Recherche efficace d’un repreneur en cas de cession d’entreprise

Comment procéder pour une recherche efficace de repreneur en cas de cession d’entreprise?

Quel que soit le caractère plus ou moins « vendable » de votre PME, votre transmission risque de dépendre pour une large part de votre stratégie
pour approcher des cibles potentielles …

Chasse au repreneur entrepriseEn effet, si vous laissez le hasard faire les choses vous pouvez avoir de la chance, les candidats viennent naturellement à vous …
mais, à l’inverse, vous pouvez ne rien voir venir.
Et le temps passe vite.

Voici un cas très intéressant, où les cédants ont progressé pas à pas, sans impatience, dans le parcours de recherche de candidats repreneurs,
en se rapprochant progressivement de la cible idéale.

Ils avaient le temps, étaient bien préparés, mais ont trouvé le chemin néanmoins assez long,
puisqu’il a fallu passer par des étapes intermédiaires, sans succès


Le repreneur spontané sans références financières sérieuses

C’est le stade zéro de la recherche de repreneur : avant même que vous vous mettiez en chasse, spontanément, un candidat se déclare à vous : il est intéressé par votre entreprise, et voudrait bien la racheter.

Pourquoi pas, si vous commencez à y songer ?
Mais l’expérience montre que cela est rarement la bonne solution.
Pourquoi ?

Parce que cette approche spontanée, directe, sans aucune qualification, par un tiers, de la réelle intention du repreneur déclaré, vous rend plus difficile la compréhension de ses motivations, et, surtout, la vérification de ses véritables capacités financières, voire de sa réelle intention d’acheter, là, maintenant.

D’ailleurs certains concurrents, peu scrupuleux, n’hésitent pas, parfois, à simuler une telle démarche pour obtenir plus d’informations sur votre entreprise.
Donc méfiance.

Mais le risque le plus fréquent réside dans un temps passé inutilement à attendre la réalisation des conditions financières pour que ce rachat puisse se faire avec ce repreneur.

Lequel finit par changer de projet, au bout d’un certain temps, et n’est plus repreneur.

Le repreneur physique n’ayant pas toutes les compétences

Autre cas fréquent, résultant d’une recherche organisée (par publication d’une annonce anonyme auprès de divers organismes de rapprochement d’entreprises) :
le repreneur physique qui s’est inscrit dans une véritable démarche de reprise d’entreprise : il a, peut-être, pour cible votre entreprise, mais il en d’autres …

Cette fois, c’est l’appréciation de la, ou plutôt des compétences, et expériences du candidat par rapport au profil que vous attendez, qui va décider de la pertinence de cette candidature, par rapport à d’autres.

Sans parler du niveau de prix auquel un candidat repreneur physique peut essayer de faire une proposition, souvent essentiellement déterminé par la somme dont il dispose, et pas obligatoirement en rapport avec la valeur réelle de votre entreprise.

Enfin s’ajoute à ces incertitudes, la plus grande d’entre elles : va-t-il réussir à se faire financer ?
Rien n’est moins sûr aujourd’hui, vu la frilosité des banques, particulièrement dans le cas où le repreneur « n’est pas du métier » !

Le repreneur industriel, avec financement possible, mais sans dirigeant disponible

Quant au repreneur industriel, personne morale, tout dépend premièrement s’il est exactement dans le même métier,
ou considère cette acquisition potentielle comme une diversification.

Auquel cas, se pose souvent le problème de trouver le dirigeant compétent à placer à la tête de l’acquisition.

Le risque est souvent d’avoir une vision approximative quant au spectre de compétences nécessaires du dirigeant à placer, du point de vue de l’acquéreur.

Quant à la solution de recrutement du profil idoine, c’est souvent un processus long et encore plus aléatoire que la transmission d’entreprise !

Le concurrent complémentaire de votre entreprise : synergies commerciale, technique, managériale …

En fait cette solution est, à tort, souvent écartée, a priori, par les cédants, car ils ont l’impression de vendre leur entreprise … à leur ancien ennemi !
Rien n’est moins faux dans un bon nombre de cas.

Certes il ne s’agit sûrement pas de vendre votre entreprise au concurrent, le plus proche, c’est à dire ayant les mêmes clients, et réalisant les mêmes prestations.
Les risques de doublons sont alors trop grands.

Mais s’agissant d’un concurrent, géographiquement distinct de votre territoire naturel, pour peu qu’il ait des points communs avec vous, mais aussi des différences,
alors de véritables synergies commerciales, techniques, et managériales
peuvent présenter un grand atout dans ce cas d’acquisition externe.

Une chose est sûre : la compréhension métier en sera d’autant plus facile, les perspectives d’autant plus faciles à juger, et les sujets de négociation plus facilement traités, car les références sont les mêmes.

Conclusion :

Une fois que vous êtes bien préparés à céder votre entreprise (psychologiquement, techniquement, sur le plan organisationnel, … etc.) soyez efficace dans votre recherche de repreneur.
Ne tâtonnez pas.
Procédez par ordre, avec des critères très précis, des délais rapides pour obtenir les points de vérifications auprès des candidats.

Ne perdez pas votre temps et votre patience.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A bientôt

Vous savez comment rechercher efficacement un repreneur pour votre cession d’entreprise

Le Plan de transmission de votre PME en 4 étapes

Le Plan de transmission de votre PME en 4 étapes

Restons dans les références wallonnes comme la semaine dernière !

Un cabinet d’intermédiaires de transactions, wallon, Sowacess, a édité un guide destiné aux futurs cédants.
Il est fort instructif, et met, par rapport à beaucoup d’autres, l’accent sur l’amont de la transaction.

Plan de transmission à 5 ans

Plan de transmission à 5 ans

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)
C’est ce que je vous propose de commenter.

