Les 3 grands types de modèle d’activité pour votre PME

En fait il existe 3 grands types de modèle d’activités possibles pour votre PME, avec plusieurs variantes à l’intérieur de chaque type :

–       la production

–       la résolution de problèmes, à base de matière grise

–       la mise en ligne d’une plate-forme d’échanges électroniques

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quelles activités clés votre proposition de valeur exige-t-elle ?

  • Le modèle industriel d’activités centré sur la « production » (des achats à la livraison)

1) l’activité de production a souvent été prépondérante dans un métier stabilisé

C’est le modèle de base de toute activité industrielle.

C’est bien souvent le savoir faire spécifique de votre métier que de savoir disposer des équipements, de l’organisation et des compétences permettant de fabriquer un produit de qualité selon les règles de l’art (qualité, coût, délai).

Mais souvenez vous de l’article précédent sur les ressources clés : même si cela reste une activité clé, vous pouvez peut-être avoir intérêt à la confier à un partenaire stratégique

(ce sera le sujet de la semaine prochaine …)

2) mais la capacité de conception de nouvelles solutions devient stratégique

Dans l’article sur votre proposition à valeur ajoutée, vous vous rappelez que la conception de votre offre, qui doit partir d’une analyse très fine des besoins de votre client, et surtout de ses problèmes client non résolus, est un moment clé stratégique.

En effet de votre nouvelle approche des problèmes client, vous serez à même d’élaborer une offre différenciante de la concurrence et de développer ainsi votre CA.

3) et à l’activité de livraison il faut aujourd’hui ajouter la relation client

Les diverses solutions de livraison – transport sont aujourd’hui largement accessibles à toute PME.

Objectivement vous avez peu de chance de vous distinguer par ce stade de coût, sauf si cette livraison demande des conditions de réalisation de qualité particulière.

Par contre le « suivi » du client dans son usage de votre produit – prestation est absolument primordial de nos jours pour comprendre instantanément l’évolution de ses besoins.

  • Le modèle humain centré sur la « matière grise », la résolution de problèmes

1)   Les grands services à la personne, à la collectivité

Education, santé, justice, … sont des activités, non physiques, dont le modèle économique repose en particulier sur la dispensation et l’application de savoirs et pratiques pour chaque personne.

L’Education suppose la formation d’un corps enseignant et la mise en œuvre de programmes et principes pédagogiques.

C’est la transmission d’un savoir, savoir faire et savoir être, en vue d’une activité professionnelle à terme, dans la plupart des cas. C’est de la matière grise.

La Santé repose sur la formation d’un corps médical et une organisation de mise à disposition  et de financement des soins.

Le diagnostic, la prescription thérapeutique, ou l’acte médical sont des activités à fort contenu de matière grise (10 ans d’étude en moyenne).

La Justice, par son ministère, son organisation, ses jugements, fait appliquer la loi et la fait évoluer selon une doctrine. C’est encore une activité de matière grise.

Tous ces services sont organisés et gérés en partie par la puissance publique, et en partie par des acteurs privés (professeurs,médecins,avocats).

Dans votre entreprise, ces activités de matière grise se déclinent sur un mode fonctionnel.

C’est :

–       la Formation continue,

–       l’organisation et le contrôle d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

–       la maîtrise du Droit du travail

Ces fonctions sont remplies par une responsabilité administrative au sein de votre PME.

Dans certains métiers, elles peuvent revêtir une importance significative :

–       les plans de formation continue (en plus des évolutions technologiques, les évolutions réglementaires nécessitent des chantiers de formation importants),

–       la maîtrise des contraintes environnementales (sur le plan de la santé, du droit, …)

–       le management des risques

–       … etc.

Enfin, au delà des responsabilités administratives communes à toutes les PME, le métier exige également un fort potentiel de matière grise pour la conception et la réalisation de l’offre technique et marketing.

De même le développement de nouveaux produits et le dépôt de brevets sont bien sûr des activités de matière grise.

2) les activités d’ingénierie et de conseils : la résolution de problèmes

Dans les activités d’ingénierie et de conseils, le cœur de métier consiste à répondre à des demandes techniques sur mesure, de clients uniques.

Chaque affaire à traiter demande d’abord de la matière grise pour résoudre le problème, avant de mettre en œuvre un assemblage particulier de techniques, de matériels et de compétences.

Ces activités demandent une maîtrise particulière de la gestion des connaissances, y compris des méthodes de travail collaboratif : prestataire <-> client, jusqu’à de la formation client.

