Evaluation du passif social de retraite en cas de cession d’entreprise

Dans les audits que votre repreneur va faire réaliser, il y a les incontournables : comptable, social, fiscal, technique, juridique, environnemental, … , et, moins connu, l’évaluation du passif social, particulièrement important, lors de la cession de votre entreprise.

Dans le passif social il faut inclure à la fois : les congés payés, le compte épargne temps, les médailles du travail (à partir de 20 ans d’ancienneté), le DIF (Droit Individuel à la Formation), les indemnités (licenciement, rupture conventionnelle, retraite), et rupture de mandat social.

Nous allons dans cet article focaliser notre attention sur les indemnités liées au départ à la retraite.

Passif social retraite entreprise

Calcul des Indemnités de Fin de Carrière (IFC) dans le passif social de votre entreprise avant cession

En effet les indemnités de fin de carrière sont une obligation sociale pour tout salarié, quelque que soit le régime de retraite.

  • Les 3 « couches » pour le calcul des Indemnités de Fin de Carrière, avant cession

Les indemnités de fin de carrière sont définies à 3 niveaux, le cas échéant :

  • le régime commun du Droit du Travail, applicable à tout salarié, à partir de 10 ans d’ancienneté
  • la convention collective à laquelle votre entreprise est assujettie, par la nature de son activité (code APE)
  • et, éventuellement, un accord d’entreprise, individuel ou collectif

Les indemnités de départ à la retraite s’appliquent à toute entreprise, qu’elle soit petite (à partir d’un salarié) ou grande.

Le Code du Travail oblige à :

  • ½ mois d’indemnité entre 10 et 15 ans d’ancienneté
  • 1 mois d’indemnité entre 15 et 20 ans d’ancienneté
  • 1,5 mois d’indemnité entre 20 et 25 ans d’ancienneté
  • 2 mois d’indemnité au delà de 25 ans d’ancienneté

Une Convention Collective peut amener à doubler, environ, ces montants.

Un accord d’entreprise les tripler …

Voilà ce qui constitue un véritable passif social conséquent à la charge de votre repreneur, si vous ne l’avez pas provisionné.


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  • Les incidences sociales et fiscales des Indemnités de Fin de Carrière pour le chef d’entreprise et le salarié

Les indemnités de départ à la retraite supportent les charges sociales, employeur et salarié.

Elles sont imposables au titre des Impôts sur le Revenu pour le bénéficiaire et soumises à la CSG-CRDS.

  • Le choix entre le provisionnement ou l’assurance

Les grandes sociétés (cotées) sont obligées de provisionner ces engagements en mettant en regard de ce passif social les actifs correspondants.

Pour les autres, elles doivent faire figurer, en annexe des comptes, ces engagements hors bilan.

Votre Commissaire aux Comptes peut vous demander de passer des provisions dans vos comptes, mais elles ne sont malheureusement pas déductibles fiscalement.

La meilleure solution consiste à externaliser cet engagement (indemnités de fin de carrière dues d’après les droits acquis à l’instant t) auprès d’une compagnie d’assurance.

Travail d’actuaire qui fait un calcul en fonction des tables de mortalité, compte tenu de l’âge de vos salariés.

Cette cotisation deviendra alors une charge déductible de votre résultat.

Cela revient à capitaliser, dans le temps, les cotisations versées, afin de payer, le jour venu, les indemnités de fin de carrière.

  • Le cas particulier des Indemnités de Mise à la Retraite (IMR)

Rappel : vous ne pouvez pas obliger un salarié à prendre sa retraite avant l’âge de 70 ans.

S’il a 67 ans et tous ses trimestres, vous pouvez lui suggérer de prendre sa retraite, … mais il n’est pas obligé d’accepter.

Passé 67 ans vous pouvez le mettre à la retraite d’office.
Ce sont alors des Indemnités de Mise à la Retraite (IMR).

