Vendre votre PME même en situation de Plan de continuation

Comment arriver à vendre votre PME, même en situation de Plan de Continuation? …

Je ne vous souhaite pas cette situation !

Mais l’issue de cette aventure est instructive …

Et elle peut arriver plus vite que vous ne le voudriez, malheureusement …

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Premier temps : la reprise d’une PME industrielle

  • Le long chemin de la prospection … et du deal définitif

C’est l’histoire de Michel.

Carrière dans de grands groupes industriels, il décide à 50 ans de reprendre une PME industrielle.

Il cherche pendant plus de 2 ans :

– il commence par suivre le stage Repreneurs du CRA

– il fréquente pas moins de 7 groupes de repreneurs

–  il examine plus de 60 dossiers, rencontre ces 60 cédants, fait des propositions appuyées d’un Business Plan à 10 d’entre eux.

– 7 cédants abandonnent leur projet de vendre au bout de 6 mois …les 3 autres offres faites par Michel ne sont pas agréées par les vendeurs …

Au total près de 4 000 lettres envoyées …

  • Ce n’était pas la cible de reprise idéale … mais il fait faire avec

Finalement il acquiert une PME de travaux neufs et de maintenance pour industries lourdes, qui réalise environ 30 M € de CA, mais …

dont 70 % du CA et, 100 % de l’EBE, proviennent d’une partie d’activité appelée à disparaître (d’Europe) prochainement : industries navales…

Le cédant en voulait 10 M €.

Michel négocie et l’acquiert pour un prix cash bien inférieur, plus un earn-out important (complément de prix lié aux résultats futurs) sur la partie hautement rentable, mais condamnée à terme.

Une première phase de croissance euphorique

  • La nouvelle orientation stratégique de l’activité

Michel relève le 1er défi qui consiste à gérer ce changement de portefeuille d’activités.

L’activité pérenne (hors naval) représentait 10 M € à l’origine.

Par diversification des clientèles (croissance dans le nucléaire),

recrutement de professionnels expérimentés (1 cadre par mois !),

restructuration du Comité de Direction (auparavant inexistant),

l’entreprise triple son CA en 4 ans !

Eté 2008, l’entreprise atteint les 30 M €.

  • La fin accélérée de l’activité hautement bénéficiaire

Pendant ce temps le secteur naval périclite en Europe, et tous les chantiers partent en Asie du Sud Est.

Le cédant, voyant l’activité s’effilocher à toute vitesse, a voulu néanmoins, à 3 reprises renégocier l’earn-out…

Procédure au Tribunal de commerce.

Michel a tenu bon, et trouve, finalement qu’il a été même trop généreux dans son calcul initial.

Arrive alors la crise de 2008 …

Tous les industriels arrêtent les travaux neufs, sauf cas urgent, et ne restent que les chantiers de maintenance.

Les dernières commandes d’ingénierie de début 2008 ne sont pas remplacées.

  • Le dépôt de bilan

Plan social.

Elaboration du Plan de continuation en 2009.

Il ne sera accepté qu’en … 2011 (18 mois après).

Commence la période d’observation avec l’administrateur judiciaire

un monde inconnu pour Michel,

et que je ne vous souhaite pas de connaître, tant il est éloigné des comportements professionnels auxquels vous êtes habitués.

La survie en période de redressement judiciaire …

  • Le stress des difficultés de trésorerie :

Le métier d’ingénierie est très risqué dans la grande industrie.

Les devis sont très coûteux, bien que gratuits, et sans différenciation possible.

A cette époque Michel constate un comportement inique des acheteurs, non techniciens, et sans appui technique pour autant, qui achètent ce savoir faire « au kilo », en comparant les ratios de chaque proposition, et ne gardant que les meilleurs de chacun, sans aucune logique d’ensemble.

Mauvaise foi croissante, même, provenant de grands clients, anciens : la dernière tranche de paiement, en général de 20 à 30% du marché, fait l’objet d’un quasi chantage au non paiement …

Cela finit au tribunal quand Michel veut se faire payer. Mais 5 ans après !

  • Le savoir faire acquis par Michel lors de la période d’observation :

Un recours a été présenté par les syndicats aux prud’hommes … 5 ans après, c’est à dire au delà de la période de classique de 3 ans de la GAP.

En fait il aurait fallu négocier à l’époque une GAP de 5 ans.

(Aujourd’hui, ces recours sont limités à 3 ans). Coût supplémentaire : 500 k €.

Ce qu’il faut faire pour préserver au mieux la trésorerie : Ne plus payer les fournisseurs, et déposer le bilan juste avant la paie.

La durée d’une procédure de licenciement est toujours plus longue que prévue : dans la pratique cela fait 1 an au total.

S’en suit la gestion de la trésorerie à la semaine, voire au jour le jour : recettes et dépenses, consignées par l’administrateur judiciaire.

