5 ans pour préparer votre transmission d’entreprise

5 ans pour préparer votre transmission d’entreprise!

Dans la ligne du précédent article, voici un autre cas de préparation d’une cession d’entreprise, également 5 ans avant

Nous sommes en 2008.

Jacques Marchand est à la tête de Chrome Dur Industriel (Charente) spécialisée dans les traitements de surfaces de pièces aéronautiques.

Il ne veut pas se précipiter, mais seulement bien se préparer à sa transmission d’entreprise : c’est à dire être prêt lui-même, psychologiquement, et que son personnel soit également prêt à vivre cette transition.

 

1. Une transmission bien préparée est une cession au juste prix avec un personnel autonome par rapport à son chef d’entreprise

Des contacts qu’il prend localement, ce sont les deux principes majeurs qu’il retient.

Et il faut bien ce délai de 5 ans pour y arriver sereinement, en parallèle de l’exploitation courante de l’activité.

  • La valorisation de l‘entreprise au juste prix

Que veut dire un juste prix ?

Cela signifie d’abord que c’est un prix de marché, ni trop haut, ni trop bas pour une situation comparable (secteur, taille, profitabilité, endettement, carnet de commandes, investissements, qualifications, compétences, …) et qui rend l’acquisition finançable.

La tentation de certains cédants est de majorer d’entrée de jeu ce prix de marché, pour se laisser une marge de négociation avec le repreneur, qui va toujours chercher à négocier.

Cela n’a pas été le point de vue de Jacques Marchand qui s’est attaché à évaluer son entreprise dans la durée (d’année en année, il vérifiait que ce prix était confirmé) et dans une perspective de non négociation. Le prix, c’est le prix !

  • La préparation de son personnel à la transmission d’entreprise

5ans preparation transmission entreprise Facteur très important pour un repreneur : le personnel est autonome dans son activité opérationnelle. Il ne dépend pas constamment de son chef d’entreprise.
Il connaît ses objectifs, ses moyens, et les marges d’autonomie dont il dispose pour prendre des décisions de son niveau de compétences.

Pour cela Jacques Marchand a lancé dès 2009 plusieurs plans de formation de son personnel.
Parallèlement il s’est attaché à parfaire la documentation technique et commerciale de tous les dossiers clés de l’entreprise.

C’est pour cela que le prix n’était pas négociable.

C’était une cession clés en mains !

Ce que le repreneur a tout de suite reconnu, à sa juste valeur.
Donc pas négociable.

2. Un accompagnement rapide et transparent sur les savoir faire clés de l’entreprise

Longue préparation, mais cession et transfert du pouvoir très rapide : 6 mois pour la signature des actes et un mois seulement pour l’accompagnement.

  • Un accompagnement rapide du repreneur est le signe d’une transmission bien préparée

En effet, à partir du moment où l’organisation est claire, les procédures établies, la « lecture » de l’entreprise est aisée pour le repreneur (pour peu qu’il connaisse un minimum le secteur d’activité)

Comme le dit justement Jacques Marchand, cédant et repreneurs ont des personnalités, des caractères de chefs d’entreprise : des positions peuvent vite s’opposer, ne serait-ce quant à la vision de l’avenir.

  • Une transmission des savoir faire de l’entreprise dans les moindres détails

5 ans details preparation transmission entrepriseLe cédant doit s’efforcer de restituer toute « la substantifique moelle » de l’entreprise.

On dirait aujourd’hui son ADN.

Or, là aussi, nombre de cédants résistent à cette mise à nu de leur entreprise.

Il faut aller jusque dans les moindres détails, si nécessaire, pour bien saisir les tenants et aboutissants des choix, des décisions qu’a prises le cédant dans son environnement, passé et encore présent.

Comme le dit si justement Jacques Marchand : c’est dur de «  se mettre à poil » !

J’ai été témoin de la situation opposée : une transmission réalisée dans l’urgence (non préparée) qui a nécessité par la suite un accompagnement … de près d’un an !

 

Conclusion :

Nous sommes bien loin de l’esprit de la loi ESS, dite Hamon, sur l’information des salariés au moins 2 mois avant la cession d’une entreprise …

Ce qui montre bien qu’une entreprise viable attire naturellement des repreneurs aguerris.

Et que les entreprises qui ne trouvent pas de repreneurs, ou bien sont hors marché en termes de prix, ou bien ne valent rien intrinsèquement, ou bien sont restées trop dépendantes du cédant.

Action :

Comme pour des examens, préparez vous, préparez vous à votre transmission.
Vous ne serez jamais prêt trop tôt.

