Et pourquoi pas vendre à un de vos concurrents

Et pourquoi pas vendre votre PME à un de vos concurrents ?

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents?

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents?

Dans l’intention de vendre prochainement, vous vous êtes sûrement défini un profil type de votre successeur. Certes.
Mais s’il tardait à venir ce repreneur idéal, quel serait votre plan B ?


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Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents ?

Idée souvent rejetée a priori, « c’est lui faire un cadeau », « je ne peux pas faire cela à mon personnel », … etc.!

Mais regardez bien les avantages et les inconvénients de cette solution, qui n’est pas théorique, car vous avez forcément un concurrent en face de vous !

  • Les enjeux d’une transmission de votre PME à un concurrent

N’avez vous jamais réalisé d’acquisition externe ?
Auquel cas, c’est bien ce qu’a dû vivre votre cible.
Dans une acquisition externe, le bénéficiaire n’est pas seulement l’acheteur.
Etre racheté par une autre entreprise, qu’elle soit directement ou indirectement concurrente, reste toujours la même problématique : quel est l’intérêt d’une telle solution pour la pérennité, mieux, le développement de l’activité, et de son personnel ?
Soyez sûr d’une chose : si cette fusion fait sens sur le plan technique, commercial, donc économique, la solution financière se trouvera d’elle-même : il suffit que votre cible ait une situation financière positive et que votre business plan, monté à deux, soit présenté à un financier, qui saura voir l’intérêt de l’opération, pour que l’opération se fasse rapidement.

  • Vous vendre à un concurrent est une solution financièrement sure

Le financement est facilité, et c’est aussi une solution plus rapide, moins aléatoire que la vente à un repreneur physique …
Mettez de côté, pour un temps, toutes les idées reçues des inconvénients d’un rachat par un groupe industriel : économies d’échelles sur des fonctions support entraînant des suppressions de postes, arrêt d’activités n’appartenant au cœur de métier ….
Une fusion avec une entité non disproportionnée par rapport à la vôtre, et présentant des complémentarités réelles (clientèles géographiques, équipements, canaux de distribution, méthodes d’acquisition de clientèles, gamme d’offre, … etc.) peut constituer une véritable nouvelle chance pour votre PME, à laquelle vous tenez tant.
Il n’en résultera pas automatiquement que des conséquences négatives.
Ou bien elles seront bien marginales par rapport à tous les côtés positifs.

C’est à vous de vous préparer psychologiquement à une vente à un concurrent

  • Que faire pour vous y préparer, vous et votre entreprise ?

Pourquoi ne prendriez vous pas vous-même l’initiative d’un contact auprès de celui, concurrent, qui vous semblerait le meilleur parti ?
Avec tact, sans tout dévoiler de votre plan à échéance.
Mais, dans un premier temps, pour mieux tester la complémentarité des compétences, des activités, proposer un terrain de développement commun, ce qui vous permettra de mieux vous connaître, et vous respecter, et le jour venu, envisager le rapprochement ?
Ce sujet idéal de collaboration doit se situer à la frontière de vos positionnements actuels respectifs, mobiliser des ressources supérieures à chacune des vôtres, et représenter néanmoins un enjeu d’avenir d’importance.
Certes, ce n’est pas un cas gagnant à coup sûr …
Mais c’est comme un développement produit : tout ne marche pas du premier coup !

  • Vous devez préparer stratégiquement votre équipe de collaborateurs à un éventuel rapprochement avec un concurrent.

Maintenant pour votre équipe : comment présenter les choses ?

Il faut partir du principe que vous n’avez pas commis l’erreur de communiquer toujours une vision négative de vos concurrents : les hommes à abattre !
Non, j’espère que vous avez su imposer le respect des concurrents, du moins de ceux qui le méritent. Et il y en a toujours.
Démontrez alors à vos collaborateurs l’analyse que vous avez faite de la concurrence, les enjeux de demain, et le fait que vous n’avez pas intérêt à rester seul dans la bataille. Leur avenir en dépend aussi.
Comprenne qui pourra sur vos intentions d’ici la retraite.
Mais c’est bien pourquoi vous devez initier ce type de manœuvre bien avant votre dernière année d’activité … !

