Comment bien présenter votre entreprise à céder

Comment bien présenter une entreprise à céder dans un dossier de présentation, ou, en d’autres termes, comment construire un dossier qui puisse être attractif aux yeux d’un repreneur dynamique?

Je ne parle pas d’une opération de cosmétique pour rendre la mariée plus belle. Non.

Ni du super dossier : activité en plein développement, entreprise saine, très rentable, géographiquement située dans un environnement favorable, située dans une niche de marché la mettant à l’abri des mouvements de concentration sectorielle, … etc.

Bref, ce que tout repreneur, même pas forcément dynamique, rêve de pouvoir reprendre un jour.
C’est l’assurance d’une bonne fin de carrière …. sans trop se fatiguer, une assurance vie professionnelle !
S’il en a les moyens financier, pourquoi s’en priver?.

Et c’est là que le bât blesse!.
Les fameuses « pépites », comme on les appelle dans le marché de la transmission, sont évidemment  …. hors de prix!

Cependant tous les repreneurs se les arracheraient bien.
Et un bon vendeur sait faire monter les enchères, devant une telle demande.

Mais en général, ce sont les banquiers qui ne voudront pas financer une telle acquisition, à cause du risque de remboursement.
Et pourquoi?

Tout simplement parce que pour cette entreprise, si elle est sur-vendue, le repreneur aura peut-être bien du mal à garder ce niveau de rentabilité dans la durée, et donc des difficultés à pouvoir rembourser sa dette d’emprunt.
Si risque il y a, alors pas de banque prêteuse!

C’est pourquoi je voudrais revenir sur cet article que j’ai publié il y a déjà plus de 5 ans (eh oui!), pour en souligner les contrepoints.

Et rappeler au passage que de trop nombreux dossiers sont valorisés bien trop haut, parce qu’ils font l’impasse sur toutes les transformations rapides qui peuvent affecter un beau dossier.

D’autant plus que, vous mentionnant souvent de bons exemples de transmission réalisés par l’Association CRA, je me suis aperçu que bien rares étaient les dossiers de présentation de l’entreprise à céder qui respectaient, en tout point, le cahier des charges détaillé dans cet article.

Beaucoup d’imprécisions.
A fortiori des risques à venir.

Essentiellement par omissions.
Que nous considérerons de bonne foi.

Mais un repreneur aura d’autant plus confiance dans le cédant, que ce dernier ne cachera pas sa vision réaliste, vigilante, voire bienveillante pour son repreneur.
C’est tout son intérêt s’il ne veut pas voir la reprise se terminer par un échec.

Revenons sur chacun des points.

  • ACTIVITES ET RESSOURCES DE L’ENTREPRISE

    • Activités et savoir faire

      • A faire toujours : décrire les métiers pratiqués, avec les différents stades de valeur ajoutée mettant en oeuvre des compétences de base et particulières au savoir faire de l’entreprise.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les tendances d’évolution des techniques de fabrication, des attentes de la clientèle en termes de services, qui sont autant de facteurs d’évolution de la gamme de produits actuels.
        Ce qui veut dire que les positions acquises par l’entreprise ne sont pas éternelles … et que, pour répondre à ces défis incessants, la société est toujours à l’affût de nouvelles compétences à trouver  … chez le repreneur, justement.
    • Clientèle

      • A faire toujours : segmenter la clientèle, par nature de besoins servis, par secteur industriel aussi, en utilisant la loi des 20 – 80 (20% des clients faisant 80% du CA), et montrer l’évolution de la composition du portefeuille client de l’entreprise, en espérant qu’elle n’est pas trop concentrée sur un, ou un groupe de donneurs d’ordre (cas fréquent dans des secteurs concentrés)
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les mouvements de concentration de la clientèle (fusions- acquisitions), les nouveaux entrants dans le métier qui captent une partie du marché avec de nouveaux modèles économiques.
    • Moyens de production