L’étape de maturation de l’idée de cession

C’est de loin la plus importante !
En effet, bien souvent escamotée, parce que débutée trop tardivement, et sous la pression d’une transmission finalement envisagée à court terme.
Le guide présenté insiste sur le délai nécessaire : environ 3 à 5 ans avant !
Cette anticipation ne sera pas de trop pour :
– évoquer le sujet auprès des membres de la famille, et laisser les réflexions mûrir, les expériences des plus jeunes se parfaire, le cas échéant,
– planifier les mesures à prendre sur le plan personnel pour vous : revenus, patrimoine, fiscalité, succession, … et les conséquences juridiques sur votre entreprise (séparation de l’immobilier, découpage clair d’activités non synergiques, … etc.)
– donner une nouvelle orientation stratégique à votre entreprise, qui la rendra automatiquement plus attractive pour tout acquéreur potentiel, même si ce n’était pas votre préférence jusqu’à maintenant.

L’étape de préparation de votre entreprise à une succession

C’est le deuxième facteur de succès d’une transmission réussie.
L’élaboration du dossier stratégique de transmission vous donnera l’occasion de prendre du recul et d’avoir le temps de corriger quelques points négatifs :
– meilleur équilibrage de votre portefeuille de clients, de fournisseurs
– développement de nouveaux segments de clientèles ou nouvelles activités
évolutions de l’organisation, pour la rendre plus lisible pour l’acquéreur, et encore mieux déléguer vos responsabilités, de façon à vous consacrer aux nouveaux développements, …
Ces actions, à la marge de votre activité récurrente, auront un impact déterminant sur le réel prix de marché de votre entreprise, bien au delà des bases de valorisation classiques, qui, fondamentalement ne vont pas changer en 2 ou 3 ans.

L’étape de sélection de candidats correspondant à votre objectif

Commencez par définir le profil du candidat qui vous paraîtrait le plus naturel et apte à conduire l’évolution de votre entreprise.
Etudiez cependant les avantages et inconvénients d’un profil différent, voire opposé.
Souvenez vous de l’histoire du changement radical de point de vue des 3 associés qui voulaient vendre obligatoirement qu’à un industriel, vu leur activité très spécialisée qui leur faisait écarter a priori la vente à un repreneur physique.
Adoptez une démarche très organisée, en vous faisant aider pour assurer la sélection d’un nombre limité de candidats répondant à des conditions strictes : formations, expériences, apports personnels, réseaux de contacts , …

L’étape du processus formel de transmission de votre PME

Cette étape est par ailleurs largement décrite, y compris dans ce blog.
Quelques commentaires sur le guide proposé :
– la négociation : je pense que c’est obligatoirement vous, le cédant, qui devez négocier les divers points. Ce qui ne vous empêche pas d’avoir le point de vue d’un tiers expérimenté sur des points particuliers
– la Lettre (déclaration) d’Intention doit être la plus précise possible et s’approcher au mieux du protocole de vente, sous réserve des conditions suspensives. La « due diligence », ou les audits, ne doivent être là que pour confirmer en tout point les déclarations et présentations que vous aurez faites à votre candidat repreneur. Sinon le risque est de rouvrir des nouvelles négociations sur le prix.

Actions

1) Accordez toute votre attention à la première phase de maturation de la transmission de votre entreprise. Et ne faites pas comme certains, qui faute d’élaborer un scénario crédible, repoussent le problème à résoudre à plus tard, soit-disant, faute de temps.
2) Quant à la deuxième phase, n’hésitez pas à expérimenter quelques changements, dont vous recueillerez les fruits à temps, avant les discussions avec votre futur repreneur.

Merci pour votre intérêt.
A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Crédit photo : © massimo_g – Fotolia.com

Vous savez bien préparer le plan de transmission de votre PME en 4 étapes.

Comment préparer votre transmission familiale de PME

Comment préparer la transmission familiale de votre PME

A qui et comment transmettre dans la famille?

A qui et comment transmettre dans la famille?

Découvrez un processus très pragmatique suggéré par nos amis québécois.

Les Centres de Transfert des Entreprises (CTE), sont des antennes régionales du Ministère des Finances et de l’Economie du Québec.

Ils ont formalisé un processus / test de sensibilisation des patrons d’entreprises familiales à la préparation de leur succession.

Très spécifique de la problématique complexe de la transmission familiale, cette approche très structurée reste une très bonne chek-list des questions à se poser en amont de toute décision de transmettre, qu’elle soit interne ou externe.

Ce test consiste à accorder un score de 0 à 5 à chacune des 48 questions réparties en 5 chapitres suivants

Vous, cédant, par rapport à votre entreprise, à votre famille

Traits dominants des deux premiers chapitres : clareté, lisibilité, progressivité, sécurisation du processus de transmission

Tout l’opposé d’une décision cachée jusqu’à dernière minute, avec arrivée brutale pour le personnel des nouvelles têtes : frustration des employés de ne pas avoir été informés des enjeux, options possibles, modalités de transition …

Cela suppose donc une vision partagée de l’avenir de l’entreprise entre dirigeants actuels et successeurs, et donc déjà une forte implication des successeurs potentiels dans la conduite des affaires.

Parcourons les différents sujets :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • 1. Les principales implications pour le cédant sont clarifiées et communiquées

Patrimoine

Retraite, revenus, projets, échéances

Quel profil de succession

Premier tri de candidats possibles

Vision d’avenir formalisée, communiquée, rôle éventuel dans la transition

Schéma de sortie définitive

  • 2. Les implications pour les successeurs le sont tout autant

Jeu ouvert, preuves à faire avant intronisation

Rôles clés déjà tenus aujourd’hui

Pertinence des compétences et expériences nécessaires en fonction de la stratégie d’évolution

Notion de mentor très intéressante : référent extérieur

Bascule vers un poste de co-pilotage affiché

Implications familiales reconnues

Processus et structures de transmission pour la continuité des affaires

Cette approche canadienne n’est pas sans rappeler le cadre de gouvernance des PME allemandes avec leur « Beirat » (conseil consultatif, auquel participent souvent les banques de l’entreprise), ou les PME italiennes : gouvernance qui favorise une fréquente transmission intra-familiale

Ceci soulève nombre de questions par rapport à la pérennité, la taille des PME françaises !

Les principaux sujets sont :

Santé financière

Perspectives d’avenir

Processus de décision

La plus grande continuité possible des affaires, pour grandir durablement avec tous les partenaires stratégiques de l’entreprise : clients, fournisseurs, financiers, …

Objectifs : le moins d’à-coups possibles

  • 4. Les modalités du transfert familial : communication et étalement dans le temps

Scénarios

Modalités négociées

  • 5. Les structures d’accompagnement de la transmission familiale (notion très importante)

Conseil d’Administration

Conseil de Famille

Référents extérieurs reconnus dans le Conseil d’Administration,

et garants du pilotage, de la mise en œuvre de la stratégie

(comme en RFA, Italie)

Vision stratégique formalisée, appropriée et communiquée par le successeur, puis

validée par le Conseil d’Administration et le Conseil de Famille.

Conclusions :

1) C’est un bel exemple d’une transmission familiale bien planifiée.

Dans le cas d’une transmission à un tiers : pourquoi ne serait-ce pas la même approche structurée, progressive, ne serait ce que vis à vis d’un repreneur industriel (concurrent) partageant au moins les mêmes valeurs ?

Pourquoi les ETI françaises sont-elles si rares ?

Pour la seule raison de vouloir rester en dessous des contraintes sociales d’une PME à plus de 50 salariés ?

2) Une PME familiale trop petite (inférieure à 50 salariés) n’est elle pas le syndrome du maintien du dirigeant dans sa « zone de confort » ?

Dépasser sa zone de confort à court terme, pour accéder à une PME à plus grand potentiel à moyen terme, n’est ce pas le prix à payer pour durer, pour la pérennité de votre entreprise?

Car c’est exactement le comportement des entrepreneurs partant de zéro (startup) … qui doivent savoir partager leur vision avec les fonds d’investissement … qui les accompagnent pour 5 à 7 ans.

Merci pour vos commentaires, ci-dessous !

Si vous souhaitez approfondir sur les CTE : cliquez ici

Video-témoignage du CTE sur une transmission familiale réussiecliquez ici

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez désormais comment préparer la transmission de votre entreprise familiale.

Crédit Photo : © laurine45 - Fotolia.com

4 erreurs de cédant dans un même dossier de transmission

Voici 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission …

C’est un cas vécu, récent, qui peut vous donner à réfléchir.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Au départ un bel outil industriel à transmettre …

M. Georges, âgé de 66 ans, est de formation ingénieur.

Il est à la tête de l’entreprise familiale, qui porte son nom, … depuis 3 générations!

Faute de successeurs dans la famille, il a tenté de vendre son entreprise une première fois en 2008, sans succès.

Il tombe alors gravement malade : un cancer ….

3 ans de traitement et il reprend la direction de son entreprise à bras le corps.

A l’aube du centenaire de l’entreprise familiale il demande alors à une connaissance, un expert comptable, qui n’est pas le sien, de lui trouver un repreneur.

Cet expert-comptable est adhérent au CRA : il peut donc consulter les profils de centaines de repreneurs ayant publié leur projet de reprise.
Après une sélection parmi près de cent repreneurs potentiels (critères de formation ingénieur, expérience de PME, apport personnel conséquent) les premiers contacts débutent en février 2012.

C’est une belle affaire industrielle rentable (fabrication de joints et profils techniques pour industriels), qui détient un savoir faire technique certain, développe sa propre gamme de produits, avec une clientèle industrielle bien répartie en tailles et en secteurs industriels : aéronautique, automobile, produits bruns de grande consommation (environ 200 clients).

Les pièges du processus de cession de l’entreprise

Commence alors un parcours difficile … tant pour M. Georges que pour son repreneur, car les choses ne sont pas carrées d’emblée, et les frictions vont être nombreuses, au risque d’échouer une nouvelle fois.

  • La première erreur : les conseillers historiques du vendeur dans le processus de transmission

L’avocat et l’Expert Comptable de M. Georges ne sont pas des grands habitués de processus de cession d’entreprise. L’exercice de la Lettre d’Intention (LOI) est carrément escamoté, et l’on s’empresse d’aller, soit disant « directement », au Protocole d’Accord, pour « gagner du temps » …

Cela traîne pourtant …

Finalement l’intermédiaire de M. Georges s’énerve à cause du temps perdu et, en plus, du montant des honoraires réclamés par l’avocat pour produire le Protocole.

M. Georges en convient, et décide de changer d’avocat.

Au total 3 à 4 mois de perdu !

  • La deuxième erreur : un audit bâclé

Les audits traditionnels (comptable, sociaux, … etc.) ne posaient pas de problème particulier.

Par contre M. Georges savait qu’il y avait un risque du côté de l’audit environnemental, compte tenu de l’ancienneté du site

Il demande alors de le faire réaliser par l’APAVE, mais cherche à influencer les intervenants pour conclure sur la simple nécessité de mesures complémentaires à prendre pour être en conformité …

Le problème, en plus, c’est que le rapport traîne à sortir …

Près de 6 mois pour obtenir cet audit, de fait incomplet.

Il devra être complété par un expert demandé par le repreneur pour valider les conclusions du précédent, et, surtout, évaluer les risques résiduels dus à la situation.

Nous sommes déjà en Février 2013. Déjà un an …

  • La troisième erreur : les incohérences juridiques de création de la Holding

M. Georges a fait établir une holding en 2005, selon la technique d’apport partiel d’actif provenant de la filiale d’exploitation.

Mais sur un plan fiscal les montants des apports sont discutables, et un redressement est toujours possible.

M. Georges et son repreneur demandent à leurs 2 juristes fiscalistes respectifs de trouver une solution limitant le risque, et, surtout, le bornant dans le temps, ce qui n’était pas le cas auparavant. L’accord est finalement trouvé qui limite le risque à 250 K Euros (intégré dans la Garantie de Passif, borné à 3 ans).

  • La quatrième erreur : l’immobilier dans le patrimoine industriel

Ah ! toujours cette maladresse d’inclure l’immobilier dans le patrimoine de la société d’exploitation …

Non seulement l’immobilier professionnel fait partie de la Holding, mais il comporte également un appartement situé à Paris !

De plus ce local est le lieu de travail de la comptable, volontairement à distance des locaux industriels situés à 50 Km de Paris !

Le patrimoine immobilier total se monte tout de même à près d’un million Euros.

Cela pose alors un véritable casse-tête au repreneur : la société d’exploitation doit se financer sur 7 ans, alors que l’immobilier devrait se financer sur 15 ans !

Heureusement qu’il y avait une remontée de trésorerie importante au niveau de la holding, et un apport conséquent, pour faciliter le repreneur dans sa demande de financement auprès des banques.

Finalement les actes de cession sont signés en juin 2013 !

Tout est-il alors terminé ?

Le plus dur est fait, certes, … mais la transmission réelle ne fait que commencer.

La période d’accompagnement n’est pas un long fleuve tranquille …

Elle va apporter encore quelques frictions entre M. Georges et son repreneur:

– le repreneur s’est installé dans le bureau de M. Georges et avec sa ligne directe. Sauf que les appels client arrivent encore sur le téléphone portable de M. Georges. Le repreneur lui a demandé de récupérer cette ligne, pour pouvoir avoir en direct, et au bout de 3 mois déjà, les appels des clients et fournisseurs …

– les dossiers personnels de M. Georges ont été éliminés, comme si cela était de la correspondance personnelle , sans importance pour son successeur !

– Le savoir faire technique est peu documenté. C’est le Directeur technique qui a l’essentiel dans la tête, quand bien même les formulations techniques spécifiques aux clients sont dans les dossiers clients.

Mais, heureusement, le repreneur constate quelques points positifs:

– Le Directeur technique, connaît son métier et sait, de plus, réaliser de nouvelles affaires. Son engagement par rapport à la société, et, maintenant, le nouveau repreneur, est certain. Il avait envisagé de se porter candidat à la reprise de l’entreprise, mais ne disposait pas d’apport personnel conséquent

– L’ensemble du personnel est bien disposé vis-à-vis du repreneur, comme si une nouvelle ère de fonctionnement, moins opaque, avec plus de transparence, s’ouvrait pour les salariés

– L’entreprise a connu une faiblesse d’activité depuis le début de l’année, légèrement dissimulée par M. Georges, mais les marges sont maintenues.

Moralité :

Si vous, cédant, tenez à la pérennité de votre entreprise, essayez d’épargner toutes ces misères à votre successeur !

Car c’est au mieux de la simple perte de temps pour tout le monde,donc de l’argent gaspillé,

et, au pire, un risque d’échec, non seulement de la cession, mais peut-être de la bonne transmission à votre repreneur, voire de la pérennité de votre entreprise.

Merci pour votre attention.
A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Voilà les 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission.

.

 

Un système de management perfectionné pour votre PME avant cession

Un système de management perfectionné pour votre PME, avant cession

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) Le système de management doit viser l’excellence de l’expérience client

  • Satisfaire au mieux le client, dès la première fois, en l’écoutant, en faisant attention à lui

Ce qui fait la différence avec tout traitement standard d’une demande client, c’est l’attention avec laquelle vous notez (enregistrez), tout de suite, ses particularités, pour ne pas avoir à le traiter en masse, surtout pas.

C’est la faiblesse de beaucoup de procédures : standard, anonyme, pas assez de différences entre le client fidèle, et le client spot de passage.

Parfois les attentes réelles du client, avec ses spécificités, sont explicitement formulées par lui-même. Parfois c’est vous qui lui proposez. Peu importe.

L’important, dès que l’occasion se présente, c’est pour vous de noter l’attention personnelle que vous pourrez lui manifester, à la première occasion.

Et de tenir compte immédiatement de ses desiderata pouvant être pris en charge instantanément.

Ce sont, souvent, des détails, des détails infimes, mais qui feront la différence avec d’autres offres, d’autres « relation client ».

Le client y sera sensible ou pas. Mais celui qui l’est, vous sera acquis sans aucun doute.

  • Automatiser le processus de traitement des particularités client

Donc il importe de ne pas avoir seulement un processus bien rôdé, normalisé, du traitement de le demande client.

Il faut laisser la place à tous ces « signes particuliers » propres à votre client, pour pouvoir les exploiter par la suite, comme autant d’options facultatives, mais très importantes si elles sont activées.

Et le problème est bien de les transmettre à qui de droit, dans la suite de la chaîne opérationnelle, pour les exécuter au bon moment.

Ce sont les autres membres de cette chaîne, qui porteront, eux-mêmes, l’attention particulière à ce client, au moment voulu, au lieu voulu.

  • Garantir la mise en œuvre immédiate et adéquate des réponses particulières au client

Ainsi, dans votre manuel d’opérations, ces « plus » client seront intégrés au processus de traitement de la demande de base de tout client.