Et si un repreneur venait demain matin vous faire une offre de rachat alléchante ?

Le train ne passera pas deux fois.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

Vous êtes convaincu que vous avez 5 ans pour préparer votre à transmission d’entreprise.

5 ans pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés !

5 ans pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés !

La transmission d’entreprise : cela se prépare, 3 à 5 ans avant.

Vous le savez déjà, puisque tous les articles de ce blog illustrent cette recommandation, depuis bientôt 3 ans!

Aujourd’hui un témoignage d’une cession réalisée par étapes sur 5 ans.

Le cédant anticipant sa retraite, prévue à 5 ans, avertit ses deux hommes clés de l’entreprise : le Directeur Commercial et le Directeur Technique.

C’est une société de fabrication de plans stratifiés pour menuisiers et cuisinistes, Fidelem, à Bozouls (Aveyron).

Les 2 hommes craignant la vente de l’entreprise à un groupe, qui, ultérieurement risquerait de délocaliser la société, se déclarent tout de suite intéressés.

Mais ils n’ont pas l’argent !
Ils ont alors tout simplement pris le risque d’emprunter, avec un prêt personnel, pour acheter 40 % du prix de la société (chacun 20 %)

Au passage, cela montre bien que la loi Hamon n’a rien apporté de nouveau dans la cession d’entreprise : si des salariés intéressés et capables de reprendre la société se manifestent, qu’ils sont crédibles auprès du cédant, alors aucune raison que l’affaire de ne se fasse pas.

Et si elle se fait, ce n’est pas en les avertissant juste 2 mois avant !

Et qu’on arrête de faire croire que, seul, le modèle des SCOP peut sauver l’emploi des PME à vendre !

Dernière minute : une mission parlementaire est en train de préparer un toilettage de la loi Hamon qui supprimera les incohérences des articles 19 et 20 de cette loi (délai d’information des salariés 2 mois seulement avant la cession d’entreprise, sous peine de nullité de la vente) et règlera les vides juridiques créés par la promulgation de cette loi.

Car, je vous rappelle que, pour son décret d’application, le Ministère des Fiances avait, pour la première fois dans ce domaine, édicté un « guide pratique », qui, de fait, n’a aucune valeur juridique devant les Tribunaux …

Je vous laisse deviner les conflits d’interprétation, les procédures de contestation qu’il pourrait y avoir dans un proche avenir, si cette loi était maintenue en l’état …

1. Une transmission bien planifiée et sécurisée

Revenons à nos 3 Aveyronnais : le cédant et les 2 repreneurs.

Le plus important dans ce type de transmission étalée sur 5 ans, c’est qu’ils se sont mis d’accord entre eux sur la formule de calcul du prix des 60 % qu’ils rachèteraient 5 ans plus tard.
La formule devait, bien sûr, tenir compte du développement et des résultats de l’entreprise 5 ans plus tard.
C’est ce qui fut appliqué, sans problèmes de part et d’autre.

Les repreneurs ont pu présenter un plan de reprise, qui a été soutenu par la Banque Publique d’Investissement (prêt et garantie) et des banques locales.

La confiance en les 2 hommes clés était totale, preuves à l’appui depuis 5 ans.

Le plus original est que les 2 candidats au rachat de l’entreprise, avaient mis une condition à leur engagement : changer radicalement la stratégie de l’entreprise.

Ce qui est pourtant le contraire de la volonté de la majorité des cédants : que l’entreprise perdure, et que les repreneurs ne changent surtout rien …

Dans le cas présent, le positionnement historique de l’entreprise depuis 1992 consistait à fabriquer des produits relativement standard, avec une valeur ajoutée limitée, et surtout, un manque de personnalisation et de service clients.
Bref, de la production de masse, en optimisant juste le coût.

Stratégie délicate à maintenir, compte tenu de la concurrence des pays à bas salaires et des coûts de transports toujours plus réduits.

Nos 2 repreneurs, eux, ne croyaient à un développement possible de l’entreprise qu’avec le seul objectif de diversifier la clientèle en intensifiant le service sur mesure de clients, plus petits, restés indépendants, qui s’imposent par la qualité de finition et le délai d’installation.

2. Un projet complet de développement et de repositionnement de l’entreprise

Pour cela il fallait complètement changer l’équipement en machines, acquérir de nouveaux savoir-faire, former le personnel à de nouvelles méthodes …

Mais l’entreprise n’avait pas de capacités d’investissement suffisantes.

La trésorerie, trop juste, ne le permettait pas.
Ils ne voulaient pas s’endetter encore plus.