Recommandation : faire des prévisions pessimistes, pour pouvoir toujours les dépasser, et rassurer les interlocuteurs.

Tout faux pas est fatal dans la période d’observation.

Puis, sans prévenir, arrivent des pressions fortes de l’administrateur judiciaire auprès du Tribunal pour vendre la société, d’autant plus qu’il prétend avoir des offres potentielles de grands groupes …

Michel se bat comme un diable pour convaincre le Tribunal du sérieux de son plan.

Etre pédagogue, communiquer, démontrer sa foi dans l’avenir : voilà ce qu’il faut faire pour ne pas voir sa société se faire souffler par des rapaces qui attendent …

Avoir toujours un plan d’actions correctives à chaque annonce de mauvaises nouvelles : résultats insuffisants, créance client non honorée, …

La revente d’une position stratégique pour de grands groupes ….

Michel est exaspéré par tous ces comportements : administrateurs, industriels, personnel toujours payé à l’heure mais ne comprenant rien à l’économie de la société …

Il se fait traiter d’incompétent, de patron qui ….

  • Il met en vente sa PME encore en plan de continuation en Mars 2011

Activité recentrée à 80% sur EDF nucléaire.

Contrats pluri-annuels de 2 à 7 ans, assurant 70% du CA

CA de 6 à 7 M €, mais résultat négatif, 110 personnes, 5 M € de dettes encore.

Mission impossible ?

C’est que lui disent tous ses conseils autour de lui.

Michel s’accroche.

Il comprend qu’il faut faire rêver le repreneur, qui, lui, a un objectif stratégique : racheter une telle position en France, alors qu’ils ne sont plus que 2 sociétés en France sur ce marché.

Les grands groupes étrangers achètent très cher de telles positions stratégiques.

C’est ce qui fut fait, finalement, à l’été 2012 !

Ouf !

Conclusion :

Même si vous voyez arriver, même avec anticipation, une crise touchant votre secteur, le temps travaille contre vous très vite.

Adapter la structure et les dépenses à la perte, parfois brutale, de rentrées d‘argent, demande toujours beaucoup plus de temps que prévu.

Or tout est une question de trésorerie!

Et le dépôt de bilan arrive très vite …

Action :

Même dans une situation dramatique, il faut faire peser tout votre poids sur le nouvel axe stratégique prometteur d’avenir.

Cela a été la seule chance de Michel pour s’en sortir !

Alors positionnez vous bien sur de tels nouveaux axes de développement, quand il est encore temps de le faire.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine, pour un nouveau cas vécu de reprise et cession, dans des conditions assez incroyables …

Jacques Jourdy.

Vous pouvez arriver à vendre votre PME même en situation de Plan de Continuation

Pourquoi et comment rédiger une garantie de passif

Objet méconnu de beaucoup de cédants, nous allons voir pourquoi et comment rédiger une Garantie de Passif.

En effet, quelle que soit la valorisation de votre entreprise, tout repreneur sera amené, à juste raison, à demander une Garantie d’Actif et de Passif (GAP).

Garantie d’Actif et de Passif

Nous n’aborderons pas ici les cessions de fonds de commerce qui bénéficient de garanties légales.

Nous ne parlerons que des cessions de parts sociales, pour lesquelles la pratique consiste justement à établir des garanties contractuelles, les GAP, puisqu’il n’y a pas de garanties légales.

  • POURQUOI DEMANDER UNE GARANTIE D’ACTIF ET DE PASSIF?

    Malgré la réalisation des audits qui ont lieu avant la signature du protocole d’accord, un risque demeure sur la non concordance entre les éléments constatés comptablement et la réalité de la situation de l’entreprise, soit par augmentation du passif, soit par diminution de l’actif.

    • L’intérêt de votre repreneur

    Ainsi il pourra être contractuellement protégé contre l’éventualité de la révélation, après la cession, d’un événement impactant l’actif ou le passif, ayant son origine avant la signature des actes de cession. Il pourra, dans ce cas, toucher une indemnité ou une réduction de prix.

    • Votre intérêt de cédant

    De révéler dans ce contrat, par l’insertion de clauses précises, tout passif latent (action de justice en cours, procédure de redressement fiscal ou social en cours), connu avant la date de la signature.

ll en aura été tenu compte dans la négociation du prix, ce qui vaut reconnaissance par votre repreneur de ce risque. De ce fait vous êtes protégé contre toute contestation ultérieure.

    • Les 2 grands types de garantie

      • Une garantie de valeur de type réduction de prix, où le cédant s’engage à dédommager l’acquéreur en cas d’augmentation de passif ou de diminution d’actif.
      • Une garantie de passif de type indemnitaire, où le cédant s’engage à indemniser la société cible de toute augmentation de passif ou de diminution d’actif. Cette garantie n’étant d’ailleurs pas plafonnée au prix de cession

Il ressort de cette distinction de nature un traitement fiscal différent, tant pour le cédant que le repreneur.