      • A faire toujours : lister les principaux matériels et équipements, en précisant leur âge, niveau de capacité utilisée, coût de re. vient horaire (en annexe la liste complète). Décrire les locaux et l’occupation des sols, avec des précisions sur le bail, si besoin. Evolution mensuelle des stocks.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : la nécessité de renouveler, d’investir dans de nouveaux équipements, de nouveaux logiciels pour fiabiliser la qualité de production, la productivité, afin de résister à des attaques concurrentielles.
    • Ressources Humaines

      • A faire toujours : faire un tableau exhaustif de : matricule, poste occupé, salaire brut annuel, âge, ancienneté, en soulignant les éléments clés de l’entreprise. Indiquer s’il existe des liens familiaux.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les personnels âgés de plus de 50 ans, cadres, qui ont plus de 20 ans d’ancienneté : cela concerne les indemnités de fin de carrière (IFC) d’une part, mais aussi la capacité relative à travailler selon de nouvelles méthodes.
    • Structure, Actionnariat

      • A faire toujours : dresser un organigramme simplifié situant les personnes clés de l’entreprise. Lister tous les actionnaires avec leur nombre de parts sociales
      • Mais ne pas oublier de mentionner : clarté si jamais il y a des membres de la famille. Bien expliquer que vous avez prévu un plan de transmission de patrimoine clair et sans ambigüité concernant la succession dans l’entreprise.
    • Donnés clés financières

      • A faire toujours : résumer dans un tableau, sur les 5 dernières années : CA, Valeur Ajoutée, EBE, REX, RN, CAF, Trésorerie nette, Effectif. Et rien d’autre!
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des comparatifs de sociétés dans le même secteur. Ce travail de comparaison sera fait par le repreneur. Préparez-vous y!

  • DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

    • Marché

      • A faire toujours : donner une vision d’ensemble facilitant la compréhension du positionnement occupé par l’entreprise : là où elle est bien présente, là où elle est volontairement absente. Marché à découper en quelques segments de clientèles (voir plus haut)
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les innovations de la concurrence dans votre domaine ou de façon connexe (si besoin vous faire aider pour réaliser cette partie)
    • Concurrence

      • A faire toujours : nommer et qualifier les principaux concurrents sur chaque segment de marché
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les nouveaux entrants, qui n’étaient pas dans le métier il y a encore quelques années et qui s’installent progressivement auprès de vos clients.
    • stratégie commerciale

      • A faire toujours : faire un tableau de l’activité commerciale réalisée par chaque collaborateur. Qualifier le mode de prospection. Identifier les atouts différentiels de l’entreprise par rapport à la concurrence, sur chaque segment de clientèle. Expliquer, illustrer les critères de sélection de la demande, et donc tous les cas de non suivi volontaire de la demande.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les compétences qui seraient nécessaires pour répondes à des attentes clients que vous avez décidé aujourd’hui de ne pas suivre. Cas typique de l’exportation.
    • Investissements à venir

      • A faire toujours : à détailler sur chacun des plans techniques, humains, et financiers. A mettre en relation avec votre stratégie commerciale, et montrer ce qu’ils ont de différent des orientations des investissements des concurrents
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des investissements immatériels possibles (communication, salons, bureaux étrangers, ….), que vous n’avez pas souhaité faire, mais qui pourraient être nécessaires dans une stratégie de développement.
    • Stratégies de développement possibles

      • A faire toujours : caractériser 2 ou 3 scénarios possibles de développement de produits / prestations déclinés selon les segments de clientèles, avec ses avantages et ses inconvénients. Montrer votre choix tendanciel jusqu’à présent, et quelles compétences additionnelles seraient nécessaires pour choisir d’autres scénarios que l’actuel
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des tentatives de développement qui n’ont pas abouti. Cela peut grandement renseigner le repreneur sur les obstacles possibles à des scénarios de développement trop ambitieux.