Conclusions :

1) Même si l’attachement à votre entreprise a été très grand, a fortiori si elle est familiale, et de plus, depuis plusieurs générations, la vendre à un concurrent n’est pas une trahison ! Ce n’est peut-être que du bon sens économique !
2) Si cette éventualité vous vient à l’esprit, faites en sorte de ménager cette opportunité, et de la cultiver pendant quelques années avant de vendre. Elle pourrait vous tirer d’affaire plus vite que vous ne le croyez.

Merci de votre attention.
A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Crédit photo : © freshidea – Fotolia.com
Réfléchissez bien à pourquoi ne pas vendre à un de vos concurrents

Le Plan de transmission de votre PME en 4 étapes

Le Plan de transmission de votre PME en 4 étapes

Restons dans les références wallonnes comme la semaine dernière !

Un cabinet d’intermédiaires de transactions, wallon, Sowacess, a édité un guide destiné aux futurs cédants.
Il est fort instructif, et met, par rapport à beaucoup d’autres, l’accent sur l’amont de la transaction.

Plan de transmission à 5 ans

Plan de transmission à 5 ans

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)
C’est ce que je vous propose de commenter.

L’étape de maturation de l’idée de cession

C’est de loin la plus importante !
En effet, bien souvent escamotée, parce que débutée trop tardivement, et sous la pression d’une transmission finalement envisagée à court terme.
Le guide présenté insiste sur le délai nécessaire : environ 3 à 5 ans avant !
Cette anticipation ne sera pas de trop pour :
– évoquer le sujet auprès des membres de la famille, et laisser les réflexions mûrir, les expériences des plus jeunes se parfaire, le cas échéant,
– planifier les mesures à prendre sur le plan personnel pour vous : revenus, patrimoine, fiscalité, succession, … et les conséquences juridiques sur votre entreprise (séparation de l’immobilier, découpage clair d’activités non synergiques, … etc.)
– donner une nouvelle orientation stratégique à votre entreprise, qui la rendra automatiquement plus attractive pour tout acquéreur potentiel, même si ce n’était pas votre préférence jusqu’à maintenant.

L’étape de préparation de votre entreprise à une succession

C’est le deuxième facteur de succès d’une transmission réussie.
L’élaboration du dossier stratégique de transmission vous donnera l’occasion de prendre du recul et d’avoir le temps de corriger quelques points négatifs :
– meilleur équilibrage de votre portefeuille de clients, de fournisseurs
– développement de nouveaux segments de clientèles ou nouvelles activités
évolutions de l’organisation, pour la rendre plus lisible pour l’acquéreur, et encore mieux déléguer vos responsabilités, de façon à vous consacrer aux nouveaux développements, …
Ces actions, à la marge de votre activité récurrente, auront un impact déterminant sur le réel prix de marché de votre entreprise, bien au delà des bases de valorisation classiques, qui, fondamentalement ne vont pas changer en 2 ou 3 ans.

L’étape de sélection de candidats correspondant à votre objectif

Commencez par définir le profil du candidat qui vous paraîtrait le plus naturel et apte à conduire l’évolution de votre entreprise.
Etudiez cependant les avantages et inconvénients d’un profil différent, voire opposé.
Souvenez vous de l’histoire du changement radical de point de vue des 3 associés qui voulaient vendre obligatoirement qu’à un industriel, vu leur activité très spécialisée qui leur faisait écarter a priori la vente à un repreneur physique.
Adoptez une démarche très organisée, en vous faisant aider pour assurer la sélection d’un nombre limité de candidats répondant à des conditions strictes : formations, expériences, apports personnels, réseaux de contacts , …

L’étape du processus formel de transmission de votre PME

Cette étape est par ailleurs largement décrite, y compris dans ce blog.
Quelques commentaires sur le guide proposé :
– la négociation : je pense que c’est obligatoirement vous, le cédant, qui devez négocier les divers points. Ce qui ne vous empêche pas d’avoir le point de vue d’un tiers expérimenté sur des points particuliers
– la Lettre (déclaration) d’Intention doit être la plus précise possible et s’approcher au mieux du protocole de vente, sous réserve des conditions suspensives. La « due diligence », ou les audits, ne doivent être là que pour confirmer en tout point les déclarations et présentations que vous aurez faites à votre candidat repreneur. Sinon le risque est de rouvrir des nouvelles négociations sur le prix.

