Améliorer l’offre existante ou en inventer une nouvelle avant cession de votre entreprise

Améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise ?

Tout dépend du temps dont vous disposez avant la transmission de votre entreprise.

Et, d’abord, quelle est la différence entre améliorer et inventer une offre?

 

Améliorer votre offre consiste à apporter de nouvelles modalités d’usage de votre produit, et compléter les  services liés à ce produit.

Exemple : ajouter des services d’assistance à la mise en œuvre de votre produit – service : assistance téléphonique, compléments d’information sur un site internet (mode d’emploi, comment résoudre les problèmes de mauvais fonctionnement, … etc.)

Inventer une nouvelle offre et un nouveau modele economique

Inventer une nouvelle offre consiste à changer de technologies et de ressources pour répondre à des besoins de vos clients non servis par votre offre actuelle

Exemple : indépendamment de la production et la vente de votre produit, vous pourriez assurer un service de location d’équipements, voire de détachement d’une équipe pour assurer la prestation avec votre produit pour le compte du client.

Si vous êtes prêt à céder dès maintenant votre entreprise, vous n’aurez pas le temps de conduire le processus de mise en œuvre d’une telle nouvelle offre : cela demande des mois de tests, de recrutement, avant d’avoir la preuve de son efficacité sur le marché, et plus d’une année pour obtenir des résultats économiques significatifs.

Votre offre sera d’autant plus innovante qu’elle reposera sur un nouveau modèle économique pour votre entreprise.
C’est là tout son intérêt pour sa future valorisation.

Si vous avez 2 ou 3 ans devant vous, alors vous avez grand intérêt à le faire.
Ce n’est jamais trop tard.

Que faire pour inventer une nouvelle offre et développer un nouveau modèle économique, avant cession de votre entreprise

6 pistes d’innovation possibles pour chacun de vos segments de clientèle

Partir des besoins de vos segments de marché (case n°1 de la matrice de votre modèle économique), en termes de tâches à remplir par votre client :

– avez-vous couvert tous ses besoins liés à la consommation de votre produit – service ?

– pouvez vous aller au delà des solutions classiquement proposées par la concurrence? C’est à dire des besoins latents, exprimés par vos meilleurs clients et ne trouvant pas de réponse sur le marché ?

– prenez vous en compte des besoins non opérationnels et plus qualitatifs tels que l’image et les valeurs portées par votre offre, ou la qualité relationnelle faisant de chacun de vos clients un VIP enchanté?

– pouvez accroître le périmètre de votre cible de clientèles par une offre plus accessible : plus simple, moins coûteuse ?

– pouvez vous aider vos clients à réaliser leurs tâches plus aisément : temps, facilité ?

– êtes vous à même de permettre à vos clients de réaliser leurs tâches de façon radicalement innovante sur leur propre marché ?

 

7-questions-to-assess-your-business-model-design

  • Les 7 questions que vous devez vous poser pour évaluer le modèle économique de votre nouvelle offre

Sur chaque question évaluez la force de votre innovation sur une échelle de 1 à 10 (maxi) :

– les coûts de désengagement de votre offre : faibles ou élevés (contrats) pour votre client

– la récurrence du CA (fréquence de renouvellement d’achat du client)

– le besoin de fonds de roulement (en € et cycle de temps) pour encaisser 1 € de CA

– la compétitivité de votre structure de coûts : de -30% à +30% / concurrent leader

– la sous-traitance des stades de valeur ajoutée, ou leur réalisation faite par des tiers, voire vos clients, gratuitement ou presque (cf processus administratif)

– la « scalabilité », c’est à dire la quantité de ressources à engager pour faire croître le volume délivré : de 0% à 100% proportionnelle au CA

– les barrières de protection contre la concurrence (brevets, contrats LT)

Que faire pour améliorer votre offre sans changer de modèle économique avant cession de votre entreprise

Toujours réinterroger vos clients existants, en allant au delà du sujet offre – demande habituel

Voici la façon renouvelée de l’interviewer pour obtenir des nouvelles pistes de besoins non ou mal exprimés :

  • 8-ground-rules-for-interviewing

    8 techniques pour sonder vos clients

– Ecoutez avec des oreilles neuves et regardez avec des yeux neufs ce qu’ils vous disent de leur activité et de leurs problèmes à résoudre

– Ecoutez seulement, et surtout n’argumentez pas tout de suite des réponses possibles

– Retenez des faits objectifs, quantifiables, et pas des opinions, subjectives

– Posez inlassablement la question « Pourquoi » pour déceler les véritables raisons, motivations

– Faites préciser les critères de décisions de tout achat de produit- service

– Faites classer par importance ces critères de décision, et focalisez vous sur 1 ou 2

– Assurez vous de pouvoir revenir écouter vos clients et tester la compréhension de leurs besoins exprimés et des pistes de solution

– Restez ouvert à toute demande potentielle de vos clients, en dehors de l’offre actuelle

 

Conclusion :

Maîtrisez bien cette alternative entre Améliorer et Innover, et procédez méthodiquement.

