Les qualités relationnelles d’un entrepreneur dans sa reprise d’entreprise

Au Salon des Entrepreneurs de Paris 2017 des profils très différents de repreneurs ont témoigné de leurs réussites dans leurs reprises d’entreprise.

Daniel Porte, repreneur avec succès, il y a 3 ans, de l’entreprise Monnet Sports, à Montceaux les Mines (71) a reçu le Prix de l’Audace pour sa reprise réussie.

Il a témoigné sur 4 temps forts de ses relations dans son processus de reprise

1) La relation de confiance entre cédant et repreneur

De nombreux repreneurs, et de cédants, s’imaginent souvent, avant le début des contacts, que la réussite d’un projet de transmission – reprise d’entreprise va reposer essentiellement sur des chiffres et des constats objectifs :

– les résultats économiques sont-ils assez bons pour attirer des candidats exigeants, ou bien, vu du cédant, suffisants pour justifier d’un prix de cession optimal ?

– la croissance, la pérennité de l’activité est-elle assurée, par rapport à de nouvelles formes de concurrence ?

– les parts de marché sont-elles suffisantes pour garantir le niveau de marge actuel, et donc celui sur lequel sera fondé le Business Plan ?

Certes, tous ces éléments vont jouer dans l’appréciation de la valeur actuelle et future de l’entreprise.

Et les discussions techniques, financières, puis juridiques ne manqueront pas pour trouver un accord sur le prix de la transaction.

Mais, si dès le début, et tout au long du processus d’approfondissement du diagnostic, puis du plan de développement, cédant et repreneur ne nouent pas une relation de confiance qui permette de travailler cartes sur table, sans faux semblant, sans « erreurs ou omissions », alors il y aura peu de chances d’aboutir.

Nombre d’obstacles apparaîtront tôt ou tard dans les discussions sur des points précis, parfois de détail, et qui peuvent bloquer l’accord final, jusqu’au dernier jour.

Cela a été dès le début la conviction de Daniel Porte qui, pourtant, se savait, dès l’origine, pas le meilleur profil pour reprendre l’entreprise : il ne connaissait nullement le métier !

2) Les négociations avec les banques

Il en est de même avec les banques.

Beaucoup de conseils vont diront que l’art et la manière d’élaborer un bon Business Plan qui puisse convaincre les établissements financiers est très important pour obtenir les financements que vous souhaitez.

Ce n’est pas faux.

Mais ce n’est pas tout.

Comme le rappelait, dans un autre témoignage, Nicolas Robinet, repreneur de l’entreprise Phybris-Spa à Reims, le banquier juge autant la qualité de l’homme porteur du projet de reprise, que les tableaux de chiffres, qui seront très vite faux par rapport à la réalité à venir.

Encore une fois la confiance est clé entre le Chargé d’affaires de la banque et l’entrepreneur.

Ceci se jouera aussi sur des dimensions purement comportementales :

– humilité du repreneur devant un environnement qu’il ne maîtrise pas encore complétement

– capacité à faire face à des coups durs, à s’adapter par rapport aux événements, contrairement à la route tracée dans le Business Plan

– montrer qu’il n’est pas seul dans son entreprise, qu’il a autour de lui une équipe de collaborateurs aux postes bien définis, aux responsabilités claires, capables de conduire l’entreprise au jour le jour sans faire appel incessamment au chef d’entreprise.

3) L’accompagnement d’un réseau d’entrepreneurs

Ne pas être seul.

Dans la reprise d’entreprise comme pendant les 100 premiers jours de la reprise, le repreneur ne doit surtout pas être tout seul.

Certes le cédant est là pendant la classique période d’accompagnement du repreneur.

Mais il lui faut aussi un regard extérieur détaché de l’activité de l’entreprise, de l’histoire de la société, pour le guider et l’aider à bien percevoir les réactions et les comportements de son nouveau personnel à ses propositions d’évolution.

Le Réseau Entreprendre, est un alors un allié précieux : réseau de chefs d’entreprise, tous encore en exercice, de proximité, connaissant les rouages de l’économico-social local.

Le parrain du repreneur va suivre ce nouveau chef d’entreprise pendant 2 ans pour le conforter dans les bonnes décisions à prendre, les bonnes évolutions à négocier

4) La prise en mains de l’entreprise

Comme le raconte très bien Daniel Porte, la prise de contact avec le personnel de l’entreprise doit se faire avec tact : toujours humilité sur le savoir, la connaissance, du métier, a fortiori s’il ne le connaît pas dans le détail, au moins sur le plan technique.

Par contre il ne doit pas hésiter à communiquer, faire partager sa vision de l’avenir de l’entreprise.
C’est cela qu’attendent les salariés quand un nouveau chef d’entreprise arrive : faire part de ses expériences réussies dans d’autres domaines et qui peuvent aisément se transposer dans l’entreprise.

C’est cela la valeur ajoutée d’un repreneur par rapport à un cédant

Conclusion

La transmission d’entreprise n’est pas tant un processus juridique et financier qu’une rencontre humaine dans laquelle les 2 parties partagent un but commun, avec des valeurs communes, plus tournés vers l’avenir que vers le passé.

Contrairement à la vision financière, voire historique du chemin parcouru par le cédant

 

L’énergie pour se reconvertir à 48 ans et reprendre une entreprise

Au Salon des Entrepreneurs de Paris 2017, un témoignage a particulièrement surpris la salle de repreneurs potentiels : le Prix de la Reconversion des Trophées CRA de la reprise 2017.

Il s’agit d’un cas pas banal, qui montre la détermination, le « feu sacré » que doit posséder tout repreneur dans ce processus de transmission d’entreprise.

C’est l’histoire de Jean Panel, militaire de carrière!

Lieutenant Colonel de l’Armée de Terre, ayant participé à des opérations en Bosnie, et même en Afghanistan, et revenu dans un poste administratif à l’Etat Major des Armées à Paris, il a vu sa progression de carrière barrée par une réorganisation interne qui l’empêchait de continuer de monter en grade, n’ayant pas suivi l’Ecole de Guerre, formation indispensable pour accéder au grade de Colonel!

Une démotivation forte s’en est suivie pour les tâches administratives qu’on voulait lui confier, alors qu‘il ne rêvait que d’opérationnel.

Le Ministère proposant des mesures d’accompagnement pour un départ volontaire des cadres de l’Armée, Jean a saisi l’opportunité pour … reprendre une entreprise.

Monde qui lui était pourtant totalement inconnu, quand bien même il avait de multiples expériences de commandement des hommes, dans des compagnies qu’il avait conduites dans des opérations à risque.

Mais de là à gérer une petite entreprise, dans une activité technique et économique qu’il ne maîtrisait pas … il y avait un grand pas à franchir!

La première étape à franchir : le bilan de compétences

Paradoxalement, pour Jean, maîtriser un nouveau métier n’a pas été la chose la plus difficile.

Ce qui a été d’abord le premier obstacle, sur le plan psychologique, c’était de quitter l’Armée.
Homme de conviction, d’honneur, de sens du devoir et de servir, il ne lui était pas facile de quitter non seulement son activité professionnelle, mais aussi tout son milieu social de référence, pour lui et toute sa famille : 5 enfants!