Actions

1) Accordez toute votre attention à la première phase de maturation de la transmission de votre entreprise. Et ne faites pas comme certains, qui faute d’élaborer un scénario crédible, repoussent le problème à résoudre à plus tard, soit-disant, faute de temps.
2) Quant à la deuxième phase, n’hésitez pas à expérimenter quelques changements, dont vous recueillerez les fruits à temps, avant les discussions avec votre futur repreneur.

Merci pour votre intérêt.
A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Crédit photo : © massimo_g – Fotolia.com

Vous savez bien préparer le plan de transmission de votre PME en 4 étapes.

Comment préparer votre transmission familiale de PME

Comment préparer la transmission familiale de votre PME

A qui et comment transmettre dans la famille?

A qui et comment transmettre dans la famille?

Découvrez un processus très pragmatique suggéré par nos amis québécois.

Les Centres de Transfert des Entreprises (CTE), sont des antennes régionales du Ministère des Finances et de l’Economie du Québec.

Ils ont formalisé un processus / test de sensibilisation des patrons d’entreprises familiales à la préparation de leur succession.

Très spécifique de la problématique complexe de la transmission familiale, cette approche très structurée reste une très bonne chek-list des questions à se poser en amont de toute décision de transmettre, qu’elle soit interne ou externe.

Ce test consiste à accorder un score de 0 à 5 à chacune des 48 questions réparties en 5 chapitres suivants

Vous, cédant, par rapport à votre entreprise, à votre famille

Traits dominants des deux premiers chapitres : clareté, lisibilité, progressivité, sécurisation du processus de transmission

Tout l’opposé d’une décision cachée jusqu’à dernière minute, avec arrivée brutale pour le personnel des nouvelles têtes : frustration des employés de ne pas avoir été informés des enjeux, options possibles, modalités de transition …

Cela suppose donc une vision partagée de l’avenir de l’entreprise entre dirigeants actuels et successeurs, et donc déjà une forte implication des successeurs potentiels dans la conduite des affaires.

Parcourons les différents sujets :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • 1. Les principales implications pour le cédant sont clarifiées et communiquées

Patrimoine

Retraite, revenus, projets, échéances

Quel profil de succession

Premier tri de candidats possibles

Vision d’avenir formalisée, communiquée, rôle éventuel dans la transition

Schéma de sortie définitive

  • 2. Les implications pour les successeurs le sont tout autant

Jeu ouvert, preuves à faire avant intronisation

Rôles clés déjà tenus aujourd’hui

Pertinence des compétences et expériences nécessaires en fonction de la stratégie d’évolution

Notion de mentor très intéressante : référent extérieur

Bascule vers un poste de co-pilotage affiché

Implications familiales reconnues

Processus et structures de transmission pour la continuité des affaires

Cette approche canadienne n’est pas sans rappeler le cadre de gouvernance des PME allemandes avec leur « Beirat » (conseil consultatif, auquel participent souvent les banques de l’entreprise), ou les PME italiennes : gouvernance qui favorise une fréquente transmission intra-familiale

Ceci soulève nombre de questions par rapport à la pérennité, la taille des PME françaises !

Les principaux sujets sont :

Santé financière

Perspectives d’avenir

Processus de décision

La plus grande continuité possible des affaires, pour grandir durablement avec tous les partenaires stratégiques de l’entreprise : clients, fournisseurs, financiers, …

Objectifs : le moins d’à-coups possibles

  • 4. Les modalités du transfert familial : communication et étalement dans le temps

Scénarios

Modalités négociées

  • 5. Les structures d’accompagnement de la transmission familiale (notion très importante)

Conseil d’Administration

Conseil de Famille

Référents extérieurs reconnus dans le Conseil d’Administration,

et garants du pilotage, de la mise en œuvre de la stratégie

(comme en RFA, Italie)

Vision stratégique formalisée, appropriée et communiquée par le successeur, puis

validée par le Conseil d’Administration et le Conseil de Famille.

Conclusions :

1) C’est un bel exemple d’une transmission familiale bien planifiée.

Dans le cas d’une transmission à un tiers : pourquoi ne serait-ce pas la même approche structurée, progressive, ne serait ce que vis à vis d’un repreneur industriel (concurrent) partageant au moins les mêmes valeurs ?

Pourquoi les ETI françaises sont-elles si rares ?

Pour la seule raison de vouloir rester en dessous des contraintes sociales d’une PME à plus de 50 salariés ?

2) Une PME familiale trop petite (inférieure à 50 salariés) n’est elle pas le syndrome du maintien du dirigeant dans sa « zone de confort » ?

Dépasser sa zone de confort à court terme, pour accéder à une PME à plus grand potentiel à moyen terme, n’est ce pas le prix à payer pour durer, pour la pérennité de votre entreprise?

Car c’est exactement le comportement des entrepreneurs partant de zéro (startup) … qui doivent savoir partager leur vision avec les fonds d’investissement … qui les accompagnent pour 5 à 7 ans.

Merci pour vos commentaires, ci-dessous !

Si vous souhaitez approfondir sur les CTE : cliquez ici

Video-témoignage du CTE sur une transmission familiale réussiecliquez ici

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez désormais comment préparer la transmission de votre entreprise familiale.

Crédit Photo : © laurine45 - Fotolia.com

Comment préparer votre succession de dirigeant de PME

 Comment préparer votre succession de dirigeant de PME,

quelles que soient la taille et la structure juridique de votre entreprise.

 

  • POURQUOI PREPARER A TEMPS VOTRE SUCCESSION DE DIRIGEANT?

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur ce sujet de l’anticipation : besoin de réflexion du dirigeant sur son emploi du temps de l’après cession, l’optimisation de son niveau de revenu en retraite, le traitement des problèmes patrimoniaux et de succession, ….

Mais il existe d’autres raisons moins souvent évoquées, bien importantes également :

  • Pour éviter la « course en sac » entre les prétendants

Même si vous cachez votre intention de préparer votre succession à la tête de votre entreprise, cela n’empêchera pas les candidats potentiels de se positionner dans cette perspective.

–       S’il y a une opportunité de relève familiale (un ou plusieurs enfants dans l’entreprise) alors les rivalités vont s’exprimer.

–       Si vous êtes entouré d’hommes à potentiel, alors la reprise par un des hommes clés de votre entreprise peut s’envisager.

Mais dans les deux cas, cela ne peut pas se jouer à la dernière minute, dans la précipitation.

Il y a plein d’hypothèses à tester pour assurer l’avenir de votre PME, et il ne faut peut-être pas vous priver d’un regard extérieur venant d’un repreneur potentiel ?

  • Pour prévoir des solutions de rechange

De toutes façons, même si vous songez à ne partir que dans plusieurs années, vous devez prévoir votre remplacement en cas d’accident de la vie : accident de circulation, maladie, ….

Et alors le même problème se pose : comment assurer la relève ?

La solution de rechange doit être trouvée de préférence en interne, et à la différence d’une succession planifiée, rester confidentielle avec l’intéressé (moyennant des papiers explicites déposés chez votre avocat).

Dans le cas de la succession planifiée, malgré toute l’attention que vous porterez au choix du successeur, la solution de rechange pourrait s’avérer également utile en cas d’échec patent du repreneur après quelques mois (avant que de retrouver un autre repreneur).

  • Pour préparer la relève

Cette préparation de la relève va nécessiter du temps :

1)    Dans le cas de la préférence envers un membre de la famille, mais qui n’a pas encore l’étoffe complète de dirigeant, il faut l’accompagner pour sa future fonction.

Pour cela il existe une excellente solution mise en œuvre par les Chambres de Commerce et d’Industrie : c’est l’Ecole des Managers, qui propose une formation – action pour Chef d’entreprise développeur de PME (Programme sur 18 mois).

Il en est de même pour un collaborateur désireux de reprendre le flambeau mais ne maîtrisant pas toutes les compétences pour devenir Dirigeant.

2)    A supposer que vous ayez plusieurs solutions possibles (membre pressenti de la famille, collaborateur désireux de reprendre, candidat externe déjà manifesté) vous pouvez ressentir des difficultés à effectuer un choix.