Qu’à cela ne tienne, nos deux jeunes loups ont pris le risque de faire avec des machines d’occasion, en attendant que la trésorerie leur permette d’aller plus loin.
Ayant une entreprise dont la moyenne d’âge était assez jeune, ils n’ont pas hésité non plus à recruter des employés qui avaient déjà de l’expérience : tout simplement des licenciés d’entreprises voisines, en cessation de paiements.

Les deux repreneurs ont donc, eux-mêmes, procéder par étape : nouveaux procédés de fabrication, puis extension des capacités de production, réorganisation des process de production et raccourcissement des délais de livraison : passage de 4 semaines à 2 semaines, quel que soit le point du territoire.

Ensuite démarchage de nouveaux clients, nouvelle marque, nouvelle communication, … etc.
En particulier nouvelles embauches : les agents de l’entreprise ont été tous remplacés par des salariés qui visitent plus fréquemment l’ensemble des clientèles : menuisiers, cuisinistes, négociants en matériaux.

3. Mieux que la pérennisation de l’entreprise : une forte croissance

5 ans plus tard, soit en 2010, leur stratégie était déjà gagnante : la clientèle se développait, et il fallait encore accroître les capacités.

Et en 2014,

– la production se monte à 2000 pièces par semaine, venant de 1200 en 2010

– avec 1200 clients au lieu de 75 au début

– et un effectif de 62 personnes au lieu de 25, 8 ans plus tôt

Donc tout le monde y a gagné : les deux repreneurs qui ont fait le bon pari de sauver l’entreprise au pays, l’entreprise en pleine croissance, des salariés confiants en l’avenir malgré la conjoncture, et le cédant qui a optimisé sa transmission.

Conclusion :

Une transmission d’entreprise ne s’improvise pas au dernier moment, dans la dernière ligne droite, … c’est à dire sans perspective dynamique.

Une cession d’entreprise peut se faire dans d’excellentes conditions à des salariés de l’entreprise : à condition que le cédant les ait déjà repérés depuis quelque temps, et que leur projet soit réaliste

Pas juste 2 mois avant …. comme avec la loi Hamon !

Action :

Réfléchissez bien à vos potentiels parmi vos hommes clés.

Peut-être certains méritent-ils une formation complémentaire ?

Peut-être faut-il recruter un profil complémentaire manquant dans votre entreprise ?

Peut-être faut-il vous ouvrir plus clairement à ces hommes-clés pour exposer votre vision à moyen et long terme et observer leurs réactions ?

Rien ne doit se faire dans la précipitation et le manque de communication.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A bientôt.

Vous savez que vous pouvez avoir 5 ans devant vous pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés

Comment optimiser la rentabilité de votre PME

Comment optimiser la rentabilité de votre PME?

C’est très simple.

Cela va faire appel à un processus inverse de celui que vous avez suivi pour faire le diagnostic de votre entreprise (article précédent)

En effet cela consiste à prendre des mesures, allant dans l’ordre suivant, sur :

– le financier

– l’organisation et management

– les RH et le social

– la production et les investissements

– la stratégie commerciale

  • SECURISEZ LES EQUILIBRES FINANCIERS AVANT LA CESSION

Dans l’ordre d’importance décroissante :

  • Diminuez le Besoin en Fonds de Roulement (Exploitation) avant la cession

C’est la première action à entreprendre : renégocier d’un côté les délais Fournisseurs et de l’autre ceux des clients, particulièrement des plus gros. Eh oui … !

Bien souvent ces paramètres ont été considérés comme secondaires afin de « faire passer les prix » aux clients, ou de s’assurer du bon approvisionnement des ateliers.

Cela représente un coût en termes de trésorerie !

Travaillez sur le recouvrement de votre poste Clients : soyez très ferme sur le respect des délais de paiement.

Enfin chassez dans les stocks :

– soldez les stocks dormants ou dépréciés,

accélérez la livraison des produits finis,

– effectuez des ventes promotionnelles,

– et centralisez la signature de tous les bons de commande de fournitures ….

  • Optimisez votre Trésorerie avant la cession

Mettez en place une gestion de trésorerie en dates de valeur.

Réduisez vos frais financiers, en renégociant vos conditions bancaires.

C’est maintenant qu’il faut le faire, avant que votre trésorerie ne s’affaiblisse.

Si elle se dégrade, c’est déjà trop tard pour aller voir vos banquiers, car, à ce moment là, ils vont au contraire réduire leurs concours ou vous les faire payer plus chers!

  • Augmentez les capitaux propres avant la cession

C’est la faiblesse bien connue de nombreuses PME : une sous-capitalisation.

