmi les critères cités ci-dessus pour la concurrence, quels sont ceux que privilégient les clients?

    • Vision segmentée

En fonction des réponses ci-dessus, définissez 3 ou 4 segments de clientèle, pour lesquels vous avez des concurrents spécifiques sur chacun, et des critères d’achat différents par segment.

Détaillez en quoi ils diffèrent aussi par : la taille du marché, sa croissance, la fréquence et / ou le volume d’achat, le mode de commande (spot, selon accord négocié), la marge qu’ils dégagent, … etc.

Pour chacun des segments analysez bien l’évolution depuis 3 ans.

Quels sont les nouveaux besoins formulés par vos clients et prospects?

  • Votre politique commerciale

Comment répartissez vous vos efforts marketing et commerciaux par ligne de produits / segment de marché? Quels sont les résultats constatés par rapport à vos objectifs fixés en début de chaque année?

Comment se réalise le développement commercial : réponse à des appels d’offre / clients? prescription par des partenaires? démarchage de votre part?

En résumé quelles sont vos forces et faiblesses relatives dans ce diagnostic commercial? Par segment de marché?

Soyez le plus objectif et factuel possible!

  • LE TECHNIQUE ET LA PRODUCTION : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Quels choix avez vous privilégiés?

    • Production et productivité

    Les moyens de production : dresser la liste de matériels, en précisant leur âge moyen, le montant des amortissements cumulés, leur valeur de marché, leur taux d’utilisation / capacité, et la référence aux matériels neufs proposés par les fournisseurs.

    Les stocks : concernant les matières premières, fournitures, et produits finis. Evaluer les en-cours selon le cycle de production (voire la saisonnalité) pour chacune des lignes de produits / segments de marché.

    Les locaux : distinguer ateliers, bureaux, terrains, aire de stockage. Si bail commercial, situer la période de renouvellement et le montant des loyers, par comparaison avec le marché de proximité.

    Les investissements à venir : détailler le plan prévisionnel d’investissement et qualifier son impact par rapport à chaque ligne de produit / segment de marché. Quelle amélioration de compétitivité permettent-ils? Avec quel taux d’utilisation?

    La flotte de véhicules : même analyse que pour les moyens de production. Préciser si crédit bail.

    Les fournisseurs : les principaux concernant l’achat de fournitures et de machines. Sont-ils exactement les mêmes fournisseurs que ceux de vos concurrents? Faites vous appel à de la sous traitance?

    • Qualité et gestion de production

Outils de pilotage du processus opérationnel interne et externe : décrire si les outils sont manuels ou informatisés. Qui valide, qui décide : un responsable désigné ou vous-même, chef d’entreprise? Ceci s’applique à :

  • suivi des devis / prises de commandes
  • suivi des ordres de fabrication / livraison
  • suivi analytique des commandes / chantiers
  • suivi des ordres de facturation
  • suivi du Poste Clients
  • LE SOCIAL ET LES RH : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

Comment caractérisez vous votre personnel et le climat social?

  • Analyse quantitative

– Commencez par un tableau de l’ensemble du personnel avec mention de :

d’entrée dans la société (besoin d’anonymat, dans un premier temps),

poste occupé,

formation,

cadre / non cadre

âge,

date d’entrée (calcul d’ancienneté),

salaire brut annuel (année N et année N-2).

Puis souligner les personnes clés parmi vos collaborateurs, en illustrant leur impact sur la marche de la société (commercial, production, technique, gestion, …), et préparez des commentaires personnels que vous pourrez faire par oral, uniquement, si besoin est, à votre candidat repreneur.

Précisez, dans un tableau à part, les attributions de primes (financières ou congés) de résultats, et les avantages acquis éventuels (voiture, …).

Faites un tableau synthétique sur l’absentéisme et le turn-over sur les 3 dernières années.

– Enfin, y a-t-il eu des conflits sociaux? Des procédures aux prud’hommes?

  • Analyse qualitative

– Décrivez le mode d’animation de vos collaborateurs : réunions de service hebdomadaires, affichage d’objectifs et résultats, marche de l’entreprise? Groupes de travail sur certains sujets? Avez-vous un mode de management réellement participatif, ou prenez-vous l’essentiel des décisions vous-même?

– Quelle a été la politique de formation et de recrutement par rapport à l’évolution des besoins en ressources humaines?

– Qualifier les motivations principales de vos collaborateurs-clés à l’aube de la cession : y en a-t-il de prêts à s’investir dans la reprise? Forment-ils une équipe ou non? Chacun dans son domaine, ou quelqu’un de plus polyvalent prêt à seconder le repreneur, mais pas prêt à prendre la succession?

