Valorisation de votre PME par un repreneur physique

Combien vaut votre entreprise pour un repreneur physique?

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

La présentation du dossier de transmission du cédant

Prenons un exemple :

PME de 4 M € de CA, 35 personnes, dans les équipements d’automatisation de chaîne de production (automobile, agro-alimentaire, …).
100 % des actions à céder.

  • Les éléments classiques techniques, économiques, humains et financiers

– Activité, marché, concurrence :

CA stable sur les 3 dernières années, 3 clients industriels faisant respectivement 30%, 20%, et 10 % du CA.

– Outil production, Commerce

Fort Bureau d’Etudes de 20 salariés, l’essentiel de la production sous-traitée.

– Direction commerciale de 3 salariés

– Hommes, Structure :

Le patron, Président, a 75% des parts.

Le DG : 25%. Le DG veut rester salarié, après le départ du patron.

Organigramme complet, services structurés par fonctions.

– Données financières :

Résultats en moyenne sur 3 ans : REX 250 k €, RN 150 k €

Capitaux Propres : 1,2 M €, Trésorerie : 1,1 M €.

Pas de dettes.

  • Les points d’attention

– Immobilier

Il faisait partie de la société il y a encore 2 ans. Vendu en lease back (13 ans restants)

– Incorporels

Les brevets ont été déposés au nom de la société, et non à celui du propriétaire.

– Retraitements

Le patron a déjà fait valoir ses droits à la retraite. Il ne touche plus de salaire.

Les résultats moyens présentés ci-dessus ont intégré les retraitements.

– Trésorerie

Celle nécessaire à l’exploitation se monte à 400 k €.

La partie excédentaire s’établit donc à 700 k €.

Mode de calcul du repreneur physique

  • L’approche classique du repreneur

La valorisation faite par le repreneur, classiquement, prend la moyenne des 3 derniers REX et applique un multiple de 4. Ce qui donne 1 M €.

A cela, dans le cas présent, il ajoute la trésorerie excédentaire : 700 k €.

Au total : 1,7 M €.

Comment le financer ?
Son apport personnel est de 250 k €.

Il peut constituer sa holding, avec la remontée de trésorerie de 700 k € et donc demander à emprunter 700 à 750 k € à son banquier.

  • Le regard du prêteur

Le ratio d’endettement est bon pour le banquier.

Mais ce qui compte avant tout pour lui c’est le profil du repreneur, son expérience métier, car la banque, dans la majorité des cas n’est pas experte du métier des PME industrielles.

L’approche classique du banquier est de consentir un prêt pouvant aller jusqu’à l’équivalent de 3 EBE .

Et vérifier que 70% du cash flow permet de rembourser les annuités d’emprunt. De plus, toujours dans ce cas, le banquier est rassuré par l’existence de ce « matelas financier » que représente cette trésorerie excédentaire.

  • Les possibilités complémentaires de quasi fonds propres à lui suggérer

Possibilité que beaucoup de repreneurs de PME industrielles connaissent encore peu, c’est une demande de financement de la part de la SOFIRED.

Cet organisme finance les entreprises qui maintiennent ou développent l’emploi dans les départements perturbés par les restructurations des établissements de la Défense.

Si le profil de l’entreprise est bien technique, si des perspectives de croissance existent, si la Valeur Ajoutée technique est conséquente, si une croissance des emplois est envisageable, alors la SOFIRED peut apporter un financement complémentaire, en général, à hauteur des fonds propres apportés par le repreneur.

En plus ce sont des quasi fonds propres, c’est à dire une dette mezzanine, qui sera remboursée après la dette senior du banquier, et qui peut connaître un différé d’amortissement de 2ans.

Dans ce cas, cela aurait pu apporter 250 k € de plus à notre repreneur.

Nous verrons dans l’article de la semaine prochaine, que cela a son importance.

  • Les possibilités de négociation en cas de trésorerie excédentaire

Dernier point rarement utilisé par les repreneurs dans la négociation avec le cédant : la remontée trésorerie excédentaire.

En effet si cette trésorerie est restée dans l’entreprise, c’est parfois aussi pour éviter l’imposition des dividendes.

Et elle est devenue franchement dissuasive depuis ces derniers temps !

Mais alors pourquoi le repreneur la payerait à 100% au cédant, puisque celui-ci n’aurait pas pu en bénéficier à 100 %, sans vendre (cas de la retraite, ici) ?

Attendez vous à un argument de négociation de ce type dans les mois à venir !

Alors : moitié / moitié, vous proposera-t-il?

Préparez vous à une telle audace … !

A vous de jouer …

 

Semaine prochaine : le même dossier vu par un repreneur industriel

Des points communs, mais de belles différences ….

Conclusions :

1) Que le repreneur soit physique ou industriel, anticipez les problèmes d’immobilier, de succession (donations), de retraite, dont vous pouvez optimiser la fiscalité, à la seule condition de ne pas attendre la dernière année pour le faire !

2) La fiscalité restera imprévisible pour quelque temps. Mais ce n’est pas une raison pour stopper votre processus de transmission. Il faudra par contre, dans tous les cas, essayer de l’optimiser en vous y prenant à l’avance.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la valorisation de la même affaire par un industriel.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi calculer la valorisation de votre entreprise par un repreneur physique.

 

Les 10 étapes clés d’une vente de PME!

Voici une excellente video sur les 10 étapes d’une vente de PME.

Promue par la Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Essonne, cette video est extraite d’un film réalisé, de façon très professionnelle, par un groupe d’acteurs amateurs figurant les principaux rôles dans une vente de PME.

C’est très bien fait, et je vous recommande de la découvrir.

C’est fait très sérieusement, et il y a aussi de l’humour et du suspense …

Cliquez ici

Cela ne prend que quelques minutes. Les étapes mises en scène sont :

  • ETAPE 1 : LA DECISION DE VENDRE UNE PME

  • ETAPE 2 : LA PREPARATION DE LA VENTE DE PME

  • ETAPE 3 : LE DOSSIER DE VENTE DE PME

  • ETAPE 4 : LE CHOIX DU REPRENEUR

  • ETAPE 5 : LE CONSEIL VENDEUR

  • ETAPE 6 : LE CONSEIL ACHETEUR

  • ETAPE 7 : LA NEGOCIATION FINALE DANS LA VENTE DE PME

  • ETAPE 8 : LA DEMANDE DE FINANCEMENT DE REPRISE DE PME

  • ETAPE 9 : LA GESTION DE PATRIMOINE APRES LA VENTE DE PME

  • ETAPE 10 : LA SIGNATURE

Maintenant, voici mes commentaires personnels, sur chaque étape, dans cette deuxième video, personnelle, des

10 commandements pour optimiser la vente  de PME

 

(Version podcast tout en bas de l’article)

Vous devez aussi relire

– l’article sur le « Dossier stratégique de transmission d’entreprise »

– celui sur le « Business plan pour mieux transmettre votre société »

– et la « Stratégie d’immobilier de votre transmission »

Après lecture des 2 videos, oui, vraiment les deux, je vous le recommande, faites moi part de votre avis, dans un commentaire, et posez moi toutes vos questions!

Car vous devez tout faire pour optimiser les 10 étapes clés de la vente de votre PME!

A bientôt. Jacques Jourdy.

Anticipez votre cession d’entreprise!

Bonjour,

Une belle histoire pour anticiper votre cession d’entreprise.

Sauf qu’au départ, le cédant croyait pouvoir vendre son entreprise en l’état, tout de suite …

Rien que du « vécu »!

Voici :

Jean-Paul, contacté par téléphone en tant que prospect, il y a déjà plusieurs années, me rappelle pour me demander si je suis toujours dans le business de transmission d’entreprise.

Agé de 57 ans, et prêt à partir en retraite – ayant commencé très jeune – il possède une belle affaire de prestations de services industriels dans la vallée de la Seine, qui réalise environ 4 Millions € de CA.

Rendez-vous est pris pour une visite de son installation : ateliers, bureaux, hangars, surfaces et équipements de bon niveau.

Première remarque : la capacité maximale d’utilisation des outils n’est pas atteinte.

  • LES TRAVAUX A FAIRE AVANT LA CESSION

Nous faisons le tour d’horizon de l’activité, du marché, de la concurrence, des compétences internes, de la politique commerciale (élaboration des devis / demandes d’intervention), des outils de gestion des commandes, heures passées, facturation, … etc.

Les deux premiers constats importants sont validés par Jean-Paul :

  1. Une division d’activité est gérée par un fils, qui n’a pas de lien avec l’activité principale : à séparer physiquement, économiquement, donc du point de vue capitalistique
  2. Un diagnostic d’environnement est nécessaire : annexes du bâtiment principal pas aux standards de la profession

Nous sommes d’accord pour entamer ces 2 actions et les compléter par la constitution du dossier stratégique de transmission.

Mais il est clair que cela demandera environ un an avant que les deux principaux « chantiers » soient terminés – surtout le premier.

Et alors seulement la mise en vente pourra se faire …

Jean-Paul déçu, mais convaincu.

  • LE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL AVANT LA CESSION

Peu de temps après, l’entreprise intervenant pour le diagnostic d’environnement confirme la nécessité de travaux assez lourds concernant l’installation de chauffage située près des transformateurs électriques : étanchéité imparfaite des cuves de fuel, due à la vétusté des équipements et au travail du sol à proximité du fleuve.

Du gros-oeuvre est planifié, ce qui rajoute quelques mois de délai, pour ne pas trop perturber l’exploitation (intervention prévue pendant la période de congés).

Pendant ce temps, le travail réalisé sur le dossier stratégique fait ressortir une situation très saine, mais qui pourrait être encore améliorée du point de vue commercial : augmenter le volume (pas la rentabilité, déjà très bonne) des commandes, en accroissant très légèrement le rayon d’action géographique des équipes intervenant sur site des clients

L’équipe commerciale est alors sollicitée pour relancer d’anciens clients, et surtout démarcher de nouveaux prospects bien ciblés, compte tenu des analyses de gestion démontrant l’excellente compétitivité de l’entreprise sur un certain type d’interventions.

Bref, au bout de 8 mois, le résultat de cette opération commerciale est là (conjoncture aidant ou pas?) : Sur 12 mois glissant près de 800 000 € de plus dans le carnet de commandes!

  • MIEUX VALORISER VOTRE CESSION D’ENTREPRISE

Mais une croissance de 20 % du CA, à structure quasi constante, est hautement rentable : la prévision de résultat annuel est ainsi quasi doublée!

Et comme cette activité est assez récurrente, vu la qualité d’intervention de l’entreprise appréciée par les grands clients industriels, cette performance est clairement reconductible sur les exercices à venir.

Et donc … la valorisation de l’entreprise est pratiquement doublée par rapport à la première évaluation faite au début de l’histoire.

Le coût des « travaux » (séparation de l’activité « parasite », et conformité des installations) non seulement est largement amorti par ce nouveau niveau de performance, mais, surtout, rend l’entreprise beaucoup plus attractive.

Et, effectivement, il ne m’a pas été difficile de présenter 3 repreneurs très intéressés à la reprise de cette affaire.

La cession de l’entreprise a été finalisée tout juste 3 mois après la proposition n°1 retenue par Jean-Paul.

Conclusion : N’attendez pas le moment de la mise en vente pour re-découvrir des points noirs auxquels vous vous êtes habitués.

Votre repreneur, lui, n’aura pas envie de s’encombrer de ces inconvénients.

Ou bien il en profitera pour durement négocier votre prix à la baisse …

ANTICIPEZ! ANTICIPEZ VOTRE CESSION D’ENTREPRISE!

A vous lire dans les commentaires.

Jacques Jourdy.

Le dossier stratégique de transmission d’entreprise

Bienvenue sur le blog de la transmission d’entreprise!

Aujourd’hui un article de fond (Catégorie « Méthodes ») pour vous transmettre l’expérience de l’élaboration d’un excellent

« DOSSIER STRATEGIQUE DE TRANSMISSION DE VOTRE ENTREPRISE ».

Les deux précédents articles, (cliquez dessus)

« Un excellent Guide sur la transmission d’entreprise »

et

« Votre entreprise vaut plus que son bilan »

mentionnent bien le dossier de présentation comme document très important du processus de transmission d’entreprise.

Certes. Mais toute la différence vient de la façon dont il est constitué et de ce qu’il apporte au repreneur potentiel. Il faut qu’il ait du relief, il ne faut pas en faire une présentation plate, auto-sufffisante!

Voyons les 3 chapitres essentiels, et dans chacun d’eux, ce qu’il faut faire et ne pas faire :

  • ACTIVITES ET RESSOURCES STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

    • Activités et savoir faire

      • A faire : décrire les métiers pratiqués, si nécessaire, les différents stades de valeur ajoutée, en précisant le niveau de qualifications professionnelles pour caractériser les emplois occupés.
      • A ne pas faire : détailler trop précisément les lignes de produits / services réalisés, et rentrer dans la technique spécifique à l’activité
    • Clientèle

      • A faire : segmenter la clientèle, par nature de besoins servis, par secteur industriel aussi, en utilisant la loi des 20 – 80 (20% des clients faisant 80% du CA), et montrer l’évolution de la composition du portefeuille client de l’entreprise
      • A ne pas faire : nommer les clients dans le dossier (même si l’acheteur a signé un accord de confidentialité pour accéder au dossier)
    • Moyens de production

      • A faire : lister les principaux matériels et équipements, en précisant leur âge, niveau de capacité utilisée, coût de re. vient horaire (en annexe la liste complète). Décrire les locaux et l’occupation des sols, avec des précisions sur le bail, si besoin. Evolution mensuelle des stocks.
      • A ne pas faire : oublier de préciser les moyens et méthodes de gestion : de la production, du commercial (devis), de la facturation, les moyens informatiques
    • Ressources Humaines

      • A faire : faire un tableau exhaustif de : matricule, poste occupé, salaire brut annuel, âge, ancienneté, en soulignant les éléments clés de l’entreprise. Indiquer s’il existe des liens familiaux.
      • A ne pas faire : faire un listing nominatif des employés
    • Structure, Actionnariat

      • A faire : dresser un organigramme simplifié situant les personnes clés de l’entreprise. Lister tous les actionnaires avec leur nombre de parts sociales
      • A ne pas faire : rentrer dans l’historique des différentes étapes ayant conduit à la structure et l’actionnariat  actuels
    • Donnés clés financières

      • A faire : résumer dans un tableau, sur les 5 dernières années : CA, Valeur Ajoutée, EBE, REX, RN, CAF, Trésorerie nette, Effectif. Et rien d’autre!
      • A ne pas faire : entrer, à ce stade, dans le détail des comptes de bilan et résultats. PAS AVANT LE CHAPITRE SUIVANT!
  • DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

    • Marché

      • A faire : donner une vision d’ensemble facilitant la compréhension du positionnement occupé par l’entreprise : là où elle est bien présente, là où elle est volontairement absente. Marché à découper en quelques segments de clientèles (voir plus haut)
      • A ne pas faire : faire l’impasse sur cette vision structurée du marché (si besoin vous faire aider pour réaliser cette partie)
    • Concurrence

      • A faire : nommer et qualifier les principaux concurrents sur chaque segment de marché
      • A ne pas faire : omettre de mentionner des concurrents sur des segments où votre entreprise est peu présente
    • Stratégie commerciale

      • A faire : faire un tableau de l’activité commerciale réalisée par chaque collaborateur. Qualifier le mode de prospection. Identifier les atouts différentiels de l’entreprise par rapport à la concurrence, sur chaque segment de clientèle. Expliquer, illustrer les critères de sélection de la demande, et donc tous les cas de non suivi de la demande
      • A ne pas faire : donner l’impression que vous êtes le leader sur votre marché. Peu crédible. Ou bien mauvaise segmentation du marché ( nous y reviendrons plus loin, dans un autre article )
    • Investissements à venir

      • A faire : à détailler sur chacun des plans techniques, humains, et financiers. A mettre en relation avec votre stratégie commerciale, et montrer ce qu’ils ont de différent des orientations des investissements des concurrents
      • A ne pas faire : faire croire qu’il n’y en a pas d’importants à réaliser. Cela majore artificiellement le cash flow des années futures. Le repreneur n’y croirait pas
    • Stratégies de développement possibles

      • A faire : caractériser 2 ou 3 scénarios possibles de développement de produits / prestations déclinés selon les segments de clientèles, avec ses avantages et ses inconvénients. Montrer votre choix tendanciel jusqu’à présent, et quelles compétences additionnelles seraient nécessaires pour choisir d’autres scénarios que l’actuel
      • A ne pas faire : considérer qu’il n’y a qu’une seule stratégie possible : la vôtre jusqu’à présent!
  • DOSSIER FINANCIER ET BUSINESS PLAN STRATEGIQUE

    • Analyse résumée des Comptes

      • A faire : les bilans et comptes de résultats sont à mettre en annexe. Ici il faut juste synthétiser les principales variations de quelques lignes clés : charges de personnel, sous traitance, variation de stocks, amortissements, charges financières, … qui peuvent expliquer les variations du REX ou du RN
      • A ne pas faire : remonter au delà de 3 ans en arrière. Cela ne sert à rien.
    • Trésorerie disponible

      • A faire : faire un graphique mensuel de l’évolution de la trésorerie, pour faire ressortir ses points hauts et bas, et dégager de ce fait la trésorerie excédentaire disponible
      • A ne pas faire : entrer dans des explications de détail de vos placements faits en temps voulu ou non. c’est secondaire. Il faut simplement comprendre le cycle habituel des rentrées et sorties d’argent
    • Retraitements éventuels

      • A faire : corriger, si nécessaire, des éléments de salaire concernant le dirigeant et des éventuels collaborateurs familiaux. Se caler sur des prix de marché usuels, et en tenir compte dans les REX et le RN
      • A ne pas faire : retraiter des événements non récurrents, sous prétexte de lisser des effets aléatoires d’activité. Il faut s’en tenir à la réalité stricte
    • Evaluation (DCF, multiples)

      • A faire : faire les principales hypothèses concernant les 6 éléments suivants : Activité (volume et prix), Compte de Résultat, Bilan, BFR, Investissements, Trésorerie, de façon à pouvoir appliquer les méthodes de DCF et de multiples de REX ou RN (Sujet sur lequel je reviendrai plus loin)
      • A ne pas faire : simplifier à l’extrême les hypothèses de CA et de charges, en appliquant des ratios tirés du passé. Cela n’apporte rien. Et comme diraient les financiers aujourd’hui : « Les performances passées ne sont pas nécessairement indicatives des performances futures. Elles ne sont pas constantes dans le temps »!

Voilà l’essentiel sur un excellent Dossier de présentation.

Voyez vous des choses essentielles pour vous n’y figurant pas?

Dites le moi tout de suite dans le commentaire ci-dessous. Et bon courage pour votre dossier stratégique de transmission de votre entreprise!

A bientôt. Merci.

Jacques Jourdy.