Se sentant encore assez d’énergie à mettre au profit d’une aventure humaine, avec le goût de l’adaptation permanente à un nouvel environnement, il a eu raison de faire appel à un regard extérieur sur ses aptitudes à devenir un chef d’entreprise.

Pour cela la voie est connue : faire un bilan de compétences et dessiner, avec un conseiller, un coach aujourd’hui, les pistes d’évolution possibles.
Pendant ce temps préparer son entourage, échanger sur les conditions, les modalités d’un changement de vie accepté par le milieu familial et social.

Il a fallu environ 1 an à Jean pour réaliser cette première étape de façon positive.

Il était alors convaincu de sa capacité et avait convaincu ses proches de la faisabilité de cette nouvelle page à écrire.

Voici son témoignage, avec ses mots :

La deuxième étape : la préparation à la reprise d’entreprise

Avant de se décider, de façon spontanée, sur le type d’activité qu’il souhaitait reprendre, il a commis l’erreur, qu’il reconnaît bien volontiers, de vouloir tester, seul, toutes les opportunités possibles.

Il s’est mis en chasse, tout seul, des opportunités de rachat d’entreprises, moyennant son enveloppe financière fixée, en consultant toutes les sources d’information sur la reprise d’entreprises.
Il y en a tellement qu’il y a de quoi se noyer!

Bien mal lui en a pris!
Il a examiné en l’espace d’un an pas moins de 13 dossiers possibles.
13 échecs!

Pourquoi?
Parce qu’il n’avait pas intégré la fait que, pour reprendre une entreprise, il faut bien maîtriser tous les techniques et outils qui permettent de progresser pas à pas avec un cédant d’affaire.

De façon à ce que ce cédant vous prenne au sérieux, au moins dans le processus de discussion, de négociation, avec toutes les conditions techniques, économiques, humaines, financières, et juridiques nécessaires pour conduire à une transmission réussie, pour les deux parties prenantes.

Il faut pour cela suivre une formation à la reprise, qui explique toutes les choses à savoir faire, et ne pas faire, le tempo avec lequel les faire, apprécier et tester les réelles intentions et conditions du cédant.

La troisième étape : le processus de reprise d’entreprise

La troisième année de recherche a été la bonne.

Une fois que Jean a suivi cette formation à la reprise d’entreprise, qu’il a constitué une task force avec un expert comptable, un avocat, et son conseiller d’entreprise (coach), tout est allé très vite.

Le 14ème dossier a été le bon : une menuiserie dans le Centre de la France, qui avait un bon potentiel technique et humain, et à sa taille pour le financement.
Il s’est alors inscrit au cycle de formation du CAP de menuisier, a fait ses stages, tout en conduisant sa démarche de reprise.

Depuis sa reprise, intervenue maintenant il y a plus de 3 ans, il a développé l’entreprise, embauché, déposé un brevet pour un nouveau produit, qui lui a ouvert de nouveaux marchés …

Il lui faut maintenant gérer la croissance
Quel bonheur, mais quel travail aussi!

Le jour où vous céderez votre entreprise ….

Souvenez-vous de ce parcours que tout repreneur potentiel doit avoir fait pour vous prouver qu’il est votre homme de la situation, même s’il ne vient pas de votre métier!

Un autre exemple de maîtrise d’un nouveau métier, et un apport d’expérience bénéfique pour l’entreprise reprise, dans le prochain article.

A très bientôt,

Jacques Jourdy.

La confiance : facteur clé de réussite d’une transmission d’entreprise

La confiance : facteur clé de réussite d’une transmission d’entreprise

La transmission d’entreprise est un processus complexe par la multitude d’éléments à prendre en compte.

Ce n’est pas un simple « achat d’une entreprise », comme un achat de bien immobilier.

C’est une véritable « greffe » humaine, non seulement entre le cédant et le repreneur, mais également entre tous les acteurs et partenaires de l’entreprise et son repreneur : salariés, clients, fournisseurs, créanciers, ….

Une cession de PME fait appel à des expertises dans divers domaines : évaluation comptable, audits techniques (social, technique, environnemental, juridique …)

Malgré toute cette complexité que bon nombre de cédants découvrent pour la première fois le jour où ils veulent transmettre leur entreprise, la complexité technique n’est peut-être pas l’élément principal de la réussite d’une transmission.

Un élément essentiel s’impose : la confiance que vous allez placer dans votre interlocuteur, y compris dans chacun des experts que vous allez choisir.

Il faut à tout prix que la relation soit vraie, simple, directe, franche, sans sous-entendus, sans problèmes cachés.

La transmission est un véritable moment de vérité, sans fard, sans manœuvre.

S’il y a une moindre ombre, le risque est élevé qu’une fois levée, cette tâche condamne la confiance que vous aviez nourrie au début de la relation.

Je vais vous l’illustrer à différents moments de vérité, dans ce parcours de confiance qu’est la transmission d’une entreprise, comme j’en ai été témoin lors de plusieurs transmissions effectuées dans le cadre du CRA.

La confiance dès le premier contact entre cédant et repreneur

Vous entendez souvent le dicton : « C’est la première impression qui est la bonne ».

Ce n’est pas à prendre à la lettre dans le cas d’une transmission d’entreprise, car la charge émotionnelle peut être très importante pour vous, cédant, comme pour votre repreneur potentiel.

LepoutreNéanmoins, s’il y a bien un objectif primordial à atteindre lors de ce premier rendez vous : c’est la franchise des intentions et l’esprit dans lequel la relation doit s’instaurer.

Cela a été le cas de Pol Lepoutre, repreneur, lorsqu’il rencontra Albert Bianco, cédant de Midipain
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 16″)

La réactivité et la spontanéité des réponses du cédant dès les premières demandes précises du repreneur

Une fois le premier contact établi, et quel que soit le temps passé – plus ou moins rapide – à formuler une Lettre d’intention, de la part du repreneur,

Le deuxième moment de vérité est celui où vous commencez à rentrer dans les détails, conduisant à la valorisation : éléments comptables (stocks, créances et dettes), portefeuille commercial, organisation, historique des relations avec les salariés, …

L’important pour vous, cédant, est de répondre dans les meilleurs délais, avec la plus grande précision possible, sans vous noyer dans les détails de second ordre.

L’impression qui s’en dégagera pour le repreneur est capitale : pas de résistance, pas de bricolage de données.

BonjourEn un mot, dire la réalité, toute simple, celle que vous avez vécue en tant que chef d’entreprise, sans fausse modestie, et sans exagération.

Observez Didier Bonjour, le repreneur, dans ce qu’il dit d’Olivier Dumont, jeune cédant.
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 27″)

La confiance doit précéder la négociation

Arrive le troisième moment de vérité, une fois les pourparlers bien avancés : la négociation du prix d’acquisition.

Ma conviction, mon expérience est toute simple : si vous et votre repreneur, vous partagez une vision d’avenir pour votre entreprise, et que vous avez senti combien vous êtes tous deux complémentaires pour mettre ce projet sur les rails dans les 6 mois qui viennent, alors la négociation du prix ne va pas être un affrontement.

Vous aurez chacun, de façon raisonnable fait votre calcul et votre argumentation.