Cela demande de la part de votre personnel une bonne compréhension de la finalité de la satisfaction client, même si ces petits détails d’attention peuvent lui paraître superfétatoires.

D’ailleurs il suffira de vérifier que, dans les commentaires clients, tous ces détails ressortent comme des expériences client très positives.

Et, naturellement, ils recommanderont, autant que possible, votre qualité de service et d’attention à d’autres connaissances.

2) Formaliser le savoir bien faire dans votre manuel d’opérations

  • Application à toutes les fonctions, toute la hiérarchie

En termes d’organisation cela doit se traduire à tous les fonctions de l’entreprise, et à tous les niveaux hiérarchiques.

Contrairement aux idées reçues, l’attention client ne concerne pas que le personnel d’exécution.

Le personnel d’encadrement doit tout autant être vigilant, à l’écoute, dans ses relations directes avec le client.

Cette attitude est aussi pertinente dans tous les métiers de service, en contact direct avec la clientèle, que dans l’industrie, où chaque client exprime néanmoins souvent, des desiderata particuliers, au moins en termes logistiques (lieu, horaire, conditionnement, …)

  • Le mode opératoire repose sur des check-lists de tâches opérationnelles

Comment mettre en œuvre de telles consignes pour être sûr qu’elles soient bien respectées par votre personnel ?

Dans votre manuel d’opérations, par fonction, par poste de travail, toutes les tâches à réaliser font partie d’un processus bien documenté.

Ne pas hésiter à recourir à des dessins, des schémas, pour rendre les contextes les plus pragmatiques.

Il suffit alors d’établir des check-lists à remplir.

L’ordre d’exécution des tâches est plus important que son « minutage », car la qualité du service produit est ici plus importante que les considérations de productivité, qui ont pour défaut de normaliser, standardiser, bref banaliser les opérations.

D’où le risque de perception par le client d’une relation anonyme.

Enfin ce qui compte c’est que la personne en charge de l’exécution engage sa responsabilité personnelle vis à vis du client sur le résultat obtenu. Elle signe à la fin de chaque check-list bien remplie.

Il est indispensable que le personnel ait bien compris les valeurs à mettre en pratique dans son travail, pour se conformer sans résistance à ce mode de travail.

  • Le Manager entraîne ses équipes et ne contrôle que par sondage

Alors le rôle principal du personnel d’encadrement n’est pas, en priorité, de contrôler si les tâches ont bien été exécutées comme prescrit.

Il doit continuellement s’enquérir des attentes client, et des évolutions possibles de l’offre pour toujours offrir la meilleure expérience client.

Il doit, mais c’est secondaire en termes de temps passé, effectuer quelques contrôles par sondage, pour s’assurer du taux d’erreur d’exécution.

Et les corriger auprès du responsable.

Mais ce n’est pas sa tâche essentielle.

L’essentiel c’est de faire partager les valeurs de l’entreprise pour que le personnel soit à l’unisson sur l’écoute et la satisfaction du client.

Formation, entraînement, résolution de problèmes posés par le personnel, voilà les tâches essentielles de l’encadrement.

Conclusion :

Cette systématisation (très anglo-saxonne, il faut le reconnaître) peut parfois choquer l’esprit latin, qui n’aime pas avoir à respecter un cadre, et fait preuve de beaucoup d’inventivité pour en sortir, de façon très subtile.

Mais cette approche est le garant de la pertinence et de l’efficience de la relation client, visant à atteindre l’excellence.

Et alors vous verrez votre taux de recommandation exploser…

Action :

Avant de transmettre votre entreprise, êtes-vous sûr d’avoir clairement défini tous les modes opératoires qui vous importent, pour traiter au mieux votre client ?

Maintenant que vous allez passer la main, c’est encore plus important …

A votre repreneur de reprendre tout ou partie de vos façons de faire, mais au moins, il connaîtra la situation de départ, et l’éventuel potentiel d’évolution.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le quatrième chapitre : le management des hommes.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant comment perfectionner votre système de management de votre PME avant cession.

Comment préparer votre succession de dirigeant de PME

 Comment préparer votre succession de dirigeant de PME,

quelles que soient la taille et la structure juridique de votre entreprise.

 

  • POURQUOI PREPARER A TEMPS VOTRE SUCCESSION DE DIRIGEANT?

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur ce sujet de l’anticipation : besoin de réflexion du dirigeant sur son emploi du temps de l’après cession, l’optimisation de son niveau de revenu en retraite, le traitement des problèmes patrimoniaux et de succession, ….

Mais il existe d’autres raisons moins souvent évoquées, bien importantes également :

  • Pour éviter la « course en sac » entre les prétendants

Même si vous cachez votre intention de préparer votre succession à la tête de votre entreprise, cela n’empêchera pas les candidats potentiels de se positionner dans cette perspective.

–       S’il y a une opportunité de relève familiale (un ou plusieurs enfants dans l’entreprise) alors les rivalités vont s’exprimer.

–       Si vous êtes entouré d’hommes à potentiel, alors la reprise par un des hommes clés de votre entreprise peut s’envisager.

Mais dans les deux cas, cela ne peut pas se jouer à la dernière minute, dans la précipitation.

Il y a plein d’hypothèses à tester pour assurer l’avenir de votre PME, et il ne faut peut-être pas vous priver d’un regard extérieur venant d’un repreneur potentiel ?

  • Pour prévoir des solutions de rechange

De toutes façons, même si vous songez à ne partir que dans plusieurs années, vous devez prévoir votre remplacement en cas d’accident de la vie : accident de circulation, maladie, ….

Et alors le même problème se pose : comment assurer la relève ?

La solution de rechange doit être trouvée de préférence en interne, et à la différence d’une succession planifiée, rester confidentielle avec l’intéressé (moyennant des papiers explicites déposés chez votre avocat).

Dans le cas de la succession planifiée, malgré toute l’attention que vous porterez au choix du successeur, la solution de rechange pourrait s’avérer également utile en cas d’échec patent du repreneur après quelques mois (avant que de retrouver un autre repreneur).

  • Pour préparer la relève

Cette préparation de la relève va nécessiter du temps :

1)    Dans le cas de la préférence envers un membre de la famille, mais qui n’a pas encore l’étoffe complète de dirigeant, il faut l’accompagner pour sa future fonction.

Pour cela il existe une excellente solution mise en œuvre par les Chambres de Commerce et d’Industrie : c’est l’Ecole des Managers, qui propose une formation – action pour Chef d’entreprise développeur de PME (Programme sur 18 mois).

Il en est de même pour un collaborateur désireux de reprendre le flambeau mais ne maîtrisant pas toutes les compétences pour devenir Dirigeant.

2)    A supposer que vous ayez plusieurs solutions possibles (membre pressenti de la famille, collaborateur désireux de reprendre, candidat externe déjà manifesté) vous pouvez ressentir des difficultés à effectuer un choix.

Un peu de recul (de temps) est nécessaire pour faire le bilan des avantages et inconvénients de chacune des solutions.

Et vous ne devez pas être le seul à décider.

 

Enfin, vous allez le voir un peu plus loin, le choix peut dépendre aussi du type de plan de développement stratégique que vous allez construire.

Il faut alors le temps de le bâtir pour, ensuite, envisager les meilleurs profils pour le conduire.

  • POURQUOI SUIVRE UN PROCESSUS DE SUCCESSION ?

Il y a plusieurs tâches à réaliser, par plusieurs acteurs, selon un certain timing, et des modalités propres à chaque entreprise.

  • Pour tenir compte de votre structure juridique : SA ou SARL

–       Si votre entreprise est une SA, alors le rôle du Conseil d’Administration est important : il doit désigner un porteur (un garant) de ce processus et, le cas échéant, gérer les ressources nécessaires au déroulement du processus, et rendre compte de l’avancement du plan auprès des autres administrateurs.

–       Si c’est une SARL : vous avez intérêt à constituer un Groupe Projet avec vos Hommes clés (dont certains vont se déclarer comme candidats éventuels à votre succession) avec, éventuellement, l’assistance d’un conseil extérieur.

  • Pour construire un plan de développement stratégique

C’est sûrement la tâche la plus difficile pour vous : revisiter le modèle de business de votre entreprise.

Innover en rajoutant de la valeur pour vos clients et réduire les coûts apportant peu de valeur.

Mais c’est aussi un exercice très important pour :

–       Votre équipe restante : élaborer une nouvelle perspective, se fixer de nouveaux défis, et en même temps réduire sa dépendance vis-à-vis de vous et de votre successeur, qui ne connaît pas encore bien l’entreprise.

–       Votre candidat successeur: il est préférable qu’il ait sa feuille de route par rapport à ce projet stratégique avec vos collaborateurs qui y ont contribué, afin de les entraîner sur une base claire suscitant leur plein engagement et leur entière adhésion .

  • Pour trouver le profil du dirigeant adapté au nouveau défi

C’est toujours la quadrature du cercle.

Il vous faut trouver un candidat dont le profil va être équilibré entre les 3 pôles suivants :

–       compétences métier : acquises dans une société d’un secteur proche du vôtre,

–       leadership, ce qui suppose une expérience de la conduite des hommes dans une entreprise de votre taille,

–       culture de management, à la croisée des caractéristiques de votre activité et du style de développement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre équipe restante.

Sans parler du prix qu’il vous proposera pour racheter votre PME !

Vous aurez tout intérêt à comparer des candidats internes et des candidats externes.

Pour cela, le mieux est de faire passer des entretiens par des spécialistes de Ressources Humaines, neutres et objectifs.

Cela demande encore du temps.

Mais c’est d’une importance capitale pour l’avenir de votre entreprise!

  • POURQUOI UN PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ?

Une nouvelle page de votre entreprise va devoir s’écrire.

  • Il faut absolument une nouvelle dynamique après votre départ

–       La simple continuité du passé avec recherche d’un successeur de profil identique au vôtre serait une erreur majeure,

Vous ne le trouverez pas, … et ce n’est pas ce qu’attendent vos collaborateurs

–       Une rupture totale par rapport à l’existant serait une folie : l’équipe restante n’y résisterait pas, et la clientèle ne comprendrait pas non plus,

–       Ce qu’il faut, nous l’avons déjà évoqué maintes fois, c’est un plan de développement stratégique, au sens où il va emmener votre société vers de nouveaux horizons, qui doivent motiver fortement votre équipe restante et votre successeur.

  • C’est le moment idéal pour un travail coopératif avec l’équipe restante

Quelles peuvent être les améliorations possibles du modèle économique de votre activité.

Faites ce travail en groupe avec les hommes clés de l’équipe restante : ne bridez pas leur imagination !

Par contre poussez toutes les nouvelles idées dans leurs derniers retranchements quant à leur faisabilité, avant même de construire un business plan.

Vous verrez dans une prochaine série d’articles comment y arriver.

Ainsi vous saurez, à temps, préparer votre succession de dirigeant.

Jacques Jourdy.

Le banquier, l’avocat et le repreneur d’entreprise

Bonjour,

Aujourd’hui, découvrez un nouvel article de la série ‘Vécu », sur le stress au moment de la signature, grâce à nos amis banquier, avocat et repreneur d’entreprise.

Mieux vaut s’y préparer …

Il peut y manquer des papiers, des participants, … et même de l’argent!

PONCTUALITE ET EFFICACITE POUR LE REPRENEUR D’ENTREPRISE

J’ai conseillé le vendeur d’une entreprise de menuiserie métallique (Dominique) pour la transmettre à un dénommé François. La date de la signature était prévue pour le Jeudi 7 Mai 2009.

Le jour dit, tout était conforme, sauf que les avocats avaient un peu de retard par rapport à l’horaire prévu (15h). La signature des actes avait été prévue dans la salle du Conseil du banquier de François (le repreneur), puisque c’était lui qui devait s’occuper des mouvements de fonds pour la transaction.

L’avocat de François, en particulier, appela le banquier pour le prévenir de son retard, d’environ une demie heure, et que, … au plus tard, il serait là pour 16h. Le banquier ne lui en voulut pas, et lui confirma qu’on l’attendrait.

Mais les avocats sont les avocats, et il arriva en fait à 16h30! L’agence allait fermer ses portes à 17h. La réunion avait de fait commencé, et les signatures des cédant et repreneur étaient finalement apposées pour 17h30.

A ce moment-là, l’avocat de François dit  » Parfait, pouvons nous vérifier la mise à disposition des fonds? »

Et le banquier de répondre « Mais quels fonds? »

« Eh bien, le montant de la transaction que votre client a emprunté auprès de vous! » rétorqua l’avocat de François.

« Mais personne ne m’a prévenu de mettre à disposition les fonds dès cet après midi. Je ne les ai pas traités » s’excusa le banquier.

Les deux avocats (et nous les conseillers) furent surpris de la réaction du banquier. Il ne devait vraisemblablement pas avoir eu l’expérience d’un précédent « closing ».

« Pourquoi croyez vous que nous nous sommes réunis chez vous, dans votre salle du Conseil, si ce n’est pour pouvoir constater la mise à disposition des fonds? » s’écrièrent les avocats.

Le banquier répondit qu’il pensait que c’était essentiellement pour réaliser cette transaction dans un lieu tiers. Il proposa alors de faire un virement dans les meilleurs délais.

Mais il était bientôt 18h, … et la veille du 8 Mai!

Le virement ne pouvait avoir lieu réellement au plus tôt que le lundi 11 Mai à la première heure!

Et si François, le repreneur, passait sous un camion d’ici là?

Que devenait la transaction?

LES AVOCATS ET LES BANQUIERS

Nous étions bien en présence de deux mondes différents.

Les avocats n’ayant pas d’heure, et donc plutôt d’une ponctualité faible, avaient créé cette situation extrême.

Et le banquier ne pouvait faire face à cette situation, contraint par ses processus informatiques et son organisation humaine trop rigides. La ponctualité du banquier ne suffisait pas.

Voilà deux catégories d’acteurs dans le processus de transmission d’entreprise que les conseillers, tant cédant que repreneur, se doivent de piloter au mieux pour éviter de tels accidents, … et ce jusqu’à la dernière minute.

MORALITE : LA CLARTE DES ROLES ENTRE LES ACTEURS DE LA VENTE D’ENTREPRISE

Les avocats jouent un rôle clé dans le processus de cession d’entreprise : ils doivent s’assurer sur le plan juridique, fiscal, et financier de l’intégrité des actes à faire signer par les parties, mais aussi des conditions de réalisation des opérations (pouvoirs de signature, convocation d’assemblées, respect de délais et de dates, vérification des enregistrements réglementaires, … etc.).

Les conseillers (cédant / repreneur) de chacune des parties ne peuvent se substituer à eux, mais ils doivent s’assurer, pour le compte de leurs clients respectifs, de la réalité des interfaces des avocats avec chacun des acteurs de la transmission.

C’est une erreur de plus à ne pas commettre. Elle est à rajouter à la liste des « 7 erreurs de la transmission d’entreprise », à ré-écouter (podcast)

Enfin, le cas présenté ci-dessus rappelle la nécessité pour les avocats de garantir à leurs clients la bonne fin des opérations avec les banquiers (au même titre que le ferait un notaire pour un acte authentique).

 

Encore du « vécu » en direct!

Connaissez vous d’autres cas de figure de ce type?

Merci de nous les faire partager dans le commentaire, ci-dessous (Leave a reply)

C’est important de faire la liste de tous les ratés possibles! Dans une transmission, il n’y a pas que le banquier, l’avocat et le repreneur d’entreprise!

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Les 7 erreurs de la transmission d’entreprise

Bonjour,

Aujourd’hui, nous allons voir quelles sont les principales erreurs dans la transmission d’entreprise.

Ou plutôt, vous allez pouvoir les écouter dans le podcast suivant, en cliquant sur le lien ci-dessous :

LES 7 ERREURS DE LA TRANSMISSION D’ENTREPRISE

 

ERREUR 1 : UNE DECISION TROP TARDIVE

ERREUR 2 : UNE PRESENTATION QUE DU PASSE ET PRESENT

ERREUR 3 : PAS DE PLAN DE DEVELOPPEMENT POTENTIEL

ERREUR 4 : DES CANDIDATS PAS ASSEZ SELECTIONNES

ERREUR 5 : UNE CONFIDENTIALITE MAL GEREE

ERREUR 6 : LE CHOIX DE VOTRE AVOCAT

ERREUR 7 : L’INTERRUPTION DU PROCESSUS DE TRANSMISSION

Ecoutez bien, et faites moi part de vos commentaires, comme d’habitude.

J’y répondrai personnellement.

Jacques Jourdy.

Un excellent guide pour la vente de pme

Bonjour,

Si vous cherchez un guide pour la vente de PME, il existe une littérature abondante.

Un très bon ouvrage est l’édition 2013 du guide pratique du CRA, l’Association de Cédants et Repreneurs d’Affaires :

« TRANSMETTRE OU REPRENDRE UNE ENTREPRISE ».

Je vous invite clairement à l’acquérir. Ce guide, vraiment très pratique, comporte une mine d’informations, d’expériences de cédants et de repreneurs, de conseils, et d’exemples de documents-clés nécessaires lors du processus de transmission.
En version Kindle, c’est à dire téléchargeable immédiatement :

En attendant, si vous n’avez pas le temps, ou souhaitez juste en retirer la substantifique moelle, je vais vous en montrer l’intérêt tout de suite.

Vous pouvez télécharger, gratuitement, un résumé complet pour vous cédant (en pdf)  en remplissant le formulaire ci-dessous:

Ce guide comporte 5 parties :

  1. Définir le Projet

  2. Trouver un Repreneur

  3. Elaborer le Plan de Cession

  4. Négocier la Cession

  5. Se lancer

Il est clair que ce sont les 3 premières parties les plus intéressantes, sur lesquelles vous pouvez encore progresser. Allons-y.

PARTIE 1 : DEFINIR LE PROJET DE VENTE DE VOTRE PME

Il s’agit tout d’abord de bien préciser vos motivations et vos objectifs, quant à la vente de votre PME. Vis-à-vis de vous-même, de vos proches, et finalement envers votre repreneur. Le moindre flou, la moindre impasse ne pardonnera pas, tôt ou tard dans le processus de transmission.

Cette phase de préparation, bien en amont de celle la de mise en vente réelle, doit permettre d’étudier, au préalable, tous les aspects de l’opération : patrimonial, successoral, fiscal, juridique, y compris la définition du projet de vie de l’après cession.

Ce sont des points sur lesquels ce blog vous apportera des éclairages régulièrement.

  • Les PLUS :
    • la démarche « Projet » sur le processus de vente comportant
      • le contenu type du dossier de présentation,
      • la définition du profil type du successeur,
      • et le planning du projet
    • le quizz sur « Quel cédant êtes-vous? », qui vous permettra de savoir si vous êtes « mûr » ou non pour la transmission!
  • Les MOINS :
    • une vision du planning un peu trop étalée dans le temps. Il est possible de concentrer les différentes étapes sur une période plus courte si vous appliquez scrupuleusement des méthodes et outils que je vous recommanderai.

PARTIE 2 : TROUVER UN REPRENEUR POUR VOTRE PME

Tous les canaux de recherche de repreneurs utiles sont identifiés et commentés pour vous :

  • tous ceux accessibles par internet : clubs de repreneurs (dont CRA), plateformes d’annonces, CCI, OSEO, …
  • les cabinets d’intermédiation spécialisés
  • les réseaux bancaires
  • … etc.

Ensuite l’accent est porté, avec juste raison, sur l’approfondissement du dossier de présentation de l’entreprise, qui servira comme base de travail lors des premières rencontres avec les candidats repreneurs.

C’est un point capital, sur lequel je reviens, dans l’article « Le dossier stratégique de transmission ».

L’importance du « premier rendez-vous«  avec chaque candidat est bien souligné et analysé : il doit être bien préparé, et avec des limites claires quant à son contenu en informations et sa durée. Des exemples extrêmes sont donnés, et croyez moi, ce ne sont pas des caricatures!

  • Les PLUS :
    • Les tableaux d’évaluation des coûts de cession, selon les différentes formules possibles
  • Les MOINS
    • Une présentation des audits et diagnostics opérationnels apparaissant un peu trop en avance de phase sur la suite du processus, sauf cas particulier

PARTIE 3 : ELABORER LE PLAN DE VENTE DE VOTRE PME

Au delà du dossier de présentation de votre entreprise, qui permet de comprendre son positionnement et son contexte, ce chapitre traite de l’élaboration du Business plan et du plan de financement de la reprise. Ce sont des éléments incontournables pour votre repreneur.

Mais, il faut, en tant que cédant, que vous vous mettiez dans la peau du repreneur, et l’aidiez à bâtir ces documents. C’est à ce moment que la confiance s’établit entre vous et votre repreneur. Il ne suffit pas de vendre le passé et le présent, tout doit être axé sur l’avenir, ambitieux mais réaliste.

C’est un deuxième point sur lequel vous trouverez une aide dans ce blog : « Un business plan pour transmettre votre société »

L’avantage de ce travail fait en commun avec vous est de permettre de justifier très précisément votre prix de vente.

Montages juridiques alternatifs et aides au financement sont enfin rappelés. Ils touchent plus le repreneur que vous. Néanmoins votre aide sera toujours appréciée.

  • Les PLUS :
    • Le rappel des principales méthodes de valorisation de votre entreprise
  • Les MOINS :
    • Ce chapitre est plutôt destiné au repreneur

Enfin les deux derniers chapitres traitent des aspects plus connus du processus formel de transmission :

Ces deux derniers points faisant pratiquement toujours appel à des avocats spécialisés en cessions. Des modèles de lettres sont proposés en annexe.

Des expériences d’avocats seront partagées avec vous sur ce blog.

Si vous souhaitez maintenant disposer gratuitement du résumé plus complet de ce Guide CRA, remplissez le formulaire ci-joint permettant de vous l’adresser.

Ou bien achetez, en un clic, ce guide sur Amazon, en cliquant sur la vignette ci-dessous.

Votre réaction :

  • Sur les 3 parties présentées ci dessus, quelles sont celles sur lesquelles vous avez encore des interrogations?
  • Dites le moi dans le commentaire ci-dessous (Leave a reply!)

En tout cas, vous apprendrez forcément quelque chose de nouveau dans ce guide pour la vente de PME !

A très bientôt. Jacques Jourdy.