Ne vous trompez pas de combat, … vous n’avez plus beaucoup de temps pour vous attaquer à l’une ou à l’autre démarche, avant de céder votre entreprise.

Mais surtout passez à l’action, dans un travail partagé avec vos hommes clés.
Surtout pas tout seul.

Et avec vos clients!

 

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

 

A vous de décider si vous allez améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise.

Comment développer rapidement votre offre avant cession

Comment développer votre offre et mieux répondre aux attentes de vos clients ?

Comment créer de la valeur pour vos clients et pour votre netreprise

Comment créer de la valeur pour vos clients et pour votre netreprise

Dans ce blog, l’article le plus lu, après les facteurs psychologiques dans la transmission d’entreprise, est celui traitant du modèle économique de votre PME à booster avant cession.

Pourquoi ?

Tout simplement parce que vous êtes tous convaincus que c’est bien le principal levier d’accroissement de la valeur de votre entreprise, et donc d’attractivité pour un repreneur.

Et vous avez raison.

A l’heure où la reprise d’entreprise est une véritable alternative à la création d’entreprise (et partir de zéro, quel risque !), il n’y a pas de doute que l’amélioration continue de votre offre sur votre marché représente un atout considérable pour bien vendre votre société.

Mais comment innover avec succès à partir de votre offre existante ?

L’innovation technologique ou marketing ne garantit pas le succès de votre entreprise, avant, ou même, après cession

Le point commun à toutes les créations d’entreprise qui ne marchent pas réside fans le fait que les créateurs / fondateurs sont persuadés d’avoir une idée géniale, soit le plan technologique, soit dans l’approche du client potentiel.

Le problème est que cela leur paraît génial, à eux, … mais que le client, après un moment de curiosité, de découverte, ne devient pas un utilisateur assez fidèle.

  • Les points clés de votre modèle économique de PME, avant comme après cession

Vous vous souvenez de ma série d’articles sur la « Business Model Generation ».

La grille a 9 cases

La grille a 9 cases

En fait sur les 9 cases de la matrice, il y en a 2 qui sont nettement plus importantes que les autres. C’est :

  1. Le profil du Client
  2. La proposition de Valeur

Ce qui veut dire qu’il ne suffit pas de récupérer des études de marché.

Il faut inlassablement tester les hypothèses de réaction de vos futurs clients à votre nouvelle offre.

Et la bonne proposition de valeur est celle qui se concentre sur la résolution de problèmes et la réponse à des attentes non satisfaites.

Je vous renvoie, en cliquant ici, à l’article sur la proposition de valeur ajoutée.

Mieux, l’équipe de Business Model Generation / Strategyzer qui a développé cette approche, vient d’approfondir la méthode et les outils pour concevoir et tester votre projet pas à pas, jusqu’à une performance optimale.

Je ne peux que vous conseiller de découvrir ce magnifique travail : accessible, outillé, illustré, ludique, à pratiquer de préférence en équipe, avec des sensibilités différentes : technique, relationnel, esthétique, économique, …

  • Les 4 étapes clés de développement d’une proposition de valeur viable, avant votre transmission

Pour résumer cette démarche, elle repose sur 4 étapes :

  1. Analyser les besoins pressentis de votre clientèle, et les idées de solutions possibles
  1. Prototyper les différentes offres à tester réellement auprès d’un échantillon de clients, avant que de finaliser l’offre
  1. Tester, tester, et encore tester, dans un processus qui vous fait progresser sur l’adéquation besoin / solution pour le client et son optimum économique pour votre entreprise
  1. Améliorer l’offre de façon continue, en testant et mesurant toute évolution

Le principal intérêt de la méthode est qu’elle va vous faire gagner du temps (et de l’argent) pour ajuster efficacement la solution – offre au besoin validé, quantifié.

Quoi de plus important pour vous avant de céder votre entreprise et la mettre sur de bons rails pour assurer sa pérennité ?

Vous auriez dû le faire plutôt? C’est une autre histoire. Faites le maintenant, c’est tout.