ChainotAvec la volonté commune d’aboutir, vous arriverez facilement à un compromis.

Regardez l’approche de Régis Chainot, repreneur de SAS Ferronerie d’Art Mazingue, auprès de Patrick Mazingue, cédant
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 18″)

La confiance au delà des difficultés juridiques

Quatrième moment de vérité : le formalisme juridique de la cession d’entreprise.

Vous pensez avoir fait le plus gros : être d’accord sur le prix et les principales conditions de réalisation de la transmission …

Las !

La rédaction du protocole d’accord, qui sera faite par les avocats des deux parties, représente un risque non négligeable de brouille entre vous et votre repreneur.

Je l’ai déjà maintes fois expliqué : les avocats de chacune des parties s’imaginent servir au mieux leur client en dressant des conditions agressives vis à vis de l’autre partie.

C’est la déformation professionnelle de nombre d’avocats, en particulier de ceux qui ne pratiquent pas assez souvent les opérations de transmission d’entreprise.
Ils veulent à tout prix protéger au maximum leur client.
Ils finissent par oublier que l’autre partie n’est pas un adversaire mais un partenaire à venir.

SmalA vous, cédant et votre partenaire, repreneur, de garder la main sur les exigences de vos avocats.

Pour Philippe Macaigne, cédant de sa Serrurerie Macaigne, cela a failli conduire à la rupture avec Franck Smal, repreneur, déjà expérimenté en transmission d’entreprise
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 26″)

Conclusion :

La meilleure conclusion concernant l’importance de cette confiance entre cédant et repreneur vient de celle d’un repreneur expérimenté, car ayant déjà racheté une autre entreprise :
 » Vous avez beau vous entourer de tous les conseils possibles, la meilleure chose que vous avez à faire pour réussir votre reprise d’entreprise … c’est de faire confiance à votre cédant.

BremardC’est le cédant qui sait tout : au repreneur de lui poser les bonnes questions, et de lui soumettre toutes ses idées d’avenir ».

Ecoutez Cédric Brémard, repreneur de l’entreprise GDE de Louis Jean Marchina, cédant.
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 26″)

Action :

Dans la définition du profil de repreneur que vous devez vous faire avant tout contact avec un candidat repreneur, ne surestimez pas les compétences techniques, l’expérience métier.

Jaugez bien les qualités comportementales de vos candidats, leur façon d’être avec autrui : écoute, ouverture, engagement, franchise, flexibilité, pragmatisme, fiabilité, cohérence, des actes avec les paroles …

A vous de faire la liste !

Merci de votre attention.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

La confiance entre cédant et repreneur est un facteur clé de réussite de la transmission d’entreprise

 

 

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Deux tiers des cédants de PME sont à l’âge de la retraite.
Ont-ils bien prévu le processus de transmission en temps et en heure, pour que, le jour J, leur entreprise soit la plus attractive possible, et ce pour tout repreneur ?

Paradoxalement, alors que l’échéance est certaine, beaucoup de dirigeants s’en remettent à la conjoncture pour décider du moment opportun où ils vont mettre leur entreprise en vente.
Et de fait, la situation est rarement idéale à l’instant où la décision est prise, parfois sous la pression de la fatigue, la maladie.

Urgence transmission entreprise

Vous êtes dans l’urgence si vous avez manqué l’expérience d’une reprise d’entreprise

En effet tous les témoignages de cédants du CRA le confirment : pour la très grande majorité, les cédants n’ont pas connu le processus de reprise d’entreprise.

  • Préparer votre entreprise à la transmission demande plus de temps que prévu

Le temps nécessaire n’est pas seulement dû à la recherche d’un candidat ou la durée des formalités juridiques. Cela peut l’allonger, certes.
Mais il tient d’abord au fait de présenter une entreprise vendable.

Qu’est ce qu’une entreprise vendable ?
C’est une activité bien établie sur un marché, pérenne, avec une organisation cohérente, claire, dont le modèle économique est durable, avec des ressources financières et humaines adaptées au développement de son positionnement concurrentiel.

Enfin, « last but not the least », sa valorisation doit être dans la fourchette du marché, compte tenu de sa position et de ses résultats.

Ce n’est pas le cas si :
– il y a un mélange d’activités au sein d’une même structure juridique
– les postes de responsabilité ne sont pas clairement identifiés, ou pas tous remplis
– l’immobilier est imbriqué dans l’exploitation
– la structure financière est inadaptée aux besoins de l’activité (endettement, flux de trésorerie insuffisants, sous investissement, …)
– l’équipe de direction n’est pas assez autonome par rapport au chef d’entreprise
– … etc.
Corriger un seul de ces handicaps peut demander du temps, beaucoup de temps.

  • Avez-vous identifié vos risques clés dans votre dossier de présentation ?

Vous devez donc, bien avant la décision de céder votre société, faire régulièrement un diagnostic de vos faiblesses afin de les corriger, progressivement, dans la durée.

Sinon vous seriez condamné à un traitement de choc, celui qui se pratique dans des groupes lorsqu’une crise sérieuse survient : appel à des ressources extérieures, spécialistes des redressements de situation, efficaces mais coûteuses.
Et, contrairement aux idées reçues, ces techniques peuvent très bien s’appliquer à des PME. Accompagnements de quelques jours, sur quelques semaines, ou quelques mois. Le Groupe Amadeus en faisait la démonstration, lundi dernier à Paris.

  • En cas d’accident de santé avez vous des solutions de continuité de management ?

Ce sujet ne concerne pas que les futurs cédants proches de la retraite.
Vous connaissez sûrement des exemples autour de vous d’accidents de santé survenus bien avant la retraite. Nul n’en est à l’abri.
Est ce que vous avez un numéro 2 dans l’entreprise, prêt à prendre votre relève en cas de coup dur ?
Est-il légitime aux yeux des autres membres de l’équipe de direction ?
Réunit-il toutes les compétences qui en feront un véritable chef d’entreprise ?
Si ce n’est pas le cas vous devez procéder à son recrutement, ou sa formation.

Comment éviter l’urgence dans la cession de votre PME ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Les tableaux de bord de management ont leurs vertus quand il s’agit de conduire le navire en période de croisière.
Mais lorsqu’arrive un accident, une crise, ou une rupture, ils deviennent inefficients.
Or une transmission risque d’être être une rupture, si elle n’est pas bien préparée.
Votre candidat repreneur, s’il est bien expérimenté, aura tôt fait de mettre le doigt sur vos éventuelles faiblesses pour négocier sa reprise.
Alors attaquez vous dès maintenant à les corriger.

  • La cohésion de votre équipe de direction est un atout pour sa transmission

Et surtout ne le faites pas seul, de peur d’éveiller des interrogations auprès des membres de votre équipe de direction.
Au contraire cela renforcera la confiance et la cohésion au sein de votre équipe que de traiter des points qui leur semblent, à leurs yeux, des faiblesses, et qui les gênent dans leur action quotidienne.

Transmission_cohesion_equipe
Cela leur sera profitable et les préparera, de fait, à une meilleure transition, le jour venu.