  • Le modèle « électronique » centré sur une plate-forme d’échanges de données, à partir d’un réseau :

1) le modèle de mise en relation automatisée entre l’offre et la demande

Toutes les activités de marché (bourses de matières premières, bourse de valeurs financières, et même les petites annonces professionnelles) reposent aujourd’hui sur des plates-formes électroniques.

Ces systèmes professionnels se sont même étendus à des relations entre particuliers, acheteur <-> vendeur.

L’exemple d’eBay est connu.

Et « Le Bon Coin », en France, est le 1er site internet français par son trafic (excepté les acteurs de réseaux internet : Google, Facebook, Yahoo) devant Orange ou Free ou les sites d’information (presse, télé)!

2) le modèle de plate-forme d’échanges électroniques multi – partenaires :

C’est un modèle plus sophistiqué que le précédent, car il repose sur la réalisation de transactions ( et pas seulement une mise en contact 1 à 1) qui concernent plusieurs acteurs.

L’exemple le plus connu est celui des plateformes de télépaiement qui mettent en relation le commerçant, l’établissement bancaire et le client final.

Au delà de l’aspect tripartite, c’est l’environnement de traitement sécurisé des données qui représente une valeur ajoutée importante.

Les activités clés sont de développer, gérer et promouvoir la plate-forme et le réseau y attenant.

La plate-forme iTunes d’Apple est un exemple d’une plate-forme de transactions et de téléchargement instantanés, multi-partenaires.

 

CONCLUSION :

Votre métier ne vous permet certainement pas de passer d’un de ces 3 types de modèle d’activité à un autre.

Cependant, que ce soit dans le monde de la fabrication industrielle, ou celui des prestations de services, la mise en place de nouveaux canaux de contact client (Chapitre 2) peut vous être d’une grande utilité pour capter une clientèle à la pointe des évolutions de votre métier.

A vous d’être le premier à le faire dans votre métier, dans votre région !

 

ACTION : Passez en revue vos activités clés en regard des attentes de vos clients dynamiques et posez vous la question d’introduire quelques changements.

A EXPERIMENTER !

 

Voilà pour aujourd’hui.

La semaine prochaine : chapitre n°8 : Vos partenaires stratégiques

Merci pour votre attention.

Posez moi vos questions dans l’espace Commentaires.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Travaillez dès aujourd’hui cette question stratégique : Sur quels types de modèle d’activités vous concentrer dans votre PME?

Comment optimiser la rentabilité de votre PME

Comment optimiser la rentabilité de votre PME?

C’est très simple.

Cela va faire appel à un processus inverse de celui que vous avez suivi pour faire le diagnostic de votre entreprise (article précédent)

En effet cela consiste à prendre des mesures, allant dans l’ordre suivant, sur :

– le financier

– l’organisation et management

– les RH et le social

– la production et les investissements

– la stratégie commerciale

  • SECURISEZ LES EQUILIBRES FINANCIERS AVANT LA CESSION

Dans l’ordre d’importance décroissante :

  • Diminuez le Besoin en Fonds de Roulement (Exploitation) avant la cession

C’est la première action à entreprendre : renégocier d’un côté les délais Fournisseurs et de l’autre ceux des clients, particulièrement des plus gros. Eh oui … !

Bien souvent ces paramètres ont été considérés comme secondaires afin de « faire passer les prix » aux clients, ou de s’assurer du bon approvisionnement des ateliers.

Cela représente un coût en termes de trésorerie !

Travaillez sur le recouvrement de votre poste Clients : soyez très ferme sur le respect des délais de paiement.

Enfin chassez dans les stocks :

– soldez les stocks dormants ou dépréciés,

accélérez la livraison des produits finis,

– effectuez des ventes promotionnelles,

– et centralisez la signature de tous les bons de commande de fournitures ….

  • Optimisez votre Trésorerie avant la cession

Mettez en place une gestion de trésorerie en dates de valeur.

Réduisez vos frais financiers, en renégociant vos conditions bancaires.

C’est maintenant qu’il faut le faire, avant que votre trésorerie ne s’affaiblisse.

Si elle se dégrade, c’est déjà trop tard pour aller voir vos banquiers, car, à ce moment là, ils vont au contraire réduire leurs concours ou vous les faire payer plus chers!

  • Augmentez les capitaux propres avant la cession

C’est la faiblesse bien connue de nombreuses PME : une sous-capitalisation.

C’est une maladie chronique qui peut avoir des conséquences graves : entrer dans la spirale de d’une activité de moins en moins rentable.

L’augmentation de capital (ou des comptes courants) ne doit pas être un tabou.

Il ne faut surtout pas entrer dans un processus de perte de confiance par rapport aux acteurs financiers extérieurs.

Reconsidérez votre politique de dividendes!

Il faut augmenter les Réserves en parallèle de l’augmentation du BFR.

  • ALLEGEZ L’ORGANISATION ET LES COÛTS DE STRUCTURE AVANT CESSION

Il ne s’agit certainement pas d’un grand nombre de postes de travail.

Mais là où il est possible de définir un poste à temps partiel plutôt qu’à temps complet, n’hésitez à le faire.

  • Réorganisez la structure et les fonctions de votre PME avant la cession

Vous savez qu’il faut limiter les effectifs fonctionnels, alléger les niveaux hiérarchiques intermédiaires, simplifier les procédures de gestion, tout en responsabilisant les équipes sur les niveaux de résultats obtenus : commercial, technique, production, SAV.

Votre style de management doit se faire plus direct, rapide, pragmatique, avec constamment la résolution de problèmes client au niveau du terrain.

  • Renforcez votre comptabilité analytique et budgétaire avant la cession

Simple, et fairtes-le à base de tableaux Excel, car il n’y a pas nécessité immédiate à engager des développements informatiques.

De plus l’expérience montre, que vous changerez plusieurs fois de types de tableaux de bord avant de vous fixer définitivement sur les bons.

Le système de contrôle de gestion doit servir vos responsables de service dans le suivi opérationnel de leur activité au jour le jour, à la semaine.

Des tableaux de bord par équipe seront à partager entre vos encadrants et vos employés.

Vos responsables d’équipes analyseront en commun les résultats des plans d’action et se concerteront pour les mesures correctrices.

  • Communiquez de façon permanente sur l’amélioration des résultats

Tous types de résultats : d’abord sur le volume des prises de commandes, la récurrence des clients, sur leur taux de satisfaction, puis sur la production, la livraison, et enfin sur les délais de règlement réels.

Votre communication très fréquente sur les objectifs court terme et les résultats obtenus devra toucher tous les membres du personnel, afin de susciter l’engagement de chacun sur des objectifs concrets.

Il vous faudra rapidement communiquer sur les « premières victoires » de l’amélioration de la rentabilité, afin de lever les résistances au changement, de démontrer que le plan d’actions d’améliorations est cohérent et simple à mettre en œuvre au quotidien.

  • CREEZ DES GROUPES DE PROGRES AVANT LA CESSION

Ces mesures ont pour but de re-motiver l’ensemble de votre personnel pour l’atteinte d’objectifs indispensables à la pérennité de votre entreprise, et donc renforcer sa capacité à se prendre en charge elle-même, et … indépendamment de votre action!

De toutes façons, il faudra bien que votre personnel devienne plus « indépendant de vous », le jour où vous partirez, … quelles que soient les qualités de votre successeur!

Les changements que doit vivre votre entreprise, pour s’adapter aux nouvelles conditions de marché et de compétition, doivent se faire en impliquant tous vos salariés, pour que cette modernisation soit porteuse d’avenir, pour eux comme pour vous.

Je vous invite à lire un dossier de synthèse sur les expériences des PME du Nord et Pas de Calais.

  • Accroissez la productivité des équipes avant la cession

Analysez le poids respectif des « productifs » et des « improductifs » selon les lignes de fabrication.

Essayez de vous comparer à des exemples proches de vous dans votre métier.

Des gains potentiels de 20 à 30 % ne sont pas rares en utilisant les bonnes pratiques.

N’y a-t-il pas des gains de productivité possibles par une réorganisation du temps de travail : plages horaires ? double équipe ?

Constituez des groupes de travail pour faire jaillir toutes les idées d’amélioration.

Prenez conseil auprès d’un expert d’une des techniques citées ci-dessous.

Evaluez les impacts en termes de production et d’organisation du travail.

  • Réduisez les charges de personnel avant la cession

Des mesures temporaires de réduction de temps de travail sont-elles envisageables tant que la société n’a pas retrouvé le niveau de charge normal ?

Toutes les mesures sociales doivent être étudiées avant que la dégradation de la rentabilité ne s’accentue : travail à temps partiel, chômage partiel, mise en pré-retraite, départ volontaire, … etc. ?

  • Développez une politique de reconversion / formation du personnel

Quelles sont les possibilités de reclassement interne avec mise en œuvre d’un plan de formation complémentaire ?

Si vous n’avez pas les compétences nécessaires dans votre entreprise, ce n’est pas le moment d’investir dans des nouveaux recrutements, qui comportent non seulement une part de risque (le bon profil ?), et, en tout cas, un retour sur investissement plus long.

  • FLUIDIFIEZ LE PROCESSUS DE PRODUCTION AVANT CESSION

  • Réalisez des gains de productivité sur les lignes rentables avant la cession

Vous devez accroître les marges sur les activités déjà rentables.

C’est toujours le même principe : vous devez vous appuyer sur vos forces plutôt que de consommer de l’énergie à corriger vos faiblesses.

Pour cela il existe de multiples techniques, qui peuvent s’appliquer aussi bien dans votre PME que dans des grands groupes, moyennant une adaptation, une simplification.

Il existe nombre de consultants spécialisés, et à des tarifs très compétitifs sur :

– le pilotage de flux,

– les règles de lancement,

– le traitement des encours et la gestion des priorités,

– la fiabilisation des approvisionnements,

– la productivité des équipements goulots (« TOC »),

– la flexibilité des postes non critiques (« Lean »),

– la maîtrise des procédés de fabrication (« 6 Sigma »),

– …. etc.

Faites un test sur le sujet qui vous paraît le plus critique pour votre développement.

  • Arrêtez les activités non rentables bien avant la cession

Corollaire du point précédent, il faut savoir « lâcher prise » sur des développement de produits / services, qui ne se sont pas révélés rentables jusqu’à maintenant :

– soit le bénéfice client n’était pas assez important ou valorisé par lui,

– soit vous ne savez pas le produire à un coût acceptable.

Stop it!

  • Gelez les investissements non rentables à court terme avant cession

Si vous avez une baisse de rentabilité qui perdure, c’est le seul cas où vous devez effectivement renoncer à des investissements LT.

C’est la seule exception à ce que nous avons déjà évoqué auparavant, à savoir ne pas casser la dynamique de croissance dans la perspective d’une cession.

Sauf que, dans le cas présent, si cet investissement pèse sur votre trésorerie, il vaut mieux le repousser à plus tard.

  • RECENTREZ L’OFFRE SUR LE SAVOIR FAIRE RENTABLE AVANT CESSION

Une entreprise dont la rentabilité baisse, est une entreprise qui a souvent cherché, démesurément, à croître et se diversifier, au delà de son coeur de métier d’origine.

Mais avec des résultats qui ne sont pas à la hauteur des espérances et des moyens mobilisés.

Il faut donc se rendre à l’évidence et réduire la voilure. Sur le plan commercial cela se traduit par :

  • Focalisez vos forces de vente sur votre coeur de métier avant la cession

Concentrez les actions commerciales sur l’offre de référence de l’entreprise : bonnes connaissances des points forts et des points faibles de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence, et clientèle potentielle déjà identifiée pour une large part.

Organisez un véritable challenge des ventes, pour dépasser les positions actuelles.

Faites des promotions sur vos produits phares

  • Ciblez mieux les efforts marketing avant cession

Sur l’offre coeur de métier, allez plus loin sur l’analyse des besoins mal résolus, et les marges de progrès sur le taux de satisfaction client.

Regardez comment vous pouvez progresser sensiblement à faible coût marginal.

Développez des produits / services supplémentaires qui répondront mieux aux attentes des clients, et qui vous seront peu coûteux en ressources internes.

  • Reserrez de la gamme de produits avant la cession

Elaguez sans retenue les lignes de produits non rentables dans les propositions commerciales, ou alors changez en la tarification.

Restructurez votre système de distribution / prescription, en focalisant les efforts sur les lignes de produits les plus rentables pour vos partenaires (résultats / efforts).

Repartez vous-même, avec votre force de vente, au contact rapproché du client, pour mieux comprendre l’évolution de ses attentes, de ses besoins non ou mal résolus par la concurrence, et ceci sans le « filtre » de vos réseaux de distribution / prescription.

 

Voilà tout un ensemble de réflexes que vous devez avoir, et mettre en pratique, dès que vous constatez une rentabilité qui risque de s’éroder durablement.

N’attendez pas, sous des prétextes de mauvaise conjoncture, passagère.

Croyez-moi, on ne passe à l’action qu’après beaucoup de temps perdu, en manque de réactions.

Dixit Jacques Jourdy! Et j’attends vos commentaires contraires.

Dans la perspective prochaine de votre cession, vous savez d’ores et déjà, comment optimiser la rentabilité de votre PME.