  • DOSSIER FINANCIER ET BUSINESS PLAN STRATEGIQUE

    • Analyse résumée des Comptes

      • A faire toujours : les bilans et comptes de résultats sont à mettre en annexe. Ici il faut juste synthétiser les principales variations de quelques lignes clés : charges de personnel, sous traitance, variation de stocks, amortissements, charges financières, … qui peuvent expliquer les variations du REX ou du RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : toutes les opérations exceptionnelles (pertes ou profits qui apparaissent comme telles dans cette catégorie) mais seulement occasionnelles, en tout cas non récurrents. Un gros contrat, chantier, non répétitif.
    • Trésorerie disponible

      • A faire toujours : faire un graphique mensuel de l’évolution de la trésorerie, pour faire ressortir ses points hauts et bas, et dégager de ce fait la trésorerie excédentaire disponible.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les hypothèses d’affectation de cette trésorerie excédentaire par rapport à la cession : le cédant la reprend-il, ou la laisse-t-il dans l’entreprise, ou une partie seulement, et combien? Un vrai sujet de négociation avec le repreneur. tout dépend des capacités de financement du repreneur, et des intérêts fiscaux du cédant.
    • Retraitements éventuels

      • A faire toujours : corriger, si nécessaire, des éléments de salaire concernant le dirigeant et des éventuels collaborateurs familiaux. Se caler sur des prix de marché usuels, et en tenir compte dans les REX et le RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : le fait que le dirigeant se rémunérait en dessous du marché, ce qui une fois retraité, va faire baisser la rentabilité normalisée de l’entreprise
    • Evaluation (DCF, multiples)

      • A faire toujours : faire les principales hypothèses concernant les 6 éléments suivants : Activité (volume et prix), Compte de Résultat, Bilan, BFR, Investissements, Trésorerie, de façon à pouvoir appliquer les méthodes de DCF et de multiples de REX ou RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : si le prix de marché ( par rapport à des comparables) est justifié, traduire le montant approximatif de l’apport nécessaire du repreneur.

Voilà l’essentiel sur un excellent Dossier de présentation d’une entreprise à céder, dans lequel le cédant ne cache aucune difficulté potentielle, ce qui ne l’empêche pas de la valoriser à son juste prix, son prix de marché.

Auriez-vous des commentaires à faire?

Dites le moi tout de suite dans le commentaire ci-dessous.
Et bon courage pour votre dossier stratégique de transmission de votre entreprise!

Je vous souhaite d’excellentes fêtes de fin d’année! 🎉🎉🎉

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Retour d’expérience des start-up pour la cession de PME

Du retour d’expérience des start-up pour la cession de PME …

Je participais récemment à une réunion de l’incubateur HEC, en présence de Pierre Kosciusko-Morizet (« PKM »), aujourd’hui patron Europe de Rakuten / PDG de Price Minister.

Les lois du succès d’une start-up sont-elles si différentes de celles pour toute PME ?

Et ceci même à la veille de votre cession ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Il n’y a pas de lois de succès infaillibles pour une innovation !

PKM résumait sa vision du business d’aujourd’hui.

  • Il faut avant tout éviter des erreurs classiques

Ce sont typiquement toutes celles qu’on peut retrouver dans un plan d’affaires, un business plan irréaliste, incohérent.

Des défauts qui peuvent toucher au moins l’une des fonctions suivantes : marketing, développement technique, choix des profils humains, positionnement de la communication vis à vis du marché, modèle économique, ressources financières, .. etc.

  • Il n’y a pas de martingale pour réussir

On constate, à un moment donné, sur un marché donné, le succès d’une proposition de valeur qui répond, de fait, à une attente, pas toujours clairement exprimée, mais en tout cas non satisfaite.

Comme le rappelait PKM : tout à coup « la mayonnaise prend »!

Valeur d’utilité, d’image, de partage … c’est toute l’alchimie de ce qui marche ou ne marche pas dans nos sociétés d’aujourd’hui, vu l’offre existante, pléthorique.

  • La réussite d’une idée, aussi innovante soit-elle, peut demander du temps

Bien malin celui qui peut prédire le temps nécessaire à la réussite de tout projet innovant.