Vous ne devez pas confondre liquidation de retraite et transmission d’entreprise.
Le premier est un processus, parfois long et complexe lui aussi, mais il finit toujours par aboutir au bout d’un certain temps, avec une probabilité forte d’arriver au montant que vous aviez à peu près calculé.

Tel n’est pas le cas de la transmission.
La valorisation dépendant pour une bonne part de vos résultats, d’une année sur l’autre, ils peuvent varier sensiblement. Et il est tentant de vous dire que l’année prochaine sera meilleure ou moins pire.
Mais cela ne dépend pas totalement de vous.
Des événements extérieurs s’imposeront à vous, quoi qu’il arrive.
Si votre objectif premier est de TRANSMETTRE votre entreprise (son développement, ses emplois), et pas seulement de la vendre, alors mieux vaut être prêt à toute éventualité qui se présentera, peut-être de façon inattendue, en tout cas plus rapidement que prévu.
Le prix sera celui du marché, celui du repreneur.
Une très belle opportunité peut se présenter plus tôt que prévue, qui ne reviendra pas.

Conclusion :

Comment éviter l’urgence dans la transmission d’entreprise ?
En traquant les risques et les points faibles, en évaluant le délai nécessaire pour minimiser ces risques, et en mettant en œuvre le plan d’actions en synergie avec votre équipe de direction pour corriger les faiblesses.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps et aux actions nécessaires pour éviter l’urgence dans la transmission de votre entreprise

Les Fonds d’investissement pour aider votre repreneur à financer sa reprise

Les Fonds d’investissement pour aider votre repreneur à financer sa reprise

La solution de base de financement pour votre repreneur est de rechercher un prêt bancaire pour compléter son apport de fonds.

Mais si ses fonds propres sont insuffisants pour un banquier, alors le renforcement du capital par des fonds d’investissements lui permettra d’envisager votre acquisition.

Il devra alors en négocier les conditions dans son Pacte d’Associés avec le fonds.

Le rôle des fonds d’investissement dans le capital des PME

Une très récente étude statistique vient d’être publiée par l’AFIC (Association Française de l’Investissement en Capital) concernant l’impact économique et social des fonds d’investissement en France.

  • L’impact économique et social

Les entreprises soutenues par le capital investissement français créent plus de valeur sociale et économique que la moyenne des entreprises en France.

1_Croissance Effectifs2_Croissance economiqueLe financement du cycle de vie de croissance d’une entreprise fait l’objet d’investissements des fonds, avec un poids majeur sur le développement, et sur les PME

  • Innovation / Développement / Transmission

3_Developpement4_Poids PMEL’investissement des fonds dans les opérations de transmission sécurise la pérennité des entreprises, en termes d’effectifs et de croissance du CA.

  • Capital Transmission

5_Capital Transmission

 

La BPI et les fonds d’investissement pour la transmission

Pour la transmission d’entreprise, avant de faire appel à des fonds, vous avez intérêt à recommander à votre repreneur de présenter son dossier de reprise d’abord à la BPI.

  • Financement BPI

L’un des outils spécifiques est le Contrat Développement Transmission (ancien produit proposé par OSEO, aujourd’hui BPI)

C’est en fait un prêt pouvant aller de 40 à 400 k €, remboursable sur 5 à 7 ans, et avec la possibilité de 12 à 24 mois de différé.

Le deuxième avantage de la BPI est de proposer une garantie du financement bancaire, complémentaire des fonds apportés par le repreneur, à hauteur, en général de 50%, voire jusqu’à 70 %, dans certaines régions comme en Ile de France, (35% BPI et 35% Région Ile de France)

En 2013, environ 50 dossiers de Contrat de Développement Transmission à destination des PME ont été accordés rien qu’en Ile de France.

Et si ce n’est un prêt (Contrat Développement Transmission), c’est surtout l’octroi de garantie BPI qui facilite grandement le montage des prêts bancaires.

1 000 dossiers de garantie accordés en Ile de France l’an dernier.

  • Investissements privés liés au financement BPI

La BPI a récemment signé une convention de bonnes pratiques avec les fonds d’investissement (environ 280 sociétés de gestion en France)

Après une baisse conjoncturelle d’instruction de dossiers observée au 1er semestre 2013, un net redémarrage d’examen de dossiers a eu lieu au 2ème semestre 2013.

Je vous rappelle l’intérêt que doit avoir votre repreneur à faire appel à des fonds :

1) cela lui permet de cibler des entreprises à valorisation plus élevée, que ses seuls fonds propres ne lui permettraient pas d’atteindre.

Inversement, si son apport en fonds propres est insuffisant dans un montage classique pour votre prix de vente, il a intérêt à consulter un fonds.

2) le fonds va l’aider à structurer son projet sur le plan business comme sur le plan financier, et peut-être l’amener à voir plus grand, à partir de votre entreprise.

3) l’association d’un fonds avec votre repreneur va grandement crédibiliser son projet de développement auprès des clients, des partenaires, et même des collaborateurs, s’il veut attirer de nouveaux profils.

Conclusions :

1) Votre repreneur, en construisant son Business Plan, ne doit pas hésiter à planifier une croissance, et faire appel au Capital développement.

2) Pour la transmission par un montage de LBO, les structures régionales de BPI, les Conseils Régionaux, et les Réseaux Entreprendre sont autant de structures à solliciter avant d’aller voir les établissements bancaires.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment recommander des fonds d’investissement à votre repreneur pour financer sa reprise.

 

Le supposé modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise

Le supposé modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise, selon la loi Hamon?

Le sujet est chaud !

Parce qu’il est largement sous les feux de l’actualité avec la proposition de loi sur l’Economie Sociale et Solidaire (ESS), dit Loi Hamon, examiné ce mois-ci par les Assemblées.

Notre ministre Benoît Hamon a affirmé que c’est une solution pour sauver des emplois dans des PME qui ne trouveraient pas de repreneurs …


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Et pour forcer un peu le destin de la reprise de PME par des SCOP, les principaux nouveaux dispositifs en discussion sont :

– un nouveau statut de SCOP d’amorçage facilitant la reprise par des salariés ne disposant pas immédiatement de 51% du capital de la société à reprendre

– un dispositif concernant les groupes de SCOP, c’est-à-dire qu’une holding SCOP puisse contrôler une filiale SCOP (ce qui n’est pas possible aujourd’hui)

– et, une disposition qui a fait réagir vivement le monde des PME privées, l’obligation au dirigeant de PME de faire connaître aux salariés, au minimum 2 mois avant, son projet de cession …

Les avantages du modèle des SCOP pour les salariés

  • Rappels des base du modèle des SCOP par rapport aux sociétés anonymes

Définition du site RES Pro

« Une Scop est une société commerciale, SA ou SARL,

– qui bénéficie d’une gouvernance démocratique (un salarié = une voix, lors de l’assemblée générale de l’entreprise)

– et d’une répartition des résultats normée en pourcentages entre Salariés, Associés et Réserves

Les salariés sont majoritairement associés, et ceux-ci détiennent au moins 51 % du capital et 65 % des droits de vote.

Le capital est ouvert aux associés extérieurs, mais avec des limites »

  • Les avantages pour tous les salariés, associés ou non

Ces avantages sont, pas de droit, mais de fait, d’ordre social et économique :

Social :

– les emplois ne se délocalisent pas

– les emplois ne sont pas une variable d’ajustement de la rentabilité de l’entreprise

Economique :

– l’entreprise ne peut pas se faire racheter aisément par une société capitalistique

– les salariés sont de véritables « usufruitiers » de leur entreprises : ils touchent non seulement une distribution de bénéfices (en moyenne 40% des résultats de l’entreprise), et en plus, dans 98% des cas, des primes provenant des accords d’intéressement.

  • Les avantages pour leur dirigeant élu

Son mandat est en général de 4 à 6 ans. Il n’est qu’exceptionnellement interrompu avant son terme, quels que soient les résultats de l’entreprise.

Le Dirigeant a un statut de salarié.

  • Les avantages des SCOP lors de la reprise par les salariés

Dans le cas où les salariés veulent reprendre leur entreprise, l’avantage de la reprise en mode SCOP provient du soutien de l’ensemble du mouvement des Unions Régionales SCOP pour monter le dossier de l’opération et les diverses sources de financement possibles (France Active, Prêts participatifs, Banques coopératives, …)

Les avantages du modèle économique des sociétés anonymes

Où sont alors les limites du modèle des SCOP ?

  • La compétitivité avant tout du modèle économique de l’entreprise pour sa pérennité

Il est souvent rappelé que la finalité du statut SCOP est la « pérennité des emplois et du projet d’entreprise ».

Certes.

Mais la réalité du monde économique ouvert d’aujourd’hui exige de disposer d’un modèle économique d’entreprise adapté aux exigences d’une compétitivité internationale.

Le modèle des SCOP est-il assez ouvert pour s’adapter aux forces concurrentielles en présence sur le marché, dont les principaux acteurs ne se donnent pas les contraintes économiques d’une SCOP ?

Le propre d’une PME dynamique est de se positionner sur un terrain de compétition toujours mouvant, qui suppose des arbitrages répétitifs entre des activités à développer ( grâce à un avantage concurrentiel) et celles à céder ( pas d’avantage, voire désavantage concurrentiel)

  • La responsabilité des dirigeants de sociétés en SCOP

Le risque majeur du dirigeant de SCOP, face à ces exigences économiques, qui s’imposent, de l’extérieur, n’est-il pas, alors, de privilégier le maintien des positions acquises pour le bien être des salariés, au détriment de l’adaptation de l’entreprise au marché ?

La concurrence lui laisse-t-il le temps de s’adapter, avec un processus de décision, certes démocratique, mais plus long ?

Enfin le principal risque que prend un dirigeant salarié de SCOP est principalement … de ne pas se faire réélire, et ce n’est pas un risque économique relatif à son propre investissement dans l’entreprise, comme le vit un patron de PME non SCOP.

  • La transmission des PME et le modèle SCOP, n’en déplaise à la Loi Hamon

Quelques dernières considérations.

1) un patron de PME qui pense à céder son entreprise envisage forcément la possibilité, ou non, de la transmettre à ses salariés. C’est une question d’appréciation des compétences de son personnel et de la capacité de l’un d’entre eux à se comporter en patron. Est ce que le modèle des SCOP est un plus pour lui ?

2) A supposer que sa société soit reprise par ses salariés, et en plus en statut SCOP, quelle sera l’attractivité de cette SCOP, le jour où elle devra être à nouveau transmise ? A une autre SCOP ?

Conclusions :

1) Le modèle des SCOP est promu par la Loi Hamon en ces temps de crainte de chômage, de difficultés économiques comme un modèle protecteur des salariés. L’est-il vraiment par rapport aux forces économiques qui ne s’encombrent pas de cette différence de modèle social ?

2) Au total, le modèle des SCOP apparaît plus « fermé » qu’ « ouvert » : il est certes protecteur des salariés et des associés, mais protège-t-il contre la vélocité des concurrents qui prennent des décisions avec une extrême réactivité, sur des changements capitalistiques nécessaires ? C’est cela le plus important.

3) Pour la transmission, l’opportunité de transmettre aux salariés est toujours une bonne idée, bien vue en général par les financeurs. Lorsque cette opportunité est réalisable, les patrons de PME y pensent naturellement. Faut-il en passer par le modèle SCOP ou par la Loi Hamon imposant une information préalable des salariés 2 mois avant?

Dans certains cas le processus risque d’être encore plus compliqué à gérer …

Note au 28 Octobre 2014 : le décret d’application de la loi Hamon est censé sortir au plus tard au 1er Novembre 2014.

A la semaine prochaine, sur le sujet des Pactes d’Associés,

mais, dans les sociétés anonymes classiques …

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez ce que vaut le modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise!

 

Racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre

Comment racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • De la difficulté de trouver une entreprise qui corresponde à la cible recherchée  

C’est l’histoire de Dominique.

Après une carrière de dirigeant salarié dans de grands groupes, il choisit de reprendre une PME, lassé de la pression exercée par les directions de grands groupes, et voulant avoir plus d’impact sur le business qu’il dirige.

Dominique cherche alors par tous les moyens ( CRA, les réseaux, clubs de repreneurs, fonds d’investissements, experts comptables) une société B2B d’environ 15 M €, in bonis, avec un associé éventuel (mais pas le cédant).

  • La longueur du processus de reprise d’une entreprise

Au total, en 2 ans, 4 dossiers qui échouent, à chacun sa raison : le cédant ne vend plus, ou la banque ne suit pas au dernier moment, ou bien c’est le fonds d’investissement, ou encore le cédant préfère un autre repreneur.

Finalement, et malgré lui, on lui présente une société en Redressement Judiciaire, dans les matériaux composites.

Après avoir d’abord dit non, il va voir sur place : savoir faire technique indéniable, 20 employés, implication du personnel, usine en bon état, …

mais mésentente entre les actionnaires qui a paralysé les prises de décision stratégiques.

CA passé de 4,5 M € à moins de 1 M €.

Clients industriels partis. Banques également.

L’importance  d’un bon plan d’affaires pour le Tribunal

  • Le pari de Dominique : garder l’ancien dirigeant

Il dépose un dossier de reprise, en gardant l’ancien dirigeant comme Associé minoritaire.

Cette société a deux types de clientèle : 50 % divers industriels (Transports, Equipementiers électriques, …) et  50 % pour le monde des aéroports : fabrication, équipement des comptoirs de compagnies.

Le Business Plan prévoit la reconquête de clientèles sur 2 ans.

Dominique doit également retrouver une banque pour un prêt personnel, avec caution. Très difficile, vu la situation de la société reprise.

Cela était néanmoins le préalable à tout soutien financier d’organisme régional ou départemental pour le développement commercial de la nouvelle entreprise.

En fait la reconstruction de la clientèle a demandé … 5 ans !

4 ans après la reprise, la nouvelle entreprise frôle à nouveau le dépôt de bilan.

Heureusement Dominique vend à temps un bâtiment qui était en leasing, pour renflouer la trésorerie.

  • Les tensions avec l’Associé minoritaire apparaissent

Au fur et à mesure que l’entreprise se redresse, … l’associé minoritaire devient plus gourmand.

Depuis le début, Dominique savait bien qu’il n’était pas évident de reprendre avec l’ancien dirigeant, mais s’il ne l’avait pas fait, il n’aurait pas eu le dossier à la barre du Tribunal.

La recherche de la taille critique vis-à-vis des grands comptes

  • La nécessité d’appuyer la société à un groupe plus important

Au delà des relations difficiles avec son associé minoritaire, Dominique avait conscience de devoir franchir un nouveau palier de croissance pour pouvoir prendre des commandes plus importantes auprès de grands comptes comme Alsthom ou Bombardier (projets lourds sur 5 à 6 ans, de l’ordre de 7 M €).

L’entreprise réalise seulement 3,5 M € à ce moment-là.

Les grands donneurs d’ordre veulent être sûrs de la pérennité de leurs sous traitants.

  • Décision de vendre ou de s’adosser à un groupe plus important

Il fallait déjà convaincre l’associé minoritaire et se mettre d’accord sur les critères de cession : profil, prix,

Au début Dominique et son associé ont voulu essayé de vendre eux-mêmes : échec retentissant.

Il fallait un conseil pour l’opération de transmission.

  • La difficulté de trouver un conseil pour céder

Mais là surgissait une nouvelle difficulté : très difficile de trouver un conseil pour cette taille d’entreprise à céder.

Les intermédiaires préfèrent se concentrer sur des dossiers à plus gros potentiel de rémunération …

Finalement leur avocat leur trouve un conseil qui veut bien s’occuper de leur affaire. Il trouve un repreneur. Et l’opération se déroule assez rapidement, en 6 mois.
Il demeure que la rémunération au success fee du conseil a paru très cher à Dominique …

Conclusions :

1) Attention à une recherche de cibles trop précise : cela peut demander beaucoup de temps, pour un repreneur comme un cédant

2) Attention à une reprise de société avec l’ancien dirigeant. Devenir minoritaire quand on a choisi d’être chef d’entreprise, c’est difficile…

3) Les plans de redressement demandent toujours plus de temps que prévu. La trésorerie suffira-t-elle à passer le cap toujours plus lointain?

4) La cession de PME est une activité très consommatrice de temps. Le faire seul est difficile. Faites vous aider.

Le CRA est une Association d’anciens patrons de PME qui facilite beaucoup le travail des cédants : recherche de repreneurs, recommandation d’experts seulement pour des points précis d’expertises, témoignages de cédants, … etc.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy

Vous sauriez même racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre!

Comment récupérer la valeur de votre PME … pillée par votre associé

Comment récupérer la valeur de votre PME … pillée par votre associé ?

Voilà encore une histoire pas banale !

Le monde des PME est un enfer … et pas seulement d’impôts et taxes !

Mais ne vous découragez pas !
Un homme averti …

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

La reprise d’une PME de négoce spécialisé

  • De l’expérience d’un LBO dans un grand groupe … à la reprise en tant que personne physique

C’est l’histoire de Bernard.

Carrière dans de grands groupes pharmaceutiques, arrivé à la cinquantaine, Bernard décide de reprendre une PME dans le domaine de la santé, plutôt négoce ou distribution, CA de l’ordre de 50 à 100 M € de CA, in bonis.

Il cherche tous azimuts :

– les plateformes de petites annonces

– les réseaux personnels

– les banques

– les fonds d’investissement

Il fait partie de groupes de repreneurs, ce qui lui confère une image d’entrepreneur auprès de réseaux bancaires.

Finalement c’est la BPCE qui lui présente une société de distribution de produits d’optique, dans le sud de la France : une centrale d’achats plus une plateforme logistique. un peu moins de 20 M € de CA, résultat positif.

Il monte un LBO avec son apport et du love money (16,7 %), un fonds d’investissement (16,6%), des OC (12,5%) plus une dette senior (54,2%).

Montage d’avant la crise de 2008 … , nous sommes en 2003.

La contrepartie d’une croissance commerciale rapide …

  • Le développement rapide des ventes

Bernard se met à développer l’activité commerciale, un peu en sommeil avant son arrivée.

Il rachète un petit concurrent.

Croissance de 30% en 2 ans.

  • Le Directeur Commercial demande à être Associé, après 3 ans

Profitant de cette bonne santé financière, le Directeur Commercial demande à devenir Associé.

Chose possible grâce à la bonne volonté de l’un des actionnaires du love money.

Bernard arrive à le convaincre de vendre ses parts au Directeur Commercial, avec une faible plus-value.

Le développement se poursuit par l’intégration à sa société d’un groupement d’achat d’opticiens.

Les tentatives infructueuses de revente …

  • Première tentative en 2006:

Fort de cette croissance, Bernard, prudent, se dit que cette croissance ne va pas forcément continuer à ce même rythme et décide de mettre en vente la société.

Premier échec.

Pas de repreneur intéressé.

  • Deuxième LBO pour renforcer le développement commercial

Bernard poursuit alors le développement par une prise de position sur un nouveau marché, jusque là atomisé, à l’export.

Il acquiert de plus un nouveau groupement d’achat.

  • Deuxième tentative de revente en 2011 : nouvel échec

Cette fois le fonds d’investissement veut sortir.

Des contacts sont pris avec des repreneurs éventuels.

Mais les dossiers traînent.

Bernard doit se faire opérer à l’été 2011.

Arrive le coup de poignard dans le dos …

Il revient 6 semaines après son opération … et la Direction Commerciale a collectivement démissionné !

Bernard apprend alors que son équipe commerciale a été approchée par le dernier repreneur potentiel qui avait décliné la proposition de vente de l’été 2011 !

  • Commence alors un long travail d’avocat

Comment faire ?

L’avocat de Bernard va réaliser un travail minutieux (relevé de courriers, messages échangés) permettant de confondre à la fois le repreneur et le Directeur Commercial.

Lequel avait signé un pacte d’actionnaires

Un huissier se présente aux domiciles des 2 « malfaiteurs » et perquisitionne les ordinateurs contenant tous les messages incriminés.

Les deux coupables sont assignés au Tribunal de Commerce.

A titre de préjudice il leur est réclamé pas moins de 30 fois le résultat de la société !

  • Finalement Bernard est indemnisé

Une négociation s’engage, et une transaction aboutit,

SANS GARANTIE DE PASSIF,

avec un contrat de non concurrence,

et un « accompagnement » limité à 6 semaines.

Elles ont dû paraître longues à Bernard …

Conclusion :

Attention aux « faux repreneurs », qui peuvent être de simples « voyeurs », cherchant à s’informer sur la société à vendre, pour préparer un mauvais coup …

Attention aux associés « frustrés » d’une part au capital plus importante, tel ce Directeur Commercial.

Limitez les tentatives de mise en vente, ou bien, faites en sorte qu’elles aboutissent du premier coup, quel qu’en soit le prix.

Sinon le signal est trop clair vis-à-vis de vos collaborateurs.

Enfin redoublez d’attention lorsque vous devez vous absenter de vote société pour raison de santé.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour un 3ème cas vécu, hors des sentiers battus …

Jacques Jourdy.

Vous sauriez même maintenant comment récupérer la valeur de votre PME … pillée par votre associé!

Vendre votre PME même en situation de Plan de continuation

Comment arriver à vendre votre PME, même en situation de Plan de Continuation? …

Je ne vous souhaite pas cette situation !

Mais l’issue de cette aventure est instructive …

Et elle peut arriver plus vite que vous ne le voudriez, malheureusement …

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Premier temps : la reprise d’une PME industrielle

  • Le long chemin de la prospection … et du deal définitif

C’est l’histoire de Michel.

Carrière dans de grands groupes industriels, il décide à 50 ans de reprendre une PME industrielle.

Il cherche pendant plus de 2 ans :

– il commence par suivre le stage Repreneurs du CRA

– il fréquente pas moins de 7 groupes de repreneurs

–  il examine plus de 60 dossiers, rencontre ces 60 cédants, fait des propositions appuyées d’un Business Plan à 10 d’entre eux.

– 7 cédants abandonnent leur projet de vendre au bout de 6 mois …les 3 autres offres faites par Michel ne sont pas agréées par les vendeurs …

Au total près de 4 000 lettres envoyées …

  • Ce n’était pas la cible de reprise idéale … mais il fait faire avec

Finalement il acquiert une PME de travaux neufs et de maintenance pour industries lourdes, qui réalise environ 30 M € de CA, mais …

dont 70 % du CA et, 100 % de l’EBE, proviennent d’une partie d’activité appelée à disparaître (d’Europe) prochainement : industries navales…

Le cédant en voulait 10 M €.

Michel négocie et l’acquiert pour un prix cash bien inférieur, plus un earn-out important (complément de prix lié aux résultats futurs) sur la partie hautement rentable, mais condamnée à terme.

Une première phase de croissance euphorique

  • La nouvelle orientation stratégique de l’activité

Michel relève le 1er défi qui consiste à gérer ce changement de portefeuille d’activités.

L’activité pérenne (hors naval) représentait 10 M € à l’origine.

Par diversification des clientèles (croissance dans le nucléaire),

recrutement de professionnels expérimentés (1 cadre par mois !),

restructuration du Comité de Direction (auparavant inexistant),

l’entreprise triple son CA en 4 ans !

Eté 2008, l’entreprise atteint les 30 M €.

  • La fin accélérée de l’activité hautement bénéficiaire

Pendant ce temps le secteur naval périclite en Europe, et tous les chantiers partent en Asie du Sud Est.

Le cédant, voyant l’activité s’effilocher à toute vitesse, a voulu néanmoins, à 3 reprises renégocier l’earn-out…

Procédure au Tribunal de commerce.

Michel a tenu bon, et trouve, finalement qu’il a été même trop généreux dans son calcul initial.

Arrive alors la crise de 2008 …

Tous les industriels arrêtent les travaux neufs, sauf cas urgent, et ne restent que les chantiers de maintenance.

Les dernières commandes d’ingénierie de début 2008 ne sont pas remplacées.

  • Le dépôt de bilan

Plan social.

Elaboration du Plan de continuation en 2009.

Il ne sera accepté qu’en … 2011 (18 mois après).

Commence la période d’observation avec l’administrateur judiciaire

un monde inconnu pour Michel,

et que je ne vous souhaite pas de connaître, tant il est éloigné des comportements professionnels auxquels vous êtes habitués.

La survie en période de redressement judiciaire …

  • Le stress des difficultés de trésorerie :

Le métier d’ingénierie est très risqué dans la grande industrie.

Les devis sont très coûteux, bien que gratuits, et sans différenciation possible.

A cette époque Michel constate un comportement inique des acheteurs, non techniciens, et sans appui technique pour autant, qui achètent ce savoir faire « au kilo », en comparant les ratios de chaque proposition, et ne gardant que les meilleurs de chacun, sans aucune logique d’ensemble.

Mauvaise foi croissante, même, provenant de grands clients, anciens : la dernière tranche de paiement, en général de 20 à 30% du marché, fait l’objet d’un quasi chantage au non paiement …

Cela finit au tribunal quand Michel veut se faire payer. Mais 5 ans après !

  • Le savoir faire acquis par Michel lors de la période d’observation :

Un recours a été présenté par les syndicats aux prud’hommes … 5 ans après, c’est à dire au delà de la période de classique de 3 ans de la GAP.

En fait il aurait fallu négocier à l’époque une GAP de 5 ans.

(Aujourd’hui, ces recours sont limités à 3 ans). Coût supplémentaire : 500 k €.

Ce qu’il faut faire pour préserver au mieux la trésorerie : Ne plus payer les fournisseurs, et déposer le bilan juste avant la paie.

La durée d’une procédure de licenciement est toujours plus longue que prévue : dans la pratique cela fait 1 an au total.

S’en suit la gestion de la trésorerie à la semaine, voire au jour le jour : recettes et dépenses, consignées par l’administrateur judiciaire.

Recommandation : faire des prévisions pessimistes, pour pouvoir toujours les dépasser, et rassurer les interlocuteurs.

Tout faux pas est fatal dans la période d’observation.

Puis, sans prévenir, arrivent des pressions fortes de l’administrateur judiciaire auprès du Tribunal pour vendre la société, d’autant plus qu’il prétend avoir des offres potentielles de grands groupes …

Michel se bat comme un diable pour convaincre le Tribunal du sérieux de son plan.

Etre pédagogue, communiquer, démontrer sa foi dans l’avenir : voilà ce qu’il faut faire pour ne pas voir sa société se faire souffler par des rapaces qui attendent …

Avoir toujours un plan d’actions correctives à chaque annonce de mauvaises nouvelles : résultats insuffisants, créance client non honorée, …

La revente d’une position stratégique pour de grands groupes ….

Michel est exaspéré par tous ces comportements : administrateurs, industriels, personnel toujours payé à l’heure mais ne comprenant rien à l’économie de la société …

Il se fait traiter d’incompétent, de patron qui ….

  • Il met en vente sa PME encore en plan de continuation en Mars 2011

Activité recentrée à 80% sur EDF nucléaire.

Contrats pluri-annuels de 2 à 7 ans, assurant 70% du CA

CA de 6 à 7 M €, mais résultat négatif, 110 personnes, 5 M € de dettes encore.

Mission impossible ?

C’est que lui disent tous ses conseils autour de lui.

Michel s’accroche.

Il comprend qu’il faut faire rêver le repreneur, qui, lui, a un objectif stratégique : racheter une telle position en France, alors qu’ils ne sont plus que 2 sociétés en France sur ce marché.

Les grands groupes étrangers achètent très cher de telles positions stratégiques.

C’est ce qui fut fait, finalement, à l’été 2012 !

Ouf !

Conclusion :

Même si vous voyez arriver, même avec anticipation, une crise touchant votre secteur, le temps travaille contre vous très vite.

Adapter la structure et les dépenses à la perte, parfois brutale, de rentrées d‘argent, demande toujours beaucoup plus de temps que prévu.

Or tout est une question de trésorerie!

Et le dépôt de bilan arrive très vite …

Action :

Même dans une situation dramatique, il faut faire peser tout votre poids sur le nouvel axe stratégique prometteur d’avenir.

Cela a été la seule chance de Michel pour s’en sortir !

Alors positionnez vous bien sur de tels nouveaux axes de développement, quand il est encore temps de le faire.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine, pour un nouveau cas vécu de reprise et cession, dans des conditions assez incroyables …

Jacques Jourdy.

Vous pouvez arriver à vendre votre PME même en situation de Plan de Continuation

Comment préparer votre succession de dirigeant de PME

 Comment préparer votre succession de dirigeant de PME,

quelles que soient la taille et la structure juridique de votre entreprise.

 

  • POURQUOI PREPARER A TEMPS VOTRE SUCCESSION DE DIRIGEANT?

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur ce sujet de l’anticipation : besoin de réflexion du dirigeant sur son emploi du temps de l’après cession, l’optimisation de son niveau de revenu en retraite, le traitement des problèmes patrimoniaux et de succession, ….

Mais il existe d’autres raisons moins souvent évoquées, bien importantes également :

  • Pour éviter la « course en sac » entre les prétendants

Même si vous cachez votre intention de préparer votre succession à la tête de votre entreprise, cela n’empêchera pas les candidats potentiels de se positionner dans cette perspective.

–       S’il y a une opportunité de relève familiale (un ou plusieurs enfants dans l’entreprise) alors les rivalités vont s’exprimer.

–       Si vous êtes entouré d’hommes à potentiel, alors la reprise par un des hommes clés de votre entreprise peut s’envisager.

Mais dans les deux cas, cela ne peut pas se jouer à la dernière minute, dans la précipitation.

Il y a plein d’hypothèses à tester pour assurer l’avenir de votre PME, et il ne faut peut-être pas vous priver d’un regard extérieur venant d’un repreneur potentiel ?

  • Pour prévoir des solutions de rechange

De toutes façons, même si vous songez à ne partir que dans plusieurs années, vous devez prévoir votre remplacement en cas d’accident de la vie : accident de circulation, maladie, ….

Et alors le même problème se pose : comment assurer la relève ?

La solution de rechange doit être trouvée de préférence en interne, et à la différence d’une succession planifiée, rester confidentielle avec l’intéressé (moyennant des papiers explicites déposés chez votre avocat).

Dans le cas de la succession planifiée, malgré toute l’attention que vous porterez au choix du successeur, la solution de rechange pourrait s’avérer également utile en cas d’échec patent du repreneur après quelques mois (avant que de retrouver un autre repreneur).

  • Pour préparer la relève

Cette préparation de la relève va nécessiter du temps :

1)    Dans le cas de la préférence envers un membre de la famille, mais qui n’a pas encore l’étoffe complète de dirigeant, il faut l’accompagner pour sa future fonction.

Pour cela il existe une excellente solution mise en œuvre par les Chambres de Commerce et d’Industrie : c’est l’Ecole des Managers, qui propose une formation – action pour Chef d’entreprise développeur de PME (Programme sur 18 mois).

Il en est de même pour un collaborateur désireux de reprendre le flambeau mais ne maîtrisant pas toutes les compétences pour devenir Dirigeant.

2)    A supposer que vous ayez plusieurs solutions possibles (membre pressenti de la famille, collaborateur désireux de reprendre, candidat externe déjà manifesté) vous pouvez ressentir des difficultés à effectuer un choix.

Un peu de recul (de temps) est nécessaire pour faire le bilan des avantages et inconvénients de chacune des solutions.

Et vous ne devez pas être le seul à décider.

 

Enfin, vous allez le voir un peu plus loin, le choix peut dépendre aussi du type de plan de développement stratégique que vous allez construire.

Il faut alors le temps de le bâtir pour, ensuite, envisager les meilleurs profils pour le conduire.

  • POURQUOI SUIVRE UN PROCESSUS DE SUCCESSION ?

Il y a plusieurs tâches à réaliser, par plusieurs acteurs, selon un certain timing, et des modalités propres à chaque entreprise.

  • Pour tenir compte de votre structure juridique : SA ou SARL

–       Si votre entreprise est une SA, alors le rôle du Conseil d’Administration est important : il doit désigner un porteur (un garant) de ce processus et, le cas échéant, gérer les ressources nécessaires au déroulement du processus, et rendre compte de l’avancement du plan auprès des autres administrateurs.

–       Si c’est une SARL : vous avez intérêt à constituer un Groupe Projet avec vos Hommes clés (dont certains vont se déclarer comme candidats éventuels à votre succession) avec, éventuellement, l’assistance d’un conseil extérieur.

  • Pour construire un plan de développement stratégique

C’est sûrement la tâche la plus difficile pour vous : revisiter le modèle de business de votre entreprise.

Innover en rajoutant de la valeur pour vos clients et réduire les coûts apportant peu de valeur.

Mais c’est aussi un exercice très important pour :

–       Votre équipe restante : élaborer une nouvelle perspective, se fixer de nouveaux défis, et en même temps réduire sa dépendance vis-à-vis de vous et de votre successeur, qui ne connaît pas encore bien l’entreprise.

–       Votre candidat successeur: il est préférable qu’il ait sa feuille de route par rapport à ce projet stratégique avec vos collaborateurs qui y ont contribué, afin de les entraîner sur une base claire suscitant leur plein engagement et leur entière adhésion .

  • Pour trouver le profil du dirigeant adapté au nouveau défi

C’est toujours la quadrature du cercle.

Il vous faut trouver un candidat dont le profil va être équilibré entre les 3 pôles suivants :

–       compétences métier : acquises dans une société d’un secteur proche du vôtre,

–       leadership, ce qui suppose une expérience de la conduite des hommes dans une entreprise de votre taille,

–       culture de management, à la croisée des caractéristiques de votre activité et du style de développement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre équipe restante.

Sans parler du prix qu’il vous proposera pour racheter votre PME !

Vous aurez tout intérêt à comparer des candidats internes et des candidats externes.

Pour cela, le mieux est de faire passer des entretiens par des spécialistes de Ressources Humaines, neutres et objectifs.

Cela demande encore du temps.

Mais c’est d’une importance capitale pour l’avenir de votre entreprise!

  • POURQUOI UN PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ?

Une nouvelle page de votre entreprise va devoir s’écrire.

  • Il faut absolument une nouvelle dynamique après votre départ

–       La simple continuité du passé avec recherche d’un successeur de profil identique au vôtre serait une erreur majeure,

Vous ne le trouverez pas, … et ce n’est pas ce qu’attendent vos collaborateurs

–       Une rupture totale par rapport à l’existant serait une folie : l’équipe restante n’y résisterait pas, et la clientèle ne comprendrait pas non plus,

–       Ce qu’il faut, nous l’avons déjà évoqué maintes fois, c’est un plan de développement stratégique, au sens où il va emmener votre société vers de nouveaux horizons, qui doivent motiver fortement votre équipe restante et votre successeur.

  • C’est le moment idéal pour un travail coopératif avec l’équipe restante

Quelles peuvent être les améliorations possibles du modèle économique de votre activité.

Faites ce travail en groupe avec les hommes clés de l’équipe restante : ne bridez pas leur imagination !

Par contre poussez toutes les nouvelles idées dans leurs derniers retranchements quant à leur faisabilité, avant même de construire un business plan.

Vous verrez dans une prochaine série d’articles comment y arriver.

Ainsi vous saurez, à temps, préparer votre succession de dirigeant.

Jacques Jourdy.