C’est une maladie chronique qui peut avoir des conséquences graves : entrer dans la spirale de d’une activité de moins en moins rentable.

L’augmentation de capital (ou des comptes courants) ne doit pas être un tabou.

Il ne faut surtout pas entrer dans un processus de perte de confiance par rapport aux acteurs financiers extérieurs.

Reconsidérez votre politique de dividendes!

Il faut augmenter les Réserves en parallèle de l’augmentation du BFR.

  • ALLEGEZ L’ORGANISATION ET LES COÛTS DE STRUCTURE AVANT CESSION

Il ne s’agit certainement pas d’un grand nombre de postes de travail.

Mais là où il est possible de définir un poste à temps partiel plutôt qu’à temps complet, n’hésitez à le faire.

  • Réorganisez la structure et les fonctions de votre PME avant la cession

Vous savez qu’il faut limiter les effectifs fonctionnels, alléger les niveaux hiérarchiques intermédiaires, simplifier les procédures de gestion, tout en responsabilisant les équipes sur les niveaux de résultats obtenus : commercial, technique, production, SAV.

Votre style de management doit se faire plus direct, rapide, pragmatique, avec constamment la résolution de problèmes client au niveau du terrain.

  • Renforcez votre comptabilité analytique et budgétaire avant la cession

Simple, et fairtes-le à base de tableaux Excel, car il n’y a pas nécessité immédiate à engager des développements informatiques.

De plus l’expérience montre, que vous changerez plusieurs fois de types de tableaux de bord avant de vous fixer définitivement sur les bons.

Le système de contrôle de gestion doit servir vos responsables de service dans le suivi opérationnel de leur activité au jour le jour, à la semaine.

Des tableaux de bord par équipe seront à partager entre vos encadrants et vos employés.

Vos responsables d’équipes analyseront en commun les résultats des plans d’action et se concerteront pour les mesures correctrices.

  • Communiquez de façon permanente sur l’amélioration des résultats

Tous types de résultats : d’abord sur le volume des prises de commandes, la récurrence des clients, sur leur taux de satisfaction, puis sur la production, la livraison, et enfin sur les délais de règlement réels.

Votre communication très fréquente sur les objectifs court terme et les résultats obtenus devra toucher tous les membres du personnel, afin de susciter l’engagement de chacun sur des objectifs concrets.

Il vous faudra rapidement communiquer sur les « premières victoires » de l’amélioration de la rentabilité, afin de lever les résistances au changement, de démontrer que le plan d’actions d’améliorations est cohérent et simple à mettre en œuvre au quotidien.

  • CREEZ DES GROUPES DE PROGRES AVANT LA CESSION

Ces mesures ont pour but de re-motiver l’ensemble de votre personnel pour l’atteinte d’objectifs indispensables à la pérennité de votre entreprise, et donc renforcer sa capacité à se prendre en charge elle-même, et … indépendamment de votre action!

De toutes façons, il faudra bien que votre personnel devienne plus « indépendant de vous », le jour où vous partirez, … quelles que soient les qualités de votre successeur!

Les changements que doit vivre votre entreprise, pour s’adapter aux nouvelles conditions de marché et de compétition, doivent se faire en impliquant tous vos salariés, pour que cette modernisation soit porteuse d’avenir, pour eux comme pour vous.

Je vous invite à lire un dossier de synthèse sur les expériences des PME du Nord et Pas de Calais.

  • Accroissez la productivité des équipes avant la cession

Analysez le poids respectif des « productifs » et des « improductifs » selon les lignes de fabrication.

Essayez de vous comparer à des exemples proches de vous dans votre métier.

Des gains potentiels de 20 à 30 % ne sont pas rares en utilisant les bonnes pratiques.

N’y a-t-il pas des gains de productivité possibles par une réorganisation du temps de travail : plages horaires ? double équipe ?

Constituez des groupes de travail pour faire jaillir toutes les idées d’amélioration.

Prenez conseil auprès d’un expert d’une des techniques citées ci-dessous.

Evaluez les impacts en termes de production et d’organisation du travail.

  • Réduisez les charges de personnel avant la cession

Des mesures temporaires de réduction de temps de travail sont-elles envisageables tant que la société n’a pas retrouvé le niveau de charge normal ?

Toutes les mesures sociales doivent être étudiées avant que la dégradation de la rentabilité ne s’accentue : travail à temps partiel, chômage partiel, mise en pré-retraite, départ volontaire, … etc. ?

  • Développez une politique de reconversion / formation du personnel

Quelles sont les possibilités de reclassement interne avec mise en œuvre d’un plan de formation complémentaire ?