C’est d’ailleurs pour cette raison essentielle qu’aujourd’hui très peu de fonds d’investissement veulent prendre le risque de financer une start-up qui ne réalise pas encore de Chiffre d’Affaires.
Les développements techniques et marketing peuvent être déjà réalisés, les premiers clients enregistrés, mais … à quelle vitesse le CA va-t-il croître ?

Ces premiers clients vont-ils rester fidèles à cette offre ?

Vont-ils switcher vers un nouveau concurrent proche de votre proposition de valeur ?

  • Un concours de circonstances, d’ingrédients, peut néanmoins faire subitement décoller une idée

Plus que la réussite ou non d’une innovation, c’est surtout le temps qu’elle va demander à éventuellement s’imposer qui pose problème.

C’est bien ce dont souffrent la plupart des start-up. Leur temps est limité en termes de ressources humaines et financières.

Qui peut attendre que la mayonnaise prenne ?

Votre PME a plus les moyens de financer une innovation que n’importe quelle start-up ou repreneur

En fait c’est une société déjà existante, la vôtre, qui a déjà ses sources de revenus et, bien évidemment de rentabilité également. Ces ressources permettent de durer.

Ce qui n’est pas le cas d’une start-up.

  • Le portefeuille d’activités est un vieux concept toujours d’actualité

La matrice du BCG est toujours d’actualité.

Toutes les start-up naissantes ne sont jamais que des « stars » : forte croissance mais part de marché infime, et consommatrices de cash.

Vont-elles un jour passer au statut de « dilemmes » ? (part de marché visible, croissance encore rapide, pleine concurrence avec challengers, donc consommatrice de cash).

Pour qu’une parmi tant d’autres devienne un jour la « vache à lait », forte position rentable, … qui permet de financer d’autres jeunes pousses.

Ce ne sont pas les exemples qui manquent : dans l’industrie lourde (durée de vie des technologies), dans les circuits et canaux de distribution (nouveaux modèles), dans les services (dématérialisation), qui illustrent ce cycle de vie de toute activité.

  • Votre repreneur est sûrement prêt à innover dans votre entreprise

Tous les cas de cession que j’ai connus comportaient un projet avec développement de nouvelles gammes de produits et / ou services.

Ecoutez les 3 témoignages inclus dans le podcast ici.

A la veille de votre cession, vous pouvez commencer à faire … ce que feront vos repreneurs potentiels plus tard

  • C’est vous qui avez le plus d’atouts pour réussir

Puisqu’il s’agit de faire des tests et de constater ce qui marche ou ne marche pas, vous ferez gagner du temps à votre repreneur :

– en lui évitant des erreurs

– en lui dessinant des voies de progrès, de croissance, qu’il lui faudra rentabiliser dans le temps.

  • A vous d’innover dès que possible, les places sont à prendre maintenant

Il n’est jamais trop tôt pour défricher les nouvelles tendances de comportements de vos clients actuels, et potentiels et essayer d’y répondre,

– parce que c’est vous qui connaissez le mieux votre marché et ses réactions depuis le temps que vous le pratiquez

– c’est vous qui savez ce qui peut répondre à des attentes non satisfaites de vos clients

– et vous avez le minimum de trésorerie qui vous permet de faire des tests, sans être limité par le temps, comme le sont tous les fondateurs de start-up, voire les repreneurs qui doivent d’abord découvrir les limites de votre positionnement … et rembourser leur acquisition.

Conclusions :

Cette démarche est celle qui générera le plus de valeur potentielle à votre entreprise.

Cela vous permettra d’avoir une offre, une proposition de valeur qui vous différencie des autres.

A votre repreneur de l’exploiter dans la durée, et en y adjoignant des compétences complémentaires.

Cette évolution de votre entreprise vous sera salutaire par rapport à la concurrence.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant pourquoi innover comme une start-up avant la cession de votre PME.