Pour plus de détails , reportez vous, au livre de référencé en fin d’article

  • COMMENT REDIGER UNE GARANTIE DE PASSIF?

Les principales composantes d’une Garantie d’Actif et de Passif sont :

  • Les parties prenantes au contrat

Identités, garant personne physique, et bénéficiaire personne physique ou morale.

  • Un exposé de la situation

Rappel des caractéristiques de la cession d’actions effectuée dans le cadre de la transmission d’entreprise.


  • Les déclarations

Celles du garant affirmant la concordance des documents officiels avec la situation réelle de l’entreprise : pas d’omission, d’erreurs, ou de dissimulations.

  • L’objet de la garantie

Risque daugmentation de passif ou de diminution d’actif suite à des événements dont l’origine est antérieure à la cession, mais révélés ultérieurement.

  • La mise en jeu de la garantie

Procédure formelle pour déclencher une réclamation : délai, Accusé de réception par les deux parties.

  • Les limitations de la garantie

Franchise, seuil, plafond, durée.

  • La « garantie de la garantie »

Délégation de contrat d’assurance au bénéfice du repreneur pour paiement des indemnités ou réductions de prix, si la réclamation est validée.


Vous trouverez, dans la video ci-dessous, une visualisation indicative d’une Garantie d’Actif et de Passif, rédigée de façon concise, mais reprenant tous les points essentiels.

ATTENTION : ce n’est en aucun cas, un modèle type!

Ce concept serait un non sens par rapport à l’objet d’une Garantie d’Actif et de Passif, qui ne peut être qu’une rédaction sur-mesure d’une situation, visant à décrire au maximum les faits connus et partagés, et s’assurer du consentement des parties sur les clauses rédigées.


  • COMMENT METTRE EN JEU UNE GARANTIE DE PASSIF?

    C’est le grand intérêt du livre de C. Hausmann et P. Torre publié chez EFE (à commander ci-dessous) que de distinguer, de façon pratique, les 3 grands modes de mise en jeu de la Garantie.

    Il importe donc que vous apportiez toute l’attention nécessaire à la rédaction des clauses de résolution des différends, souvent, par défaut, à l’initiative du repreneur.

    Il n’existe pas, a priori, de mode préférable à d’autres dans l’absolu. Cela dépend de la nature du litige (problème de droit et d’interprétation de l’intention des parties, ou bien problème purement factuel, daté, à évaluer en termes financiers) et de l’identité des parties.

    • L’approche juridictionnelle

    Celle qui paraît la plus naturelle, et pourtant pas obligatoirement la plus aisée, d’autant plus si le dossier est complexe techniquement, ce qui déroute et ralentit l’action des magistrats. Leur compétence étant souvent focalisée à statuer sur la légitimité d’un appel en garantie.

    • L’arbitrage

    Cette solution présente des avantages en termes de rapidité, efficacité, et surtout de confidentialité, car elle fait appel à des hommes expérimentés sur ces problématiques. Elle peut représenter, en contre partie, un coût relativement important, par rapport à l’approche juridictionnelle, à rapprocher de l’enjeu financier des compensations demandées.

    • La médiation

C’est une approche méconnue en France, et bien plus pratiquée dans le monde anglo-saxon, et qui a, à juste titre, la préférence des auteurs du livre. « Le médiateur, ni juge, ni arbitre, a pour mission d’animer les négociations entre les parties afin de les aider à trouver elles-mêmes une solution à leur différend« , disent-ils.

Le choix de ce type doit être expressément prévu dans le contrat : une clause de médiation lie les parties pour tenter de trouver un accord amiable, avant toute action en justice.

Cette solution a les avantages de l’arbitrage sans en supporter le coût.

 

Cet article n’a pour objectif que de vous donner un premier niveau d’informations, et quelques éclaircissements sur des notions qui vous sont peut-être étrangères.

La rédaction d’une Garantie d’Actif et de Passif ne peut être réalisée que par un homme de l’art, à savoir un avocat spécialisé dans les cessions d’entreprise.

Pour approfondir toutes ces notions, je vous conseille donc vivement, auparavant, de lire la dernière édition 2012 de l’ouvrage de C. Hausmann et P. Torre publié chez EFE, Les Garanties de Passif

Le langage n’est pas ésotérique. Vous pouvez aisément sauter certains chapitres et survoler les points de jurisprudence, qui ne vous concernent pas.

En tout cas, déjà après lecture de cet article, peut-être qu’un certain nombre de mystères pour vous sont maintenant levés sur le Pourquoi et comment rédiger une Garantie de Passif?

J’attends vos commentaires. A bientôt. Jacques Jourdy.