  • Les différences entre les Indemnités de Fin de Carrière et celles de Mise à la Retraite

Les Indemnités de Mise à la Retraie ne sont pas soumises à charges sociales pour l’employeur, mais subissent une taxe de 50% (depuis 2009), ce qui revient, grosso modo, au même.

Elles restent néanmoins plus avantageuses pour le bénéficiaire : en nombre de mois par ancienneté (d’après les Conventions Collectives, en général plus avantageuses), et en fiscalité : elles ne sont pas imposables jusqu’à 2 plafonds de Sécurité Sociale (auj. env. 75 000 €).

Passif social et mandat social du dirigeant d’entreprise, avant transmission de l’entreprise

Le dirigeant mandataire social ne dépend pas du Droit du Travail.

Qu’il soit salarié ou non, c’est la nature de son mandat, social, qui le distingue du reste du personnel.

Il n’a donc pas droit ni aux indemnités de licenciement, ni celles de fin de carrière.

La solution consiste alors à mettre en place une convention réglementée, de type commercial : c’est une indemnité versée par la société lorsque le Dirigeant perd son mandat (révocation ou retraite).

assurance passif social dirigeant

C’est un passif social au bénéfice du Dirigeant.

Décision à prendre en Conseil d’Administration ou en Assemblée Générale Ordinaire, où le bénéficiaire, le Dirigeant, n’a pas droit au vote.

Conclusion :

Si vous voulez que votre entreprise survive à votre départ et à celle de salariés,  vous devez en toute transparence, vis-à-vis de votre repreneur, évaluer le passif social de votre entreprise.

Faites les calculs dès maintenant, vous risquez d’être malheureusement surpris par les montants!

Alors assurez-vous.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Cédits photo : © roxcon – Fotolia © José 16

Vous savez comment et à combien évaluer le passif social de retraite en cas de cession de votre entreprise.

Les Fonds d’investissement pour aider votre repreneur à financer sa reprise

Les Fonds d’investissement pour aider votre repreneur à financer sa reprise

La solution de base de financement pour votre repreneur est de rechercher un prêt bancaire pour compléter son apport de fonds.

Mais si ses fonds propres sont insuffisants pour un banquier, alors le renforcement du capital par des fonds d’investissements lui permettra d’envisager votre acquisition.

Il devra alors en négocier les conditions dans son Pacte d’Associés avec le fonds.

Le rôle des fonds d’investissement dans le capital des PME

Une très récente étude statistique vient d’être publiée par l’AFIC (Association Française de l’Investissement en Capital) concernant l’impact économique et social des fonds d’investissement en France.

  • L’impact économique et social

Les entreprises soutenues par le capital investissement français créent plus de valeur sociale et économique que la moyenne des entreprises en France.

1_Croissance Effectifs2_Croissance economiqueLe financement du cycle de vie de croissance d’une entreprise fait l’objet d’investissements des fonds, avec un poids majeur sur le développement, et sur les PME

  • Innovation / Développement / Transmission

3_Developpement4_Poids PMEL’investissement des fonds dans les opérations de transmission sécurise la pérennité des entreprises, en termes d’effectifs et de croissance du CA.

  • Capital Transmission

5_Capital Transmission

 

La BPI et les fonds d’investissement pour la transmission

Pour la transmission d’entreprise, avant de faire appel à des fonds, vous avez intérêt à recommander à votre repreneur de présenter son dossier de reprise d’abord à la BPI.

  • Financement BPI

L’un des outils spécifiques est le Contrat Développement Transmission (ancien produit proposé par OSEO, aujourd’hui BPI)

C’est en fait un prêt pouvant aller de 40 à 400 k €, remboursable sur 5 à 7 ans, et avec la possibilité de 12 à 24 mois de différé.

Le deuxième avantage de la BPI est de proposer une garantie du financement bancaire, complémentaire des fonds apportés par le repreneur, à hauteur, en général de 50%, voire jusqu’à 70 %, dans certaines régions comme en Ile de France, (35% BPI et 35% Région Ile de France)

En 2013, environ 50 dossiers de Contrat de Développement Transmission à destination des PME ont été accordés rien qu’en Ile de France.