Les clés de la réussite du développement de votre activité avant cession

  • Les 10 caractéristiques d’une proposition de valeur à succès, rapidement, avant cession

Proposition de valeur à succès avant cession de PME

  • Les 10 compétences à développer collectivement, rapidement, avant cession

compétences clés à développer pour réussir vos prototypes avant cession

  • Les 10 principes pour tester vos idées rapidement, avant cession

Principes pour tester tout nouvelle offre de PME

Conclusion :

Maîtrisez le processus complexe et aléatoire d’amélioration de votre proposition de valeur (Value Proposition Design) afin d’en réduire les risques en adoptant une approche pragmatique, outillée et collaborative.

Pour cela je ne saurai trop vous recommander l’achat du livre « Value Proposition Design ». Il vient de sortir au plan international.
Il n’est, pour l’instant, qu’en anglais, mais ne présente aucune difficulté de compréhension, tellement il est imagé.
Action :

Vous pouvez le faire directement sur Amazon, en cliquant sur la vignette ci-dessous.
C’est le même prix que sur le site, et je ne touche qu’une faible commission de la part d’Amazon ! C’est votre contribution à mon travail sur le blog.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

Vous saurez tout de suite Comment développer votre offre et mieux répondre aux attentes de vos clients.

2 raisons de nouer des partenariats stratégiques avant cession de votre PME

Les 2 grandes raisons de nouer des partenariats stratégiques avant cession de votre PME.

Voilà le 8ème chapitre de la série « Comment booster votre activité avant cession« .

En effet, les 2 grands objectifs stratégiques peuvent être les suivants :

– réaliser des synergies de moyens et réduire les coûts

développer des segments d’activités complémentaires sans investir

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

A priori, vous avez choisi d’être chef d’entreprise pour être maître à bord, … et ne pas avoir de chef qui vous dicte votre conduite !

Alors à quoi bon dépendre de partenaires extérieurs, et ne pas maîtriser vous-même vos activités et ressources pour exercer votre métier ?

Le problème c’est que « Qui trop embrasse … mal étreint ».

Cela est vrai de la chaîne d’activités que vous voulez maîtriser pour réaliser votre offre.

Revenez bien à la définition de votre proposition de valeur : quelles sont les 2 ou 3 étapes clés de votre proposition de valeur client, où vous voulez :

faire la différence avec vos concurrents

– et répondre à des attentes non (ou mal) satisfaites de vos clients / prospects ?

C’est sur ces points là que vous devez capitaliser vos forces.

Si vous diagnostiquez des faiblesses relatives sur d’autres étapes de votre processus de fabrication ou livraison de service, mais qui ne sont pas le cœur de votre proposition, alors envisagez des partenariats avec des acteurs plus forts que vous sur ces étapes là.

Eh oui !

Cela peut vous paraître fou, mais c’est la réalité et la raison qui vous le commandent.

  • Si vous êtes dans un métier à économie d’échelle vous avez besoin d’atteindre la taille critique avant cession

  • 1) Quel est l’impact de l’économie d’échelle dans votre métier ?

Rappel : qu’est ce que l’économie d’échelle ?

C’est la baisse du coût unitaire de production lorsqu’on accroît le volume produit.

Par des investissements et une industrialisation du travail le coût unitaire de 100 produits fabriqués sera inférieur à celui de 10 produits.

On parle aussi de courbe d’effet d’expérience (sous entendu à capacité de production inchangée, mais optimisation des processus et de l’organisation du travail) : le coût unitaire va baisser avec la production cumulée, sans augmentation de capacité.

Exemple : fabrication de 1 000 unités par an.

Effet d’expérience de 10% à chaque doublement de production cumulée.

La 1ère année supposons un coût unitaire de 100 Euros.

La 2ème année votre coût unitaire devrait baisser à 90 Euros (production cumulée à 2000).

Et la 4ème année (production cumulée de 4 000) le coût baisse encore de 10 %, soit 81 Euros.

Et ainsi de suite, à technologie constante.

Il faut que cette économie d’échelle, ou ce gain d’expérience, soit au cœur de votre métier, et elle ne peut se réaliser que dans le cadre d’un processus industrialisé, dit de grandes séries.

Exemples : industries mécaniques, fabrication de composants électroniques, traitement de tâches administratives récurrentes, ….

Question : est ce qu’une baisse de 10 % sur le stade de coût le plus sensible au volume, est possible dans votre métier ?

Il faut que ce stade de coût représente au moins 20 à 30 % de votre prix de revient total (y compris les coûts non productifs) pour que cela devienne critique.

Dernière question : êtes-vous donc, aujourd’hui, à la taille critique ?

