Urgent : un plan d’affaires pour la transmission de votre PME

Urgent : un plan d’affaires pour réussir votre transmission de PME

Même si le plan d’affaires n’est pas « votre tasse de thé« , ou que vous n’en avez encore jamais fait, ce n’est pas une excuse pour ne pas le faire !

Une publication récente (à télécharger) de la Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Ile de France révèle l’état du marché de la transmission en 2013.

Certes cela ne concerne que 20% de l’activité économique en France, l’Ile de France.

Mais selon la loi des 20 / 80, c’est très révélateur.

Vous allez voir : il faut vous préparer à un exercice de plus en plus difficile, pour différentes raisons :

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Deux grands constats sont trop souvent ignorés :

  • 1) 40 % des PME de plus de 10 salariés sont comme vous : entreprise à transmettre dans les 5 à 10 ans maximum

Toutes proportions gardées, la concurrence pour vendre votre PME va devenir plus forte dans les prochaines années que ce que vous avez pu entendre dire par vos relations professionnelles qui ont déjà vendu.

Particulièrement dans l’industrie où la proportion de chefs d’entreprise de plus de 55 ans atteint 50% de cette population d’entreprises industrielles de moins de 50 salariés.

Patrons de PME de plus de 55 ans

Et, dans le secteur industrie, d’une façon générale, les positions concurrentielles des entreprises sont de plus en plus fragiles à défendre.

Elles nécessitent des plans de développement vigoureux pour rester attractives.

Le contexte n’est guère plus positif dans les services.

Car le monde des services évolue encore plus rapidement avec l’émergence de nouvelles technologies, et, surtout, l’évolution des comportements de la clientèle.

Revoyez la série d’articles sur les « Business models », ou le tout dernier de « Capitaine Train ». C’est éloquent sur la tendance qui s’affirme.

Même les très grandes entreprises peuvent être aussi fragilisées.

  • 2) Les repreneurs, nombreux, mais très qualifiés, sont devenus plus exigeants : ils attendent des PME avec un potentiel de croissance

Beaucoup de repreneurs potentiels sont des cadres ayant acquis une expérience dans de grands groupes.

En termes de formation, il sont en général de niveau plus élevé que les cédants :

Plan d'affaires avant cession PME (2)

En décidant de reprendre une entreprise, ils se sont formés à toutes les techniques pour

– maîtriser la gestion d’une entreprise

– évaluer une entreprise

– bâtir des scénarios de développement ambitieux.

– construire des plans d’affaires recevables par des financiers

Car ils savent que c’est devenu une condition indispensable pour obtenir sans trop de peine ces concours financiers.

Ils ont, certes, leurs propres idées pour reprendre votre entreprise et la faire évoluer vers ce qu’ils souhaitent.

Mais si vous pouvez déjà leur présenter un scénario, sans être exactement le leur, qui s’en approche, ils regarderont votre dossier avec d’autant plus d’intérêt.

En plus vous savez que c’est la meilleure solution pour obtenir une bonne valorisation de votre PME, et mieux assurer sa pérennité et l’avenir de votre personnel.

  • Un plan d’affaires dynamique est donc indispensable pour réussir la transmission de votre PME

Deuxième élément important que confirme cette étude : les repreneurs attendent des entreprises déjà bien développées, disons largement

– supérieur à 1 Million €,

– et, en tout cas, supérieur à 10 salariés.

Or les statistiques montrent que ce vivier d’entreprises est sous représenté dans le marché de la transmission des dix prochaines années.

Plan d'affaires avant cession PME (3)

Plan d'affaires avant cession PME

Moralité beaucoup de candidats risquent de ne pas s’intéresser à votre dossier si votre PME est en deça de ces seuils.

Il ne reste plus qu’une chose à faire : démontrer que vous avez su engager une phase de croissance qui ne demande qu’à être continuée.

Pas de temps à perdre, à vous d’entamer cette « dernière » étape avant la cession de votre PME.

Surtout, ne faites pas du sur-place.

Je sais, la conjoncture actuelle ne vous rend pas la tâche facile, mais c’est ainsi pour tout le monde .

A vous de vous distinguer de la masse, pendant qu’il en est encore temps.

CONCLUSION :

Plus vous anticiperez ce plan de croissance de votre PME,

plus vous aurez de chances d’afficher une inflexion des courbes depuis quelques années au moment de votre transmission.

Plus votre personnel sera confiant dans l’avenir, malgré votre départ.

C’est un point très important pour votre repreneur que d’être assuré de disposer d’une équipe dynamique autour de lui, qui a su faire ses preuves.

ACTION :

Cherchez des exemples autour de vous, dans votre métier, ou dans un secteur connexe, de PME, à peu près de votre taille, qui ont su négocier un virage significatif dans leur évolution.