Soyez très clair sur le domaine Ressources Humaines : c’est une des inquiétudes majeures de vos candidats repreneurs.

  •  L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Méthodes et outils de gestion

    – Le système d’information (qu’il soit encore en partie manuel, ou informatisé) couvre-t-il les besoins de prévisions, de mesure des résultats / objectifs, et de contrôle de performance (qualité processus, satisfaction, client, … etc.)?

    – Traite-t-il régulièrement du suivi du budget, des marges contributives des produits, du plan de charge, des capacités vendables et vendues, de la trésorerie à court terme, … etc.?

    – Existe-t-il des tableaux de bord (quantitatifs et qualitatifs) par service / responsable de fonction?

    • Contrôle de gestion

– La fonction est-elle clairement définie et attribuée? A votre comptable? ou à vous même?!

– Chaque service / responsable a-t-il un « reporting » le concernant? Rapprochant les résultats des objectifs? Par comparaison avec des données externes : marché? concurrence? même de façon partielle?

– La périodicité des contrôles internes est-elle adaptée aux besoins de décision opérationnelles? aux mesures de correction nécessaires?

– L’analyse des résultats / objectifs permet-elle de juger de la performance des principaux collaborateurs?

  • LE FINANCIER : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Les ratios critiques d’un pré-diagnostic rapide

    Frais Financiers / CA : < 3 %. Si entre 3 et 5 % entreprise à placer sous surveillance. Si  > 5 % probabilité élevée de dépôt de bilan. A combiner avec :
    Frais Financiers / Excédent Brut d’Exploitation : < 50 %

    Fonds de roulement / Stock : > 50 %. C’est la part des capitaux permanents finançant des emplois à court terme.

    Créances moins d’ 1 an + Disponibilités / Dettes moins d’ 1 an : > 1.
    C’est la capacité de la société à payer ses dettes à court terme.

    Capitaux Propres / Capitaux permanents : > 50 %.
    Les capitaux extérieurs à plus d’un an ne doivent pas excéder les capitaux propres.

    • Les soldes de gestion incontournables

    Ils sont reliés par la formule : FRN = BFRE + BFRHE +TN, dans laquelle se trouvent respectivement :
    Fonds de Roulement Net (FRN) : c’est l’excédent de ressources  à long terme (Capitaux permanents – Actifs immobilisés) permettant de financer le cycle d’exploitation.

    Besoin de Fonds de Roulement Exploitation (BFRE) : c’est le montant de ressources nécessaire pour financer le décalage dans le temps entre les encaissements des ventes (clients) et les décaissements liés au cycle d’exploitation (fournisseurs, production et en-cours). L’objectif est toujours de le minimiser dans le temps.

    Besoin de Fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE) : c’est principalement des dettes exceptionnelles liés à des décalages de temps : impôts sur les sociétés, dividendes mis en paiement l’année suivante.

    Trésorerie Nette (TN) : c’est le solde des liquidités et placements moins les dettes bancaires à court terme. En fait ce montant permet de compléter le Fonds de Roulement Net pour financer le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation, pour peu que le BFRHE soit négligeable.

    • Les équilibres financiers à optimiser

    Les équilibres à Long Terme : en plus du ratio déjà vu de Capitaux Propres / Capitaux permanents, d’autres ratios méritent attention :

    • Capacité d’Auto-Financement / Dettes à Moyen et Long terme : > 1/3.

    Si le ratio est compris entre 1/3 et 1/5, entreprise à placer sous surveillance. Inférieur à 1/5 : probabilité de cessation de paiements.

    • Capacité d’Auto-Financement / Investissements. Le financement des investissements est un point très regardé par les banquiers.

     

    • Amortissements cumulés / Valeur brute des immobilisations. Ce ratio permet de mesurer le vieillissement des actifs. Tenir compte néanmoins aussi des immobilisations entièrement amorties.

    – Les équilibres à Court Terme :

    • Actifs moins d’1 an / Dettes moins d’1 an. C’est la « liquidité générale ». Ce ratio montre aussi, par complément, la part des actifs circulants financés par les capitaux permanents.

     

    • Créances moins d’1 an + Disponibilités / Dettes moins d’1 an : c’est la « liquidité restreinte », c’est à dire la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements exigibles à court terme sans avoir besoin de réaliser ses en-cours et ses stocks.

Vous avez déjà vu, dans un précédent article, comment réaliser votre dossier stratégique de transmission. Pour bien vendre le potentiel de votre société.

Mais, ici, ce sont les angles d’analyse incontournables de tout repreneur qui étudiera votre dossier avec attention.

Donc préparez des réponses précises à tous les points listés ci-dessus, et utilisez les lors de votre premier rendez-vous, à la moindre question de votre interlocuteur.

Il sera impressionné par votre précision. Rien ne sera laissé dans le flou.

Pour autant, tous ces éléments sont largement suffisants pour que votre repreneur se fasse une opinion de votre société.

N’acceptez donc pas une liste de questions sans fin de votre candidat avant qu’il ne rédige une Lettre d’Intention. Les audits sont faits pour traiter les questions de détail.

 

Merci d’avance de vos commentaires. Jacques Jourdy.

Préparez bien, pour votre repreneur, les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise !

Stratégie de l’immobilier pour la transmission d’entreprise

Quelle est la meilleure stratégie d’immobilier pour la transmission d’entreprise?

Nous n’allons pas traiter ici de toutes les options possibles pour gérer l’immobilier d’entreprise, en général.

Le point de vue qui vous intéresse, ici, dans ce blog, est bien celui de la perspective de la cession de votre entreprise, voire de l’après cession.

Nous allons alors rappeler les principales caractéristiques de la structure juridique fréquemment utilisée, à juste titre, de la Société Civile Immobilière (SCI). Ce n’est pas la seule possible, mais elle présente un certain nombre d’avantages.

Vous allez voir :

– en quoi la structure SCI est intéressante pour la transmission

– quels sont les points importants des statuts d’une SCI pour l’immobilier d’entreprise

– quel est le régime fiscal de la SCI par rapport à votre société

– 3 cas particuliers de stratégie immobilière d’entreprise : crédit-bail, IS, démembrement temporaire

La SCI et la cession d’entreprise

  • EN QUOI LA STRUCTURE SCI EST INTERESSANTE POUR LA TRANSMISSION?

La constitution d’une SCI peut répondre simultanément à plusieurs objectifs

constituer un patrimoine assez sûr, et efficace en vue d’une transmission familiale, par une gestion des parts plus souple que de l’immobilier en direct. La gestion d’une SCI ne demande pas de compétences particulières, à la différence des parts de la société d’exploitation. D’où des donations différentes selon les intérêts des héritiers.

compléter vos revenus en cas de cession et de prise de retraite, à un moment où votre revenu global diminuera vraisemblablement, et votre taux d’imposition sur l’IR aussi.

diminuer le montant total d’investissement à financer pour le repreneur, à une époque où le financement bancaire des acquisitions est de plus en plus tendu. Et les investisseurs particuliers, personnes physiques, associés au repreneur, ne souhaitent pas, en général, acquérir de l’immobilier d’entreprise.

Si l’actif immobilier devient ultérieurement stratégique pour le repreneur, il lui sera toujours possible de vous faire une proposition, avec un crédit différent de celui de l’acquisition de la société d’exploitation (15 ans pour l’immobilier, comparé à 7 ans pour la reprise de l’exploitation).

– enfin, pour mémoire, séparer l’actif immobilier de l’ensemble de l’actif professionnel vis-à-vis des créanciers de l’entreprise.

  • LES POINTS IMPORTANTS DES STATUTS DE LA SCI POUR L’IMMOBILIER D’ENTREPRISE

Son régime juridique est très souple. Pas de statut type. Il faut néanmoins rédiger de façon précise un certain nombre de clauses :

  • L’objet social :

Il doit rester simple et unique : l’administration de biens immobiliers nus, et, a priori, ne pas y adjoindre d’objet commercial : locations d’immeubles équipés, avec ou sans prestations commerciales (sauf dans le cas d’un financement de la SCI par un crédit bail, voir ci-dessous).

Bien évidemment, vous ne pouvez vendre ou hypothéquer l’immeuble sans l’accord des Associés.

La nomination et la révocation du gérant, c’est à dire vous, sont librement fixées par les statuts. Ce qui veut dire que vous êtes libre de prévoir une révocation à l’unanimité, si vous le voulez!

Il faut au minimum 2 associés dans une SCI.

Il est recommandé de ne pas trop « fermer » les règles d’intégration ou de retrait d’associés, au risque de conduire à des blocages ou des conflits dans le temps, notamment si vos héritiers sont associés minoritaires.

  • Pas d’obligations comptables

Il suffit de rendre compte de la gestion de la SCI lors de l’assemblée annuelle des Associés.

Il est conseillé d’affecter, chaque année, les résultats annuels aux Associés, sans mise en réserve, pour éviter d’éventuels problèmes lors de cessions de parts.

Cette simplicité tient essentiellement au caractère civil de la SCI. Si celle-ci était soumise à l’IS (voir ci-dessous), le formalisme est plus important, comme pour une SA.

  • Cessions de parts

C’est un des points les plus importants dans la rédaction des clauses.

Il est conseillé d’imposer l’agrément des cessions de parts (comme des acquisitions), selon une procédure définie dans les statuts.

Les opportunités et objectifs des Associés peuvent différer dans le temps, pendant toute la durée d’existence de la SCI (souvent liée à celle de la société d’exploitation, mais pas toujours).

La cession de parts entraîne nécessairement des formalités : acte notarié ou sous seing privé, dépôt au greffe du Tribunal, enregistrement à la recette des impôts, … etc.

  • LE REGIME FISCAL DE LA SCI PAR RAPPORT A VOTRE SOCIETE

Rappel : il existe essentiellement deux régimes fiscaux : l’un dit de la « transparence » et l’autre de « l’opacité« . Autrement dit, normalement :

– la transparence s’applique aux sociétés de personnes,

– et l’opacité aux sociétés de capitaux.

Mais, dans chacun des cas, il est néanmoins possible d’opter pour le régime opposé : une société de personnes peut, par choix irrévocable, être imposée à l’IS (inversement, une société de capitaux, dans le cas d’une EURL par exemple, peut être imposée à l’IR).

Regardons de plus près le cas courant, c’est à dire une SCI, détenue par vous et des associés, personnes physiques, et imposée à l’IR.

  • Fiscalité des revenus

Les Associés personnes physiques auront leurs revenus de la SCI imposés au titre des Revenus Fonciers.

Il faut rappeler qu’en général, les loyers perçus seront inférieurs aux mensualités de remboursement du prêt contracté pour acquérir l’immeuble.

Et comme les intérêts d’emprunt pour acquérir l’immeuble (voire les parts sociales) sont déductibles des revenus fonciers, cela veut dire que

en début de période de remboursement le montant de revenus fonciers imposés ne sera pas très élevé,

en fin de période de remboursement, caractérisée par une faible part d’intérêts dans la mensualité, le montant et donc l’impôt seront plus importants.

Ce mode de constitution d’un patrimoine immobilier reste néanmoins économique, peu risqué, et permet d’anticiper l’avenir.

Il reste que la fiscalité des revenus fonciers est lourde : tranche d’IR marginale + CSG. Donc particulièrement pour le chef d’entreprise.

  • Fiscalité des loyers de l’entreprise

Les loyers que paie la société d’exploitation sont déductibles des résultats de celle-ci.

A noter qu’ils doivent, néanmoins, correspondre au prix de marché, pour ne pas entacher la validité juridique de la séparation des actifs lors d’une éventuelle action juridique de créanciers vis-à-vis de la société d’exploitation.

  • Fiscalité de la plus-value en cas de cession de la SCI

Elle dépend du statut fiscal des Associés.

Si ce ne sont que des personnes physiques, c’est une plus-value immobilière (et non professionnelle) .

Or le régime des plus-values immobilières des personnes physiques est en pleine mutation.

Actuellement (valeur Loi de Finances 2014) :

– l’exonération totale de la plus-value n’est obtenue qu’après 22 ans de détention (système d’abattement très progressif avec le temps, jusqu’à 22 ans)

– son imposition (avant 22 ans) est maintenant rapporté à votre impôt sur le revenu (IR)

– et dans tous les cas la CSG est due à son taux plein (actuellement 15,5 %) jusqu’à 30 ans de détention.

 

  • CAS PARTICULIERS DE STRATEGIE IMMOBILIERE D’ENTREPRISE

  • Financement de la SCI par un crédit-bail

Système plus compliqué que l’achat par emprunt des personnes physiques, bien qu’il permettre, en général, un financement à 100%.

Les principales conséquences sont :

– les revenus générés par la (sous) location de la SCI à la société d’exploitation sont imposés pour les associés personnes physiques au titre des BNC, et non des revenus fonciers,

la SCI peut amortir le bien acquis, mais cela ne présente pas un grand intérêt, car son résultat est largement déficitaire les premières années

à la fin du crédit-bail (levée d’option)

– il y aura un changement de régime de revenus des Associés, puisqu’ils deviendront Revenus Fonciers tirés d’un bail commercial, et non d’une sous location commerciale

une plus-value professionnelle sera générée, égale à l’écart entre la valeur vénale de l’immeuble et son prix de revient. A noter que l’imposition de cette plus-value pourra être, sur demande formulée au fisc, reportée à la date de la transmission de l’immeuble ou des parts sociales de la SCI.

Il est utile de rappeler que l’un des principaux intérêts du crédit bail lors de la transmission de votre société, est qu’il est transférable intégralement au profit de votre repreneur, sans conditions particulières.

  • Cas de la SCI imposée à l’IS

Ce choix est irrévocable, et il doit être réalisé, de préférence, à la constitution de la SCI, pour éviter des frais supplémentaires.

Les principaux avantages sont de:

– déduire, les droits d’enregistrement, les frais réels, et les amortissements, (mais pas les intérêts d’emprunt, contrairement au régime de l’IR)

– constituer, au final, une économie fiscale importante pour vous, Associé, personne physique entre

– le taux d’imposition sur les sociétés d’une SCI soumise à l’IS

– et le taux d’IR + CSG, pour une SCI soumise à l’IR.

  • Démembrement temporaire de l’acquisition de l’immeuble

C’est la solution d’optimisation fiscale tant pour vous que pour votre société. La moins courante, certes, à ne mettre sur pied qu’avec les conseils d’un homme de l’art.

Son principe est le suivant :

– la SCI n’acquiert que la nue-propriété des murs

– la société d’exploitation acquiert l’usufruit temporaire des murs (limité à 30 ans, voire inférieur, en fonction de votre objectif de départ à la retraite, par exemple)

Pendant la durée du démembrement (exemple : 15 ans) le fonctionnement est caractérisé par :

– la SCI ne touche pas de revenus (donc pas d’imposition pour les Associés), mais deviendra propriétaire des murs à 100% à l’extinction de l’usufruit. Merveilleux placement net d’impôt!

– la société d’exploitation ne paie pas de loyer, emprunte pour acquérir la valeur de l’usufruit, mais peut l’amortir, et déduire tous les frais d’acquisition. Au total une solution plus économique que de payer un loyer!

A l’issue de la période de démembrement, la SCI pourra donner l’immeuble à bail à la société, et ainsi générer des revenus complémentaires aux Associés, dans des conditions fiscales plus favorables, une fois le financement terminé.

Pour le calcul de cette valeur de l’usufruit je vous invite, encore une fois, à consulter le Blog du Patrimoine

ALERTE (au 15 Novembre 2012) : il semblerait que le fisc s’intéresse beaucoup à cette solution, d’où un Projet de Loi Finances rectificatif (avec application imminente) qui remettrait en cause ce dispositif. Comme toujours, suivez l’actualité patrimoniale et fiscale sur le Blog du Patrimoine.

Conclusions :

Concernant votre transmission d’entreprise à venir, s’il est bien un sujet stratégique c’est votre immobilier. Anticiper votre cession est alors une règle d’or en la matière.

Posez moi toutes les questions relatives à ce sujet!

Vous aurez alors toutes les informations pour optimiser votre stratégie d’immobilier pour la transmission de votre société.

A bientôt. Jacques Jourdy.

Un business plan pour mieux transmettre votre entreprise!

Bonjour,

Eh oui, vous devez faire un business plan pour mieux transmettre votre entreprise!

Vous pensiez que ce « pensum » était réservé à votre repreneur, pour qu’il puisse demander ses financements aux banquiers ou à des investisseurs?

Eh bien non, je suis convaincu que cela est une ardente obligation pour vous aussi, car cela sera un atout considérable pour votre transmission d’entreprise, et nous allons voir pourquoi et comment.

Mais avant de commencer, je vous recommande vivement de parcourir un excellent e-book (pdf) gratuit de Ghilhem Bertholet sur « Ecrire un business plan » (cliquez sur ce lien)

Il fait la synthèse de 3 ans d’expérience sur les bonnes pratiques pour écrire un bon business plan (Expérience qu’il a accumulée dans le cadre de son activité d’incubateur de start up d’HEC). C’est très bien fait, et c’est du vécu!

Business plan pour transmettre aussi!

Il y a tout ce qu’il faut faire et ne pas faire, bref, le juste nécessaire et suffisant, concernant un business plan. Très riche, clair, structuré, et beaucoup d’humour en prime, ce qui ne gâte rien, vu le sujet!

 

POURQUOI FAIRE UN BUSINESS PLAN POUR TRANSMETTRE VOTRE ENTREPRISE?

En effet si l’exercice du business plan est un incontournable pour le repreneur d’affaire, rappelez vous que vos candidats repreneurs, en plus de votre dossier de présentation, examinent plusieurs autres dossiers. Comme vous, vous aurez plusieurs candidats repreneurs en parallèle à considérer.

La première raison :

C’est de faire en sorte que votre dossier attire l’attention du candidat, qu’il facilite son travail d’analyse, avec une approche à laquelle il est rompu (ou devrait l’être). Rien de tel que de lui proposer un bon business plan.

La deuxième raison :

C’est un exercice qui va rendre votre dossier de présentation « béton ».

En effet, vous allez démontrer la dynamique de développement dont votre entreprise est capable, même après votre départ.

Or, n’oubliez pas, la première crainte de votre repreneur réside dans votre départ, et donc le risque d’une chute du Chiffre d’Affaires et de la motivation de votre personnel.

Cette perspective de développement va être le fil conducteur de votre business plan. Cela va vous obliger à déterminer des objectifs pour votre entreprise à venir, qu’il faudra faire partager par votre équipe (une fois la transmission réalisée), et, surtout, faire adhérer votre repreneur à cette vision.

Cette base de travail est indispensable pour bien réussir la période d’accompagnement de votre repreneur.

A partir de cette vision partagée de développement nouveau de l’entreprise, il sera beaucoup plus facile de décliner les prévisions financières sur les 3 à 5 ans à venir, … et donc la meilleure valorisation de votre PME.

Non seulement vous serez sûr de la valeur de votre entreprise, mais, en plus, ce sera un moyen de défense solide vis-à-vis de toute tentative de négociation du prix de votre repreneur!

Sur la base d’un bon business plan, il sera facile de faire réagir votre candidat repreneur, quitte à réaliser quelques modifications, portant soit sur les objectifs soit sur les moyens de mise en oeuvre : investissements, positionnement de l’offre, efforts commerciaux, développement technique, recrutements, outils de gestion, … etc.

Et donc, de cette façon, vous pourrez juger beaucoup plus facilement des capacités respectives de vos candidats à conduire ce développement. C’est cela le plus important, maintenant que vous êtes sûr du bien fondé du prix que vous demandez!

 

COMMENT LE FAIRE POUR MIEUX VENDRE VOTRE ENTREPRISE ?

Le document de Guilhem Bertholet vous dit tout, et j’y souscris à 100 %, pour avoir été moi-même conseil en stratégie et avoir instruit des dossiers de levées de fonds.

J’apporterai juste quelques transcriptions à votre cas, la vente d’une PME, qui diffère sensiblement d’une start-up.

Remarquez, au passage, que votre exercice sera nettement plus facile que pour une création d’entreprise : votre entreprise a déjà fait la preuve de sa rentabilité et de sa pérennité. Nous ne sommes pas dans le monde des hypothèses (toujours optimistes), mais bien dans la réalité.

Cela dit, comme dans tout marché, dans le vôtre, il doit bien exister des besoins non satisfaits, qui permettent de développer votre CA d’au moins 20%, sans forcément augmenter vos charges d’autant. Rappelez vous le cas de « Anticipez votre cession d’entreprise » (à relire)

Prenons un exemple : vous avez un CA de 1000 et un REX de 100. Vous pourriez passer à un CA de 1200 et un REX de 130 – 140.

La valorisation pourrait donc augmenter de 30 à 40 %! Cela vaut la peine de se lancer dans un business plan ambitieux

Revenons aux éléments clés de votre business plan qui doivent « accrocher » votre repreneur :

  • la description du marché :

-> faites concrètement un portrait de votre client type, ou bien de ceux de vos principaux segments de marché : son environnement professionnel, ses critères d’achat, sa fidélisation, ….

  • la description de l’offre :

-> résumez l’histoire de l’évolution de votre offre, et comment celle-ci s’est affirmée par rapport à la concurrence

  • le « business model »

-> insistez sur la nature des besoins identifiés mais non encore satisfaits par la concurrence, et la façon dont vous allez y répondre, en termes d’offre et de moyens mobilisés (votre « proposition de valeur »). C’est cela qui doit rendre crédible le développement complémentaire.

  • la concurrence

-> parmi les 2 ou 3 principaux concurrents, caractérisez bien le plus dangereux d’après vous, capable de réagir, de vous imiter. C’est une alerte pour votre repreneur, mais c’est aussi l’application du « principe de précaution ». Il ne pourra pas dire ultérieurement que vous lui avez dépeint la situation en rose. Très important!

  • les plans (marketing, commercial, d’actions concrètes)

-> détaillez les objectifs concrets à partir de votre liste de clients / segments de marché. Ce sont ceux-là qu’il faudra visiter en premier avec votre successeur, en focalisant sur cette nouvelle approche. Si le client ne mord pas, il vous suggéra d’autre pistes de solutions à trouver à ses problèmes non résolus, croyez moi.

  • les prévisions financières

-> mâchez le travail de votre repreneur en faisant le plan de financement de ce scénario de développement. C’est du pain béni pour votre repreneur.

  • l’analyse des risques

-> paragraphe toujours manquant dans un traditionnel dossier de présentation!

Ce ne sont pas tant les risques sur le passé de l’entreprise (pris en compte dans la Garantie d’Actif et de Passif), que les risques sur l’avenir : changement des règles du jeu de la concurrence, nouvel environnement réglementaire, offre de substitution, …

A vous d’être clairvoyant sur ces sujets. Dans toute entreprise, il y a risques! A votre repreneur d’en être conscient et de les assumer. Sinon ce n’est pas l’entrepreneur qu’il vous faut.

  • l’équipe

pour permettre ce développement nouveau, il est clair qu’il faudra des compétences ou profils complémentaires.

Quelle expérience ou ressources le repreneur pourrait-il apporter de lui-même?

Voilà les grandes lignes et les points clés.

Et il ne reste plus qu’à rédiger le fameux « Executive summary »!

C’est la « bande- annonce » du film que vous allez démarrez avec votre successeur.

Sera -t-il le bon Producteur?

Pour l’Executive summary suivez les conseils de Guilhem Bertholet à la lettre!

Vous y arriverez! (Sinon faites vous aider par un expert).

 

COMMENT SE SERVIR DE VOTRE BUSINESS PLAN POUR MIEUX VENDRE VOTRE PME ?

  •  Le premier rendez vous avec un candidat repreneur

Vous avez tout pour être un bon vendeur de votre dossier (que vous lui avez transmis en préparation de ce rendez vous, puisqu’il a signé un accord de confidentialité).

Alors un simple conseil : votre introduction à la réunion consiste juste à présenter vous même l’Executive summary en 3 minutes! Oui, pas une de plus!

Mais alors jouez le bien. Entraînez vous pour être convaincant. C’est votre oral à vous. Surtout ne gâchez pas la qualité de votre dossier par une approche trop conventionnelle où vous êtes parti pour faire l’historique de la société …. Ce sera pour plus tard les anecdotes, le « long fleuve tranquille »de l’histoire de votre société ….

  • L’examen de votre dossier de présentation par le repreneur

Et après les 3 minutes de résumé où tout est dit de l’aventure que vous proposez à votre repreneur, passez lui tout de suite la parole pour voir sa réaction globale à la « bande annonce ».

Enthousiasmé? Sceptique? Critique? Interrogatif?

Pourquoi? Sur quoi? A quelles conditions?

  • L’écoute des interrogations du repreneur

Cernez tout de suite sur quelles fonctions de l’entreprise il se focalise éventuellement (ses domaines d’expertise). Déduisez-en celles dont il ne parle pas. Est-ce un manque d’expérience sur celles -là?

Vérifiez s’il a bien lu tous les aspects de votre business plan. Car tout se tient. Vous avez veillé à faire des déductions logiques, cohérentes, chiffrées.

Ou bien votre repreneur est-il parti sur une autre vision de votre métier (théorique, s’il n’est pas du métier), sans faire l’effort de compréhension de votre positionnement actuel et des spécificités de votre plan de développement (le plus crédible a priori) ?

J’insiste : l’ensemble de votre plan doit être absolument cohérent ET original par rapport à la concurrence!

  • Vos questions sur les zones d’ombre du candidat repreneur

Arrivent enfin les questions plus générales sur l’expérience et le profil du candidat, en prenant un peu de recul par rapport au dossier.

Le point déterminant est de comprendre s’il a déjà eu une expérience de conduite d’une activité en développement, en position de direction générale, même si ce n’était pas dans une PME.

Bref, quels sont ses réflexes de manager?

 

Voilà, vous savez tout sur l’art de rédiger et d’utiliser un bon business plan.

 

Posez moi vos questions sur ce qui vous freinerait encore pour le faire, dans le commentaire ci-dessous (Leave reply).

Je vous répondrai, et vous serez alors convaincu, que vous devez et pouvez faire un business plan pour transmettre votre entreprise!

A bientôt. Jacques Jourdy.

Plus de formation en transmission d’entreprise!

Bonjour,

Je trouve qu’il faudrait plus de formations pour la transmission d’entreprise, je l’entends au sens PME (industries, services, distribution), qui soit accessible et disponible sur internet.

Il est facile de trouver nombre de formations pour la reprise d’entreprise, et, a fortiori, la création d’entreprise, mais pas assez pour la transmission.

Je me suis livré à un exercice consistant à faire le tour des principaux sites sur Internet pour faire ce constat.

Vous en trouverez les images dans la video ci-dessous :


  • PLUS DE FORMATIONS POUR TRANSMETTRE VOTRE PME

Comme vous venez de le voir, les 3 sujets, par ordre d’importance décroissante sur les sites, sont :

  1. la création d’entreprise

  2. la reprise d’entreprise

  3. la transmission d’entreprise

Les principaux organismes traitant des cessions et acquisitions de sociétés sont elles mêmes focalisées sur la reprise d’entreprise. Pourquoi?

Tout simplement parce que les besoins en informations, conseils, et donc formation, sont beaucoup plus importants pour une population qui cherche à acquérir une entreprise, bien souvent pour la première fois. Comme pour la création d’entreprise.

La plupart des candidats à la reprise d’entreprise ont déjà une expérience de direction générale, mais le plus souvent dans le cadre d’une société d’une certaine taille, où ils étaient salariés.

Ils veulent donc pouvoir voler de leurs propres ailes, mais

– ils ont des connaissances parfois limitées en finances, et plus généralement en montages financiers, or il y a prise de risques,

– ils n’ont que très peu de connaissances juridiques et fiscales, liées au montage de sociétés, et cela engage leur patrimoine

– et, enfin, aucune expérience en rachat d’entreprises, mis à part le cas minoritaire des dirigeants ayant déjà réalisé des acquisitions externes.

D’où le besoin d’être conseillé, voire assisté par un conseil spécialisé.

  • BESOIN DE FORMATIONS POUR LES ENTREPRISES A VENDRE

Et pour vous, futur cédant?

On serait tenté de croire qu’il n’en est pas de même, puisque :

vous connaissez par coeur votre entreprise, en ayant assuré tous les rouages d’une société, ayant aujourd’hui une valeur sur le marché

vous avez bien conscience de la valeur de votre société ( … et peut-être un peu trop??? par rapport aux autres éléments de la transmission)

Mais mon expérience prouve l’inverse!

– ne serait ce que pour la recherche de candidats : c’est un exercice que  vous avez rarement tenté, si ce n’est jamais, tant cela vous a paru prématuré, ou tout simplement dangereux pour la confidentialité que cela nécessite.

– ensuite pour le manque d’expérience sur l’art de bâtir un bon dossier de présentation de votre société, de façon complète et objective. Ce qui n’a rien à voir avec une présentation de type commerciale, marketing. Il faut ici « démonter » tous les rouages de l’entreprise comme vous ne l’avez jamais fait. Etre précis, objectif, cohérent d’un bout à l’autre du dossier de présentation.

– et, enfin, pour un exercice, bien curieux, qui consiste à élaborer des « futurs possibles » pour votre PME, qui ne sont pas forcément ceux que vous auriez souhaité conduire vous-même! Néanmoins ce sont ces scénarios d’avenir qui vont intéresser, ou non, vos candidats repreneurs.

Je vous invite à relire l’article sur le « dossier stratégique de transmission »

  • DE NOUVEAUX MODULES DE FORMATION POUR BIEN TRANSMETTRE VOTRE ENTREPRISE

C’est bien l’objectif de ce blog!

Souvenez-vous de mon premier article : « Comment changer les pratiques de la transmission d’entreprise »

J’ai plein d’idées sur le sujet et la manière de les réaliser.

A titre d’exemples :

  • Sélection des candidats repreneurs

– comment préciser les points obscurs d’un C.V.?

– comment cerner les motivations du projet cible du candidat?

– comment évaluer le fit entre le projet du candidat et votre entreprise?

– …..

  • Dossier stratégique de transmission

– comment mettre en relief les spécificités de votre entreprise en termes d’activités et ressources?

– comment démontrer la pérennité des forces de développement de votre entreprise malgré votre départ?

– comment construire les scénarios d’avenir et les chiffrer raisonnablement?

– …..

  • Techniques de négociation de la vente d’entreprise

– quels sont les éléments de base « non » ou peu négociables par votre repreneur?

– quelle tactique concernant la négociation du prix principal?

– que négocier sur les éléments complémentaires de la négociation : période d’accompagnement, immobilier, Garantie d’actif et de passif, …..?

– ……

Mais le plus important est de proposer des méthodes et outils qui correspondent à vos attentes précises.

Quelles sont-elles? Sur les points que j’ai cités en exemples, ou bien d’autres?

A vous de me le dire dans le commentaire, ci-dessous (Leave reply)!

Je vous y répondrai personnellement, et en tirerai des points communs parmi toutes vos questions.

Ainsi se bâtira un ensemble de micro-formations, ciblées, modulaires, répondant à chacun de vos besoins de formation pour la transmission de votre entreprise.

A vous lire bientôt.

Jacques Jourdy.