La bonne réponse est : il faut que vous soyez absolument dans les 3 premiers du métier au plan national si votre métier se définit au niveau de la France, sinon au niveau européen si vos concurrents viennent de toute l’Europe.

  • 2) Comment atteindre la taille critique avant cession?

Deux cas sont à distinguer :

– l’acquisition externe

– le partenariat stratégique

Le premier cas est une question de moyens financiers.

Si cette acquisition est rapidement rentabilisée, et que les conditions de succès dans ce métier ne risquent pas de changer, trop rapidement, alors c’est la meilleure solution à moyen terme pour la pérennité de votre PME.

Mais si vous souhaitez vendre d‘ici 1 à 2 ans, … c’est trop tard !

Reste le 2ème cas, plus facilement réalisable à court terme, si l’opportunité se présente, ou que vous la créez.

En effet si votre plan de développement stratégique sur les 3 prochaines années repose sur une meilleure compétitivité pour dégager de la croissance, alors le partenariat stratégique sur un des éléments de votre chaîne de valeur ajoutée est la solution.

Notez bien que cela représentera un élément supplémentaire de crédibilité de votre plan vis-à-vis de votre repreneur que d’avoir su initier ce mouvement stratégique.

Et objectivement, pour votre repreneur, ce sera son challenge que de savoir conduire ce partenariat stratégique de la façon la plus profitable pour l’entreprise.

Ce n’est pas à vous de tout faire dans le cas d’une mise en vente prochaine.

Reprenons les exemples de partenariat déjà cités dans les précédents articles.

– Apple a comme partenaire de production une entreprise taïwanaise Foxconn, qui partage ses capacités de production et son effet d’expérience sur plusieurs marques de constructeurs informatiques mondiaux : Apple seul n’aurait jamais pu bénéficier de ces avantages de coût (et de savoir faire) en fabriquant seul ses produits.

– Free a développé son offre Mobile en ne possédant seulement que 30 % de l’infrastructure nécessaire pour avoir son réseau national. C’était son offre marketing qui est en fait le stade de coût critique de sa proposition. Pour cela il développe l’implantation de nouvelles boutiques.

  • Nouer un partenariat stratégique pour développer un nouveau segment d’activités sans investir avant cession

  • 1) Le partenariat pour développer une nouvelle approche client est la solution la plus prudente en termes d’investissement

Vous vous souvenez que toute nouvelle proposition de valeur ne peut s’imaginer qu’en réalisant différents tests auprès de vos clients.

Le premier essai ne sera vraisemblablement pas le bon.

Il serait fou d’investir dans une solution non stabilisée.

La meilleure solution est de pouvoir disposer de partenariats pour tester chaque élément de proposition nouvelle.

On peut considérer aussi que c’est une façon pour vous de partager des risques avec ce partenaire.

Ne croyez pour autant que vous allez lui donner votre idée de développement : il y a fort à parier que les nouveaux services que vous allez développer pour votre segment de clientèle ne seront pas les mêmes que ceux de votre partenaire sur d’autres segments de clientèle.

  • 2) En fait ce qui compte c’est la maîtrise de l’aval de la chaîne de valeur ajoutée, à savoir la Relation Client

Au total vous voyez bien que ce qui importe le plus de nos jours c’est la capacité à conquérir et surtout fidéliser vos clients par une évolution permanente de votre offre.

Pour cela l’étape clé de votre proposition de valeur réside dans la Relation Client.

C’est elle qui fera la différence la plus sensible avec vos concurrents.

Toutes les étapes amont de votre chaîne de valeur ajoutée sont certainement, pour une bonne part semblables à celles de vos concurrents.

A vous d’être le plus fort.

Sinon partagez les efforts à plusieurs.

CONCLUSION :

Etre partenaire ne veut pas dire avoir la même stratégie.

Il vaut bien mieux avoir conscience de l’utilité de monter un partenariat plutôt que de vous entêter à vouloir tout faire tout seul !

 

ACTION : Examinez toutes les possibilités de monter un partenariat sur vos stades de coût amont, ceux qui sont a priori les plus partageables, sans nuire à votre maîtrise des stades de coût aval, les plus proches de la relation client.

Cette capacité à concevoir et à commencer à mettre en œuvre des partenariats sont une ouverture à des scénarios stratégiques d’avenir pour votre repreneur.

 

C’est tout pour aujourd’hui.

J’attends vos questions, vos réactions.

Dites-moi si cela vous paraît applicable dans votre cas ?

 

La semaine prochaine : chapitre n°9 : Votre modèle de formation des coûts

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Travaillez dès aujourd’hui cette question stratégique: Quelles seraient les raisons de nouer des partenariats stratégiques avant cession de votre PME?