Et si ce n’est un prêt (Contrat Développement Transmission), c’est surtout l’octroi de garantie BPI qui facilite grandement le montage des prêts bancaires.

1 000 dossiers de garantie accordés en Ile de France l’an dernier.

  • Investissements privés liés au financement BPI

La BPI a récemment signé une convention de bonnes pratiques avec les fonds d’investissement (environ 280 sociétés de gestion en France)

Après une baisse conjoncturelle d’instruction de dossiers observée au 1er semestre 2013, un net redémarrage d’examen de dossiers a eu lieu au 2ème semestre 2013.

Je vous rappelle l’intérêt que doit avoir votre repreneur à faire appel à des fonds :

1) cela lui permet de cibler des entreprises à valorisation plus élevée, que ses seuls fonds propres ne lui permettraient pas d’atteindre.

Inversement, si son apport en fonds propres est insuffisant dans un montage classique pour votre prix de vente, il a intérêt à consulter un fonds.

2) le fonds va l’aider à structurer son projet sur le plan business comme sur le plan financier, et peut-être l’amener à voir plus grand, à partir de votre entreprise.

3) l’association d’un fonds avec votre repreneur va grandement crédibiliser son projet de développement auprès des clients, des partenaires, et même des collaborateurs, s’il veut attirer de nouveaux profils.

Conclusions :

1) Votre repreneur, en construisant son Business Plan, ne doit pas hésiter à planifier une croissance, et faire appel au Capital développement.

2) Pour la transmission par un montage de LBO, les structures régionales de BPI, les Conseils Régionaux, et les Réseaux Entreprendre sont autant de structures à solliciter avant d’aller voir les établissements bancaires.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment recommander des fonds d’investissement à votre repreneur pour financer sa reprise.

 

Le supposé modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise

Le supposé modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise, selon la loi Hamon?

Le sujet est chaud !

Parce qu’il est largement sous les feux de l’actualité avec la proposition de loi sur l’Economie Sociale et Solidaire (ESS), dit Loi Hamon, examiné ce mois-ci par les Assemblées.

Notre ministre Benoît Hamon a affirmé que c’est une solution pour sauver des emplois dans des PME qui ne trouveraient pas de repreneurs …


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Et pour forcer un peu le destin de la reprise de PME par des SCOP, les principaux nouveaux dispositifs en discussion sont :

– un nouveau statut de SCOP d’amorçage facilitant la reprise par des salariés ne disposant pas immédiatement de 51% du capital de la société à reprendre

– un dispositif concernant les groupes de SCOP, c’est-à-dire qu’une holding SCOP puisse contrôler une filiale SCOP (ce qui n’est pas possible aujourd’hui)

– et, une disposition qui a fait réagir vivement le monde des PME privées, l’obligation au dirigeant de PME de faire connaître aux salariés, au minimum 2 mois avant, son projet de cession …

Les avantages du modèle des SCOP pour les salariés

  • Rappels des base du modèle des SCOP par rapport aux sociétés anonymes

Définition du site RES Pro

« Une Scop est une société commerciale, SA ou SARL,

– qui bénéficie d’une gouvernance démocratique (un salarié = une voix, lors de l’assemblée générale de l’entreprise)

– et d’une répartition des résultats normée en pourcentages entre Salariés, Associés et Réserves

Les salariés sont majoritairement associés, et ceux-ci détiennent au moins 51 % du capital et 65 % des droits de vote.

Le capital est ouvert aux associés extérieurs, mais avec des limites »

  • Les avantages pour tous les salariés, associés ou non

Ces avantages sont, pas de droit, mais de fait, d’ordre social et économique :

Social :

– les emplois ne se délocalisent pas

– les emplois ne sont pas une variable d’ajustement de la rentabilité de l’entreprise

Economique :

– l’entreprise ne peut pas se faire racheter aisément par une société capitalistique

– les salariés sont de véritables « usufruitiers » de leur entreprises : ils touchent non seulement une distribution de bénéfices (en moyenne 40% des résultats de l’entreprise), et en plus, dans 98% des cas, des primes provenant des accords d’intéressement.