Si vous n’avez pas les compétences nécessaires dans votre entreprise, ce n’est pas le moment d’investir dans des nouveaux recrutements, qui comportent non seulement une part de risque (le bon profil ?), et, en tout cas, un retour sur investissement plus long.

  • FLUIDIFIEZ LE PROCESSUS DE PRODUCTION AVANT CESSION

  • Réalisez des gains de productivité sur les lignes rentables avant la cession

Vous devez accroître les marges sur les activités déjà rentables.

C’est toujours le même principe : vous devez vous appuyer sur vos forces plutôt que de consommer de l’énergie à corriger vos faiblesses.

Pour cela il existe de multiples techniques, qui peuvent s’appliquer aussi bien dans votre PME que dans des grands groupes, moyennant une adaptation, une simplification.

Il existe nombre de consultants spécialisés, et à des tarifs très compétitifs sur :

– le pilotage de flux,

– les règles de lancement,

– le traitement des encours et la gestion des priorités,

– la fiabilisation des approvisionnements,

– la productivité des équipements goulots (« TOC »),

– la flexibilité des postes non critiques (« Lean »),

– la maîtrise des procédés de fabrication (« 6 Sigma »),

– …. etc.

Faites un test sur le sujet qui vous paraît le plus critique pour votre développement.

  • Arrêtez les activités non rentables bien avant la cession

Corollaire du point précédent, il faut savoir « lâcher prise » sur des développement de produits / services, qui ne se sont pas révélés rentables jusqu’à maintenant :

– soit le bénéfice client n’était pas assez important ou valorisé par lui,

– soit vous ne savez pas le produire à un coût acceptable.

Stop it!

  • Gelez les investissements non rentables à court terme avant cession

Si vous avez une baisse de rentabilité qui perdure, c’est le seul cas où vous devez effectivement renoncer à des investissements LT.

C’est la seule exception à ce que nous avons déjà évoqué auparavant, à savoir ne pas casser la dynamique de croissance dans la perspective d’une cession.

Sauf que, dans le cas présent, si cet investissement pèse sur votre trésorerie, il vaut mieux le repousser à plus tard.

  • RECENTREZ L’OFFRE SUR LE SAVOIR FAIRE RENTABLE AVANT CESSION

Une entreprise dont la rentabilité baisse, est une entreprise qui a souvent cherché, démesurément, à croître et se diversifier, au delà de son coeur de métier d’origine.

Mais avec des résultats qui ne sont pas à la hauteur des espérances et des moyens mobilisés.

Il faut donc se rendre à l’évidence et réduire la voilure. Sur le plan commercial cela se traduit par :

  • Focalisez vos forces de vente sur votre coeur de métier avant la cession

Concentrez les actions commerciales sur l’offre de référence de l’entreprise : bonnes connaissances des points forts et des points faibles de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence, et clientèle potentielle déjà identifiée pour une large part.

Organisez un véritable challenge des ventes, pour dépasser les positions actuelles.

Faites des promotions sur vos produits phares

  • Ciblez mieux les efforts marketing avant cession

Sur l’offre coeur de métier, allez plus loin sur l’analyse des besoins mal résolus, et les marges de progrès sur le taux de satisfaction client.

Regardez comment vous pouvez progresser sensiblement à faible coût marginal.

Développez des produits / services supplémentaires qui répondront mieux aux attentes des clients, et qui vous seront peu coûteux en ressources internes.

  • Reserrez de la gamme de produits avant la cession

Elaguez sans retenue les lignes de produits non rentables dans les propositions commerciales, ou alors changez en la tarification.

Restructurez votre système de distribution / prescription, en focalisant les efforts sur les lignes de produits les plus rentables pour vos partenaires (résultats / efforts).

Repartez vous-même, avec votre force de vente, au contact rapproché du client, pour mieux comprendre l’évolution de ses attentes, de ses besoins non ou mal résolus par la concurrence, et ceci sans le « filtre » de vos réseaux de distribution / prescription.

 

Voilà tout un ensemble de réflexes que vous devez avoir, et mettre en pratique, dès que vous constatez une rentabilité qui risque de s’éroder durablement.

N’attendez pas, sous des prétextes de mauvaise conjoncture, passagère.

Croyez-moi, on ne passe à l’action qu’après beaucoup de temps perdu, en manque de réactions.

Dixit Jacques Jourdy! Et j’attends vos commentaires contraires.

Dans la perspective prochaine de votre cession, vous savez d’ores et déjà, comment optimiser la rentabilité de votre PME.