Fréquentez les groupes, abonnez vous aux sites qui parlent des idées nouvelles développées par de nouvelles sociétés, bref des fameux « business angels ».

Il y en a des quantités accessibles même simplement par internet.

A titre d’exemple, l’une des plus actives est « Investessor », dans la région parisienne

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez qu’il est urgent de préparer un véritable plan d’affaires pour réussir, plus tard, votre transmission de PME.

 

Expérience client : moteur de votre développement avant cession de votre PME

Le plan d’affaires est toujours d’actualité, mais ce que je veux vous présenter aujourd’hui c’est la force d’une stratégie extrêmement simple par rapport à une offre déjà existante sur votre marché.

L’expérience client comme moteur de votre développement avant cession de votre PME .

C’est un sujet déjà largement abordé dans nos précédents articles (cliquez ici), mais il est capital de nos jours, de comprendre les évolutions de comportements de la clientèle.

Or c’est bien cette évolution qui est susceptible de remettre en cause les positions acquises par les entreprises sur un domaine d’activités donné.

Et c’est vrai pour tout le monde : les très grandes entreprises comme votre PME.

Je vais vous prendre un exemple très simple, qui concerne tout à chacun, mais encore très peu connu du grand public, et pour cause.

Il s’agit de la jeune PME (10 salariés) qui, depuis 3 ans, s’attaque, avec succès, au monopole de distribution de billets de train, qu’est le site internet de Voyages-sncf.

Vous connaissez forcément l’application internet de la SNCF qui permet d’acheter des billets en ligne.

D’ailleurs son ancêtre, le système SOCRATE avait fait couler beaucoup d’encre lors de son plantage magistral, à son ouverture en 1993, 20 ans déjà!

Aujourd’hui « Capitaine Train », le nom de cette jeune pousse, est en train de réussir son pari : faire de l’expérience client l’élément central de sa stratégie de conquête du marché

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ici l’acteur de référence est un « monstre » !

Après 2 ans d’effort (le temps est proportionnel à la taille du monstre, qui a fait de la résistance, sous couvert de problèmes techniques),

après l’injonction de la Commission de Bruxelles d’ouvrir les bases de données de la SNCF à des tiers, pour permettre une mise en concurrence de la distribution de billets en Europe,

Capitaine Train est en train de réussir, en appliquant 4 principes clés :

  • 1) Une équipe de direction centrée sur 1 seule mission : l’expérience client, et donc la qualité du service client

L’équipe de jeunes talents est focalisée sur le slogan suivant : VENDRE

– le plus rapidement

– le plus simplement

toute l’offre de train existante, au meilleur prix

sans pollution conjointe : publicité, hotels, locations de voiture ….

Les deux premiers éléments se fondent exclusivement sur l’expérience client, dans la conception même du service internet.

Tout le développement de l’application informatique a été pensé avec ses leitmotivs.

Et cette expérience client est gérée en temps réel par une équipe de support client qui centre toute son attention aux demandes des clients, de façon à offrir le meilleur service possible, dans les meilleurs délais, à tout problème posé.

Pas d’équivalent sur le système entièrement automatisé de Voyages-sncf, où il n’y a pas de « retour client », et encore moins de réponse rapide aux demandes.

En témoignent des messages de client qui sont admiratifs sur la rapidité et la convivialité des réponses de Capitaine Train aux demandes d’aide pour trouver la solution.

  • Votre stratégie de PME doit reposer sur 2 obsessions : le « produit » et le support client

Et pourtant le produit, ici le système de réservation et de paiement de billet reposant sur une offre extrêmement complexe, n’est pas simple à réaliser.

Par contre ce qui compte pour l’utilisateur c’est la simplicité, la facilité de l’interface avec le système. Il faut que cela soit si simple qu’on puisse le faire sur un smartphone.

Deuxièmement il faut que les propositions faites offrent tous les éléments de comparaison en termes de prix et d’horaires alternatifs.

Ce qui compte c’est la clarté de l’affichage et la facilité de choix et de changement.

Au total Capitaine Train arrive à traiter une transaction en moins d’une minute sur une demande simple, alors que Voyages-sncf met plus de 2 minutes en moyenne !

Et une fois la transaction terminée, pour Voyages-sncf, c’est effectivement terminé, alors que pour Capitaine Train, tout l’après vente doit être traité avec autant d’attention, de facilité et de simplicité.

Y compris pour traiter une demande d’assistance d’un client un dimanche après midi.

  • La valeur inestimable de la fidélité de vos clients pour l’avenir de votre PME

L’équation de la profitabilité durable pourrait s’écrire :

Frustