Pourquoi oser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME?

 Pourquoi et comment oser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME ?

Vous avez vu la semaine dernière la représentation en 9 cases du modèle économique de toute entreprise, comme la vôtre.

En particulier ce découpage en :

– partie gauche : la capacité, l’efficacité à produire

– partie droite : la valeur proposée au client, la capacité à le capter, fidéliser

– et au centre, au croisement des deux moitiés, la capacité à innover et développer les nouveaux produits – services, qui développent le marché.

Eh bien aujourd’hui nous abordons un premier schéma de développement pérenne : le « dégroupage d’activités »

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Pourquoi et comment envisager le dégroupage d’activités avant de vendre votre PME

Ce dégroupage peut s’envisager sur 3 piliers :

  • 1) La spécialisation sur la partie amont de la chaîne de valeur ajoutée :

Comme déjà vu dans l’article sur les partenariats stratégiques, il apparaît parfois intéressant de faire réaliser une partie de votre offre par un partenaire plus puissant que vous, surtout s’il s’agit d’un stade de valeur ajoutée où l’effet d’échelle ou d’expérience permet d’abaisser les coûts.

Ce qui pourrait vraisemblablement être intéressant pour vous, à taille et moyens plus limités.

Ce raisonnement peut s’appliquer également à l’autre extrémité de la chaîne de valeur ajoutée : à savoir la relation client.

Un spécialiste des canaux de contact avec un marché peut valoriser son savoir faire auprès de différents fournisseurs plutôt concentrés sur la technique, l’amont du processus de fabrication de la valeur ajoutée.

Et il reste un 3ème type de positionnement de spécialisation qui est le centrage sur la capacité d’innovation, c’est à dire la conception de cette fameuse proposition de valeur client (élément central du modèle économique à 9 cases).

Vous avez là les 3 briques de dégroupage d’activités, traditionnellement vues comme devant être intégrées, pour réaliser le maximum de valeur ajoutée entre les fournisseurs et les clients.

Mais c’est cette intégration qui est de plus en plus difficile à tenir comme situation, compte tenu des positionnements concurrentiels des autres acteurs, qui, eux, se concentrent sur tel ou tel autre point de la chaîne de valeur ajoutée, et ne s‘éparpillent pas sur toute la chaîne.

Dans le diagnostic de votre activité, quels ont été les points forts et les points faibles relevés ?

Cela va vous donner une première orientation :

1) plutôt vous concentrer sur les points forts

2) et nouer des partenariats sur des points faibles

  • Les 3 profils possibles pour jouer le dégroupage d’activités avant cession de votre PME

  • 1) L’excellence opérationnelle et l’efficacité

La partie gauche est le domaine de l’efficacité, de la logique, du rationnel optimisé : pour cela vous devez être un gestionnaire stratégique de première classe, avec une vision objective sur les rapports de force entre concurrents, et à l’affût des mouvements stratégiques venant de groupes aux frontières de votre domaine d’activité.

C’est la bataille sur les coûts, les investissements lourds, les coûts fixes élevés, il faut croître plus vite que les concurrents, avoir été dans les premiers à sentir la tendance et avoir compris l’échelle à laquelle il faut se battre …

Etes vous prêt pour ce combat ? Avec les moyens financiers nécessaires ?

C’est plutôt le combat des grands groupes, non ?

  • 2) La culture de la valeur client

Vous êtes sur la partie droite de la matrice du modèle économique : la sensibilité, le flair pour comprendre ce qu’attendent vos clients et qu’ils n’ont pas encore trouvé auprès de la concurrence.

Une qualité de relation, de confiance, de proximité que vous savez gérer avec doigté, personnalisation, sans que cela vous perturbe dans vos processus techniques et commerciaux.

Vous êtes le meilleur pour fidéliser vos clients, les faire évoluer dans leur intérêt, mais dans le vôtre aussi bien sûr.

  • 3) La culture de l’innovation technique et commerciale

Ici c’est la double compétence, plus rare, due à un équilibre entre le rationnel et l’émotionnel, qui vous rend à la pointe de l’innovation du produit – service à développer sur le marché, pour prendre des places avant vos concurrents, qui chercheront à vous imiter, mais toujours avec une longueur de retard.

Car c’est vous qui courez le plus vite, à décoder les attentes du marché, et à les concrétiser avec les nouvelles opportunités technologiques que vous maîtrisez.

 

Selon que vous vous sentez plus proche de l’un ou de l’autre de ces 3 profils,

vous savez intuitivement sur lequel des 3 piliers de dégroupage d’activités vous avez intérêt à mettre tout votre poids.

 

  • Exemple : La PME de fabrication / distribution d’équipements médicaux de haute technologie (BtoB)

Son activité peut se résumer selon les 3 piliers suivants :

1) Activité de fabrication : essentiellement 2 gammes de produits, correspondant à 2 pathologies distinctes : gastro-enterologie, et urologie.

2) Activité d’innovation : un portefeuille de brevets, déposés à un niveau international, exploités en partie sur ces 2 gammes de produits, mais aussi sur une 3ème famille pathologique, encore inexploitée (besoin d’études cliniques encore longues).

3) Activité de commercialisation : réalisée en direct en France vis à vis des grands centres chirurgicaux spécialisés, et à travers des partenaires non exclusifs à l’étranger, essentiellement en Europe.

Le diagnostic stratégique a fait apparaître les points forts et points faibles suivants :

– la fabrication était réalisée en trop petites quantités, quand bien même à coûts réduits, puisque c’était une filiale en Tunisie qui le faisait, avec un savoir faire de qualité et de précision,

– l‘entreprise était prolifique en capacité de développement de nouveaux produits et dépôts de brevets. Elle rivalisait avec les plus grands noms américains sur une bonne partie de sa gamme,

– la commercialisation était surtout efficace en France, et dans quelques pays d’Europe (Belgique, Grèce, Hollande). Mais ceci reposait essentiellement sur un relationnel particulier du patron avec quelques équipes de chirurgiens.

La PME n’avait pas eu les moyens marketing suffisants pour asseoir sa notoriété à un vrai niveau international.

A votre avis quel devait être le pilier parmi les 3, qui devait être renforcé,

quitte à trouver des partenariats stratégiques pour les deux autres ?

Evidamment sa force était dans sa capacité d’innovation, reposant sur une équipe talentueuse qu’il s’agissait d’ailleurs de fidéliser, et donc de faire croître, sans être entravé par une limitation de moyens, la production et la commercialisation en réclamant beaucoup également.

Or il existait des compagnies importantes,

– soit spécialisées dans la production en salle blanche  à grande échelle,

– soit de commercialisation auprès des équipes médicales spécialisées par grande pathologie, pays par pays, à un niveau international.

Mais telle n’avait pas été la vision du chef d’entreprise jusque là, qui mettait un point d’honneur à réaliser la chaîne entière de valeur ajoutée, sur la base d’un intuitu personae important.

Mais ce n’était pas le bon choix stratégique.

Et donc quid de la pérennité de l’entreprise …?

CONCLUSION :

La tentation est souvent grande de couvrir tout un processus à valeur ajoutée : de l’achat de matières jusqu’à l’expédition des produits au client final.

Mais, d’une part, il faut pouvoir être un véritable homme – orchestre pour savoir jouer des différents instruments de la « partition complète de valeur ajoutée »,

et, d’autre part, vous trouverez toujours sur votre chemin quelques champions très spécialisés qu se mettront en travers de votre route.

ACTION :

Re – considérez votre chaîne de valeur ajoutée, en vous posant les questions fondamentales, que nous venons de parcourir.

Le choix de dégroupage d’activité est souvent vécu comme un déchirement, un abandon de quelque chose que vous saviez faire.

Oui, mais mieux que les autres, ou simplement comme les autres ?

Il faut toujours concentrer vos forces là où vous excellez !

 

Merci d’avance pour vos commentaires et questions.

La semaine prochaine : 2ème cas d’application à un de mes dossiers : la « Longue Traîne ».

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Réfléchissez bien à pourquoi et comment réaliser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME.

Les 3 grands types de modèle d’activité pour votre PME

En fait il existe 3 grands types de modèle d’activités possibles pour votre PME, avec plusieurs variantes à l’intérieur de chaque type :

–       la production

–       la résolution de problèmes, à base de matière grise

–       la mise en ligne d’une plate-forme d’échanges électroniques

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quelles activités clés votre proposition de valeur exige-t-elle ?

  • Le modèle industriel d’activités centré sur la « production » (des achats à la livraison)

1) l’activité de production a souvent été prépondérante dans un métier stabilisé

C’est le modèle de base de toute activité industrielle.

C’est bien souvent le savoir faire spécifique de votre métier que de savoir disposer des équipements, de l’organisation et des compétences permettant de fabriquer un produit de qualité selon les règles de l’art (qualité, coût, délai).

Mais souvenez vous de l’article précédent sur les ressources clés : même si cela reste une activité clé, vous pouvez peut-être avoir intérêt à la confier à un partenaire stratégique

(ce sera le sujet de la semaine prochaine …)

2) mais la capacité de conception de nouvelles solutions devient stratégique

Dans l’article sur votre proposition à valeur ajoutée, vous vous rappelez que la conception de votre offre, qui doit partir d’une analyse très fine des besoins de votre client, et surtout de ses problèmes client non résolus, est un moment clé stratégique.

En effet de votre nouvelle approche des problèmes client, vous serez à même d’élaborer une offre différenciante de la concurrence et de développer ainsi votre CA.

3) et à l’activité de livraison il faut aujourd’hui ajouter la relation client

Les diverses solutions de livraison – transport sont aujourd’hui largement accessibles à toute PME.

Objectivement vous avez peu de chance de vous distinguer par ce stade de coût, sauf si cette livraison demande des conditions de réalisation de qualité particulière.

Par contre le « suivi » du client dans son usage de votre produit – prestation est absolument primordial de nos jours pour comprendre instantanément l’évolution de ses besoins.

  • Le modèle humain centré sur la « matière grise », la résolution de problèmes

1)   Les grands services à la personne, à la collectivité

Education, santé, justice, … sont des activités, non physiques, dont le modèle économique repose en particulier sur la dispensation et l’application de savoirs et pratiques pour chaque personne.

L’Education suppose la formation d’un corps enseignant et la mise en œuvre de programmes et principes pédagogiques.

C’est la transmission d’un savoir, savoir faire et savoir être, en vue d’une activité professionnelle à terme, dans la plupart des cas. C’est de la matière grise.

La Santé repose sur la formation d’un corps médical et une organisation de mise à disposition  et de financement des soins.

Le diagnostic, la prescription thérapeutique, ou l’acte médical sont des activités à fort contenu de matière grise (10 ans d’étude en moyenne).

La Justice, par son ministère, son organisation, ses jugements, fait appliquer la loi et la fait évoluer selon une doctrine. C’est encore une activité de matière grise.

Tous ces services sont organisés et gérés en partie par la puissance publique, et en partie par des acteurs privés (professeurs,médecins,avocats).

Dans votre entreprise, ces activités de matière grise se déclinent sur un mode fonctionnel.

C’est :

–       la Formation continue,

–       l’organisation et le contrôle d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

–       la maîtrise du Droit du travail

Ces fonctions sont remplies par une responsabilité administrative au sein de votre PME.

Dans certains métiers, elles peuvent revêtir une importance significative :

–       les plans de formation continue (en plus des évolutions technologiques, les évolutions réglementaires nécessitent des chantiers de formation importants),

–       la maîtrise des contraintes environnementales (sur le plan de la santé, du droit, …)

–       le management des risques

–       … etc.

Enfin, au delà des responsabilités administratives communes à toutes les PME, le métier exige également un fort potentiel de matière grise pour la conception et la réalisation de l’offre technique et marketing.

De même le développement de nouveaux produits et le dépôt de brevets sont bien sûr des activités de matière grise.

2) les activités d’ingénierie et de conseils : la résolution de problèmes

Dans les activités d’ingénierie et de conseils, le cœur de métier consiste à répondre à des demandes techniques sur mesure, de clients uniques.

Chaque affaire à traiter demande d’abord de la matière grise pour résoudre le problème, avant de mettre en œuvre un assemblage particulier de techniques, de matériels et de compétences.

Ces activités demandent une maîtrise particulière de la gestion des connaissances, y compris des méthodes de travail collaboratif : prestataire <-> client, jusqu’à de la formation client.

  • Le modèle « électronique » centré sur une plate-forme d’échanges de données, à partir d’un réseau :

1) le modèle de mise en relation automatisée entre l’offre et la demande

Toutes les activités de marché (bourses de matières premières, bourse de valeurs financières, et même les petites annonces professionnelles) reposent aujourd’hui sur des plates-formes électroniques.

Ces systèmes professionnels se sont même étendus à des relations entre particuliers, acheteur <-> vendeur.

L’exemple d’eBay est connu.

Et « Le Bon Coin », en France, est le 1er site internet français par son trafic (excepté les acteurs de réseaux internet : Google, Facebook, Yahoo) devant Orange ou Free ou les sites d’information (presse, télé)!

2) le modèle de plate-forme d’échanges électroniques multi – partenaires :

C’est un modèle plus sophistiqué que le précédent, car il repose sur la réalisation de transactions ( et pas seulement une mise en contact 1 à 1) qui concernent plusieurs acteurs.

L’exemple le plus connu est celui des plateformes de télépaiement qui mettent en relation le commerçant, l’établissement bancaire et le client final.

Au delà de l’aspect tripartite, c’est l’environnement de traitement sécurisé des données qui représente une valeur ajoutée importante.

Les activités clés sont de développer, gérer et promouvoir la plate-forme et le réseau y attenant.

La plate-forme iTunes d’Apple est un exemple d’une plate-forme de transactions et de téléchargement instantanés, multi-partenaires.

 

CONCLUSION :

Votre métier ne vous permet certainement pas de passer d’un de ces 3 types de modèle d’activité à un autre.

Cependant, que ce soit dans le monde de la fabrication industrielle, ou celui des prestations de services, la mise en place de nouveaux canaux de contact client (Chapitre 2) peut vous être d’une grande utilité pour capter une clientèle à la pointe des évolutions de votre métier.

A vous d’être le premier à le faire dans votre métier, dans votre région !

 

ACTION : Passez en revue vos activités clés en regard des attentes de vos clients dynamiques et posez vous la question d’introduire quelques changements.

A EXPERIMENTER !

 

Voilà pour aujourd’hui.

La semaine prochaine : chapitre n°8 : Vos partenaires stratégiques

Merci pour votre attention.

Posez moi vos questions dans l’espace Commentaires.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Travaillez dès aujourd’hui cette question stratégique : Sur quels types de modèle d’activités vous concentrer dans votre PME?

Quel type de relation client établir par segment, pour votre PME avant cession

 Quel type de relation client établir par segment d’offre pour votre PME avant cession?

Vous avez vu la semaine dernière, comment optimiser vos choix de canaux de contact pour mieux répondre aux attentes de vos clients, et développer ainsi votre activité, avant de la céder.

Aujourd’hui, nous allons revenir en détail sur la nature de la relation souhaitée par votre client:

  1. Quelle personnalisation en attend-il ?
  1. Quel rôle souhaite-t-il jouer dans sa relation avec vous ?

Veut-il simplement recevoir de l’information, de l’aide,

ou bien est-il prêt, de fait, à contribuer à une amélioration de Valeur Ajoutée de votre proposition, par la prise en compte de ses besoins ?

 

(Version podcast, en bas de cette page, à écouter ou télécharger)

  • Les 4 grands types de relation client traditionnels

  • La relation de type  « Self Service »

C’est le quasi degré Zéro de la relation client !

Cela se conçoit en fait essentiellement pour la distribution d’un produit standard, banalisé, que le client identifie tout de suite sans besoin d’information complémentaire.

Solution courante dans la grande consommation, que ce soit dans les magasins ou les distributeurs automatiques dans les espaces publics : argent, billets, boissons, ….

Certes le « distributeur automatique » peut être plus ou moins sophistiqué, par rapport à un produit simplement mis en rayon, et faire partie d’un processus dans lequel le client s’implique.

Exemple : Canibal est une jeune société qui a inventé le complément au distributeur automatique de boissons : il collecte le déchet (canette, bouteille plastique, gobelet) le compacte et le fait recycler dans un processus complet. Le client participe ainsi au recyclage par son geste et peut gagner un lot récompensant son geste.

  • La relation de type « Services automatisés »

Il s’agit ici d’une solution, physique ou à distance, qui rend le service attendu par le client, en combinant l’aspect self service à un processus de traitement automatisé.

Il y a alors souvent reconnaissance de l’identité du client et de ses caractéristiques.

Ces services automatisés sont utilisés dans des processus de suivi de comptes, de commandes, et de livraisons.

Exemple : le monde bancaire avec ses agences automatisées ouvertes de 7h à 22h, permettant de réaliser l’essentiel des opérations courantes, bien que personnalisées

  • La relation de type « Assistance / Support personnalisé »

Elle est mise en œuvre dans tous les cas où le client se trouve détenteur d’un équipement installé nécessitant entretien et contrôle.

Ce sont les contrats d’entretien – mise à niveau, qui sont personnalisés par le fait de se rendre sur le lieu du client, quand bien même ils sont réalisés selon des processus d’intervention largement standardisés.