Un peu de recul (de temps) est nécessaire pour faire le bilan des avantages et inconvénients de chacune des solutions.

Et vous ne devez pas être le seul à décider.

 

Enfin, vous allez le voir un peu plus loin, le choix peut dépendre aussi du type de plan de développement stratégique que vous allez construire.

Il faut alors le temps de le bâtir pour, ensuite, envisager les meilleurs profils pour le conduire.

  • POURQUOI SUIVRE UN PROCESSUS DE SUCCESSION ?

Il y a plusieurs tâches à réaliser, par plusieurs acteurs, selon un certain timing, et des modalités propres à chaque entreprise.

  • Pour tenir compte de votre structure juridique : SA ou SARL

–       Si votre entreprise est une SA, alors le rôle du Conseil d’Administration est important : il doit désigner un porteur (un garant) de ce processus et, le cas échéant, gérer les ressources nécessaires au déroulement du processus, et rendre compte de l’avancement du plan auprès des autres administrateurs.

–       Si c’est une SARL : vous avez intérêt à constituer un Groupe Projet avec vos Hommes clés (dont certains vont se déclarer comme candidats éventuels à votre succession) avec, éventuellement, l’assistance d’un conseil extérieur.

  • Pour construire un plan de développement stratégique

C’est sûrement la tâche la plus difficile pour vous : revisiter le modèle de business de votre entreprise.

Innover en rajoutant de la valeur pour vos clients et réduire les coûts apportant peu de valeur.

Mais c’est aussi un exercice très important pour :

–       Votre équipe restante : élaborer une nouvelle perspective, se fixer de nouveaux défis, et en même temps réduire sa dépendance vis-à-vis de vous et de votre successeur, qui ne connaît pas encore bien l’entreprise.

–       Votre candidat successeur: il est préférable qu’il ait sa feuille de route par rapport à ce projet stratégique avec vos collaborateurs qui y ont contribué, afin de les entraîner sur une base claire suscitant leur plein engagement et leur entière adhésion .

  • Pour trouver le profil du dirigeant adapté au nouveau défi

C’est toujours la quadrature du cercle.

Il vous faut trouver un candidat dont le profil va être équilibré entre les 3 pôles suivants :

–       compétences métier : acquises dans une société d’un secteur proche du vôtre,

–       leadership, ce qui suppose une expérience de la conduite des hommes dans une entreprise de votre taille,

–       culture de management, à la croisée des caractéristiques de votre activité et du style de développement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre équipe restante.

Sans parler du prix qu’il vous proposera pour racheter votre PME !

Vous aurez tout intérêt à comparer des candidats internes et des candidats externes.

Pour cela, le mieux est de faire passer des entretiens par des spécialistes de Ressources Humaines, neutres et objectifs.

Cela demande encore du temps.

Mais c’est d’une importance capitale pour l’avenir de votre entreprise!

  • POURQUOI UN PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ?

Une nouvelle page de votre entreprise va devoir s’écrire.

  • Il faut absolument une nouvelle dynamique après votre départ

–       La simple continuité du passé avec recherche d’un successeur de profil identique au vôtre serait une erreur majeure,

Vous ne le trouverez pas, … et ce n’est pas ce qu’attendent vos collaborateurs

–       Une rupture totale par rapport à l’existant serait une folie : l’équipe restante n’y résisterait pas, et la clientèle ne comprendrait pas non plus,

–       Ce qu’il faut, nous l’avons déjà évoqué maintes fois, c’est un plan de développement stratégique, au sens où il va emmener votre société vers de nouveaux horizons, qui doivent motiver fortement votre équipe restante et votre successeur.

  • C’est le moment idéal pour un travail coopératif avec l’équipe restante

Quelles peuvent être les améliorations possibles du modèle économique de votre activité.

Faites ce travail en groupe avec les hommes clés de l’équipe restante : ne bridez pas leur imagination !

Par contre poussez toutes les nouvelles idées dans leurs derniers retranchements quant à leur faisabilité, avant même de construire un business plan.

Vous verrez dans une prochaine série d’articles comment y arriver.

Ainsi vous saurez, à temps, préparer votre succession de dirigeant.

Jacques Jourdy.