  • Les avantages pour leur dirigeant élu

Son mandat est en général de 4 à 6 ans. Il n’est qu’exceptionnellement interrompu avant son terme, quels que soient les résultats de l’entreprise.

Le Dirigeant a un statut de salarié.

  • Les avantages des SCOP lors de la reprise par les salariés

Dans le cas où les salariés veulent reprendre leur entreprise, l’avantage de la reprise en mode SCOP provient du soutien de l’ensemble du mouvement des Unions Régionales SCOP pour monter le dossier de l’opération et les diverses sources de financement possibles (France Active, Prêts participatifs, Banques coopératives, …)

Les avantages du modèle économique des sociétés anonymes

Où sont alors les limites du modèle des SCOP ?

  • La compétitivité avant tout du modèle économique de l’entreprise pour sa pérennité

Il est souvent rappelé que la finalité du statut SCOP est la « pérennité des emplois et du projet d’entreprise ».

Certes.

Mais la réalité du monde économique ouvert d’aujourd’hui exige de disposer d’un modèle économique d’entreprise adapté aux exigences d’une compétitivité internationale.

Le modèle des SCOP est-il assez ouvert pour s’adapter aux forces concurrentielles en présence sur le marché, dont les principaux acteurs ne se donnent pas les contraintes économiques d’une SCOP ?

Le propre d’une PME dynamique est de se positionner sur un terrain de compétition toujours mouvant, qui suppose des arbitrages répétitifs entre des activités à développer ( grâce à un avantage concurrentiel) et celles à céder ( pas d’avantage, voire désavantage concurrentiel)

  • La responsabilité des dirigeants de sociétés en SCOP

Le risque majeur du dirigeant de SCOP, face à ces exigences économiques, qui s’imposent, de l’extérieur, n’est-il pas, alors, de privilégier le maintien des positions acquises pour le bien être des salariés, au détriment de l’adaptation de l’entreprise au marché ?

La concurrence lui laisse-t-il le temps de s’adapter, avec un processus de décision, certes démocratique, mais plus long ?

Enfin le principal risque que prend un dirigeant salarié de SCOP est principalement … de ne pas se faire réélire, et ce n’est pas un risque économique relatif à son propre investissement dans l’entreprise, comme le vit un patron de PME non SCOP.

  • La transmission des PME et le modèle SCOP, n’en déplaise à la Loi Hamon

Quelques dernières considérations.

1) un patron de PME qui pense à céder son entreprise envisage forcément la possibilité, ou non, de la transmettre à ses salariés. C’est une question d’appréciation des compétences de son personnel et de la capacité de l’un d’entre eux à se comporter en patron. Est ce que le modèle des SCOP est un plus pour lui ?

2) A supposer que sa société soit reprise par ses salariés, et en plus en statut SCOP, quelle sera l’attractivité de cette SCOP, le jour où elle devra être à nouveau transmise ? A une autre SCOP ?

Conclusions :

1) Le modèle des SCOP est promu par la Loi Hamon en ces temps de crainte de chômage, de difficultés économiques comme un modèle protecteur des salariés. L’est-il vraiment par rapport aux forces économiques qui ne s’encombrent pas de cette différence de modèle social ?

2) Au total, le modèle des SCOP apparaît plus « fermé » qu’ « ouvert » : il est certes protecteur des salariés et des associés, mais protège-t-il contre la vélocité des concurrents qui prennent des décisions avec une extrême réactivité, sur des changements capitalistiques nécessaires ? C’est cela le plus important.

3) Pour la transmission, l’opportunité de transmettre aux salariés est toujours une bonne idée, bien vue en général par les financeurs. Lorsque cette opportunité est réalisable, les patrons de PME y pensent naturellement. Faut-il en passer par le modèle SCOP ou par la Loi Hamon imposant une information préalable des salariés 2 mois avant?