Néanmoins la configuration particulière à chaque client de l’installation revêt bien un caractère personnalisé sur le plan technique, et également sur le plan commercial selon le type de contrat souscrit.

Exemple : contrat d’entretien d’une installation client, physique ou immatérielle (équipement informatique)

  • La relation de type « Conseiller dédié »

Par la spécificité du client (en fait principalement sa valeur économique pour l’entreprise), une force de vente et d’assistance technico-commerciale est mise en œuvre à travers l’affectation d’un conseiller dédié au client.

Ce type de relation peut s’appliquer tant à un particulier (Banque privée / Gestion de patrimoine) qu’à un grand compte industriel.

Ici la personnalisation est à son maximum, et il n’y a plus de place pour un processus automatisé.

Même si, bien sûr, la solution apportée au client est un assemblage d’éléments d’offre pré-existants dans l’entreprise, il s’agit pour le Conseiller d’écouter les demandes du client et de mettre en œuvre dans les meilleurs délais les réponses attendues.

Exemple : les conseillers en gestion de patrimoine, qui en plus de leurs connaissances métier, jouent sur la confiance de la relation avec le client.

 

Conclusion sur le choix de type de relation client traditionnel:

tout dépendra de l’intensité de la relation que vous souhaitez nouer avec vos clients, et de la nature de votre proposition

– Positionnez vous, en termes concurrentiels, sur la qualité du service client ?

– Ou bien sur son rapport qualité / prix ?

– Votre proposition à Valeur Ajoutée implique-t-elle la mise en œuvre d’une relation plus personnalisée que la concurrence ?

– … etc.

  • Les 2 types de relation client émergents

  • La relation de type « Communautés d’utilisateurs »

Il est clair que c’est l’ère internet qui a permis l’éclosion de cette pratique.

Mais pas seulement : c’est aussi l’évolution sociétale qui veut que les individus aiment à se retrouver faire partie d’une communauté d’utilisateurs prêts à s’entr’aider via les possibilités des sites de partage d’expérience (forums) :

– usage d’un produit-service,

– résolution de problèmes indépendamment du fournisseur,

– recherche de conseils et expériences similaires

– …. etc.

Cette évolution est particulièrement vraie dans le domaine du grand public : utilisation de produits et services électroniques, mais aussi l’aménagement et la décoration de maison, les voyages, … etc.

Elle touche également des milieux professionnels concernant des pratiques en forte évolution, comme l’utilisation d’outils de communication électronique (blogs, réseaux sociaux, ….)

ou tout simplement des candidats à la reprise d’entreprise

(et pourquoi pas à la transmission d’entreprise ?)

qui cherchent diverses sources d’information professionnelle.

Exemple : pour baisser les coûts d’assistance client, les opérateurs téléphoniques créent et encouragent des communautés d’utilisateurs pour traiter 80 % des problèmes d’utilisation de leurs clients.

Au passage, en modérant ces échanges, le fournisseur de service  a accès à une mesure en temps réel de ce qui cause problème au client, et peut donc orienter l’évolution de son offre dans le sens d’une meilleure expérience client de masse.

  • La relation de type « Co-développement »

C’est la forme la plus évoluée de la relation client.

Ici le client devient un partenaire du développement de nouvelles propositions à Valeur Ajoutée.

Ce mode de collaboration peut s’établir dans un rapport de 1 à 1, mais aussi avec une petite de communautés de clients utilisateurs prêts à co-développer de nouvelles solutions.

En effet ces futurs clients sont sûrs de trouver une meilleure réponse à leurs besoins, tout en partageant les coûts de développement avec le fournisseur, voire en partie avec d’autres partenaires.

Exemple : la Recherche & Développement en mode « Innovation Ouverte »

De plus en plus de grands groupes sont convaincus de tirer de grands bénéfices à faire appel à des ressources extérieures à l’entreprise pour résoudre leurs problèmes d’innovation.

De même qu’ils ont intérêt à mieux valoriser leurs savoir faire appliqués à d’autres domaines professionnels que le leur, ceci par la mise en relation entre l’offre et la demande.

 

La semaine prochaine : chapitre n°5 : Le modèle économique de votre flux de revenus clients

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Appliquez encore, segment de clients par segment, cette approche pour répondre à la question : Quel type de relation client établir par segment d’offre pour votre PME avant cession.