Dans certains cas le processus risque d’être encore plus compliqué à gérer …

Note au 28 Octobre 2014 : le décret d’application de la loi Hamon est censé sortir au plus tard au 1er Novembre 2014.

A la semaine prochaine, sur le sujet des Pactes d’Associés,

mais, dans les sociétés anonymes classiques …

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez ce que vaut le modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise!

 

Les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise

Voici les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise que votre repreneur va étudier dans votre dossier de présentation :

– le commercial

– la technique et la production

– le social et les RH

– l’organisation et le management

– et, enfin, le financier (par défaut, le plus analysé)

Sur chacune de ces 5 dimensions d’analyse, le but est de qualifier l’évolution (positive ou négative, ou la stabilité absolue) de chacun des indicateurs caractéristiques de la vitalité de votre entreprise sur les 3 dernières années.

  • LE COMMERCIAL : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Comment vous adaptez-vous aux évolutions de votre marché?

    • Vision globale de votre activité

    Structure de votre clientèle : est-elle concentrée ou non? En d’autres termes est-ce que 20 % de vos clients réalisent environ 80 % de votre CA? Est ce que les 3 premiers clients réalisent plus ou moins de 50 % de votre CA? Sont-ils récurrents, chaque année? Quelle est la part totale de nouveaux clients chaque année dans votre CA?

Types de concurrence : Avez vous les mêmes concurrents chez tous vos clients? Quelle est leur taille respective? Sont-ils sur d’autres marchés? La compétition a-t-elle lieu sur : les prix, le service après vente, la proximité, la rapidité de livraison, la capacité à produire des solutions sur mesure, … etc.

Marge sur ventes : Avez vous une mesure de la marge contributive par lignes de produits / segment de marché? Avez vous déjà fait évoluer vos gammes de produits en fonction de leur capacité contributive?

Critères d’achat : parmi les critères cités ci-dessus pour la concurrence, quels sont ceux que privilégient les clients?

    • Vision segmentée

En fonction des réponses ci-dessus, définissez 3 ou 4 segments de clientèle, pour lesquels vous avez des concurrents spécifiques sur chacun, et des critères d’achat différents par segment.

Détaillez en quoi ils diffèrent aussi par : la taille du marché, sa croissance, la fréquence et / ou le volume d’achat, le mode de commande (spot, selon accord négocié), la marge qu’ils dégagent, … etc.

Pour chacun des segments analysez bien l’évolution depuis 3 ans.

Quels sont les nouveaux besoins formulés par vos clients et prospects?

  • Votre politique commerciale

Comment répartissez vous vos efforts marketing et commerciaux par ligne de produits / segment de marché? Quels sont les résultats constatés par rapport à vos objectifs fixés en début de chaque année?

Comment se réalise le développement commercial : réponse à des appels d’offre / clients? prescription par des partenaires? démarchage de votre part?

En résumé quelles sont vos forces et faiblesses relatives dans ce diagnostic commercial? Par segment de marché?

Soyez le plus objectif et factuel possible!

  • LE TECHNIQUE ET LA PRODUCTION : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Quels choix avez vous privilégiés?

    • Production et productivité

    Les moyens de production : dresser la liste de matériels, en précisant leur âge moyen, le montant des amortissements cumulés, leur valeur de marché, leur taux d’utilisation / capacité, et la référence aux matériels neufs proposés par les fournisseurs.

    Les stocks : concernant les matières premières, fournitures, et produits finis. Evaluer les en-cours selon le cycle de production (voire la saisonnalité) pour chacune des lignes de produits / segments de marché.

    Les locaux : distinguer ateliers, bureaux, terrains, aire de stockage. Si bail commercial, situer la période de renouvellement et le montant des loyers, par comparaison avec le marché de proximité.

    Les investissements à venir : détailler le plan prévisionnel d’investissement et qualifier son impact par rapport à chaque ligne de produit / segment de marché. Quelle amélioration de compétitivité permettent-ils? Avec quel taux d’utilisation?

    La flotte de véhicules : même analyse que pour les moyens de production. Préciser si crédit bail.

    Les fournisseurs : les principaux concernant l’achat de fournitures et de machines. Sont-ils exactement les mêmes fournisseurs que ceux de vos concurrents? Faites vous appel à de la sous traitance?

    • Qualité et gestion de production

Outils de pilotage du processus opérationnel interne et externe : décrire si les outils sont manuels ou informatisés. Qui valide, qui décide : un responsable désigné ou vous-même, chef d’entreprise? Ceci s’applique à :

  • suivi des devis / prises de commandes
  • suivi des ordres de fabrication / livraison
  • suivi analytique des commandes / chantiers
  • suivi des ordres de facturation
  • suivi du Poste Clients
  • LE SOCIAL ET LES RH : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

Comment caractérisez vous votre personnel et le climat social?

  • Analyse quantitative

– Commencez par un tableau de l’ensemble du personnel avec mention de :

d’entrée dans la société (besoin d’anonymat, dans un premier temps),

poste occupé,

formation,

cadre / non cadre

âge,

date d’entrée (calcul d’ancienneté),

salaire brut annuel (année N et année N-2).

Puis souligner les personnes clés parmi vos collaborateurs, en illustrant leur impact sur la marche de la société (commercial, production, technique, gestion, …), et préparez des commentaires personnels que vous pourrez faire par oral, uniquement, si besoin est, à votre candidat repreneur.

Précisez, dans un tableau à part, les attributions de primes (financières ou congés) de résultats, et les avantages acquis éventuels (voiture, …).

Faites un tableau synthétique sur l’absentéisme et le turn-over sur les 3 dernières années.

– Enfin, y a-t-il eu des conflits sociaux? Des procédures aux prud’hommes?

  • Analyse qualitative

– Décrivez le mode d’animation de vos collaborateurs : réunions de service hebdomadaires, affichage d’objectifs et résultats, marche de l’entreprise? Groupes de travail sur certains sujets? Avez-vous un mode de management réellement participatif, ou prenez-vous l’essentiel des décisions vous-même?

– Quelle a été la politique de formation et de recrutement par rapport à l’évolution des besoins en ressources humaines?

– Qualifier les motivations principales de vos collaborateurs-clés à l’aube de la cession : y en a-t-il de prêts à s’investir dans la reprise? Forment-ils une équipe ou non? Chacun dans son domaine, ou quelqu’un de plus polyvalent prêt à seconder le repreneur, mais pas prêt à prendre la succession?

Soyez très clair sur le domaine Ressources Humaines : c’est une des inquiétudes majeures de vos candidats repreneurs.

  •  L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Méthodes et outils de gestion

    – Le système d’information (qu’il soit encore en partie manuel, ou informatisé) couvre-t-il les besoins de prévisions, de mesure des résultats / objectifs, et de contrôle de performance (qualité processus, satisfaction, client, … etc.)?

    – Traite-t-il régulièrement du suivi du budget, des marges contributives des produits, du plan de charge, des capacités vendables et vendues, de la trésorerie à court terme, … etc.?

    – Existe-t-il des tableaux de bord (quantitatifs et qualitatifs) par service / responsable de fonction?

    • Contrôle de gestion

– La fonction est-elle clairement définie et attribuée? A votre comptable? ou à vous même?!

– Chaque service / responsable a-t-il un « reporting » le concernant? Rapprochant les résultats des objectifs? Par comparaison avec des données externes : marché? concurrence? même de façon partielle?

– La périodicité des contrôles internes est-elle adaptée aux besoins de décision opérationnelles? aux mesures de correction nécessaires?

– L’analyse des résultats / objectifs permet-elle de juger de la performance des principaux collaborateurs?

  • LE FINANCIER : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Les ratios critiques d’un pré-diagnostic rapide

    Frais Financiers / CA : < 3 %. Si entre 3 et 5 % entreprise à placer sous surveillance. Si  > 5 % probabilité élevée de dépôt de bilan. A combiner avec :
    Frais Financiers / Excédent Brut d’Exploitation : < 50 %

    Fonds de roulement / Stock : > 50 %. C’est la part des capitaux permanents finançant des emplois à court terme.

    Créances moins d’ 1 an + Disponibilités / Dettes moins d’ 1 an : > 1.
    C’est la capacité de la société à payer ses dettes à court terme.

    Capitaux Propres / Capitaux permanents : > 50 %.
    Les capitaux extérieurs à plus d’un an ne doivent pas excéder les capitaux propres.

    • Les soldes de gestion incontournables

    Ils sont reliés par la formule : FRN = BFRE + BFRHE +TN, dans laquelle se trouvent respectivement :
    Fonds de Roulement Net (FRN) : c’est l’excédent de ressources  à long terme (Capitaux permanents – Actifs immobilisés) permettant de financer le cycle d’exploitation.

    Besoin de Fonds de Roulement Exploitation (BFRE) : c’est le montant de ressources nécessaire pour financer le décalage dans le temps entre les encaissements des ventes (clients) et les décaissements liés au cycle d’exploitation (fournisseurs, production et en-cours). L’objectif est toujours de le minimiser dans le temps.

    Besoin de Fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE) : c’est principalement des dettes exceptionnelles liés à des décalages de temps : impôts sur les sociétés, dividendes mis en paiement l’année suivante.

    Trésorerie Nette (TN) : c’est le solde des liquidités et placements moins les dettes bancaires à court terme. En fait ce montant permet de compléter le Fonds de Roulement Net pour financer le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation, pour peu que le BFRHE soit négligeable.

    • Les équilibres financiers à optimiser

    Les équilibres à Long Terme : en plus du ratio déjà vu de Capitaux Propres / Capitaux permanents, d’autres ratios méritent attention :

    • Capacité d’Auto-Financement / Dettes à Moyen et Long terme : > 1/3.

    Si le ratio est compris entre 1/3 et 1/5, entreprise à placer sous surveillance. Inférieur à 1/5 : probabilité de cessation de paiements.

    • Capacité d’Auto-Financement / Investissements. Le financement des investissements est un point très regardé par les banquiers.

     

    • Amortissements cumulés / Valeur brute des immobilisations. Ce ratio permet de mesurer le vieillissement des actifs. Tenir compte néanmoins aussi des immobilisations entièrement amorties.

    – Les équilibres à Court Terme :

    • Actifs moins d’1 an / Dettes moins d’1 an. C’est la « liquidité générale ». Ce ratio montre aussi, par complément, la part des actifs circulants financés par les capitaux permanents.

     

    • Créances moins d’1 an + Disponibilités / Dettes moins d’1 an : c’est la « liquidité restreinte », c’est à dire la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements exigibles à court terme sans avoir besoin de réaliser ses en-cours et ses stocks.

Vous avez déjà vu, dans un précédent article, comment réaliser votre dossier stratégique de transmission. Pour bien vendre le potentiel de votre société.

Mais, ici, ce sont les angles d’analyse incontournables de tout repreneur qui étudiera votre dossier avec attention.

Donc préparez des réponses précises à tous les points listés ci-dessus, et utilisez les lors de votre premier rendez-vous, à la moindre question de votre interlocuteur.

Il sera impressionné par votre précision. Rien ne sera laissé dans le flou.

Pour autant, tous ces éléments sont largement suffisants pour que votre repreneur se fasse une opinion de votre société.

N’acceptez donc pas une liste de questions sans fin de votre candidat avant qu’il ne rédige une Lettre d’Intention. Les audits sont faits pour traiter les questions de détail.

 

Merci d’avance de vos commentaires. Jacques Jourdy.

Préparez bien, pour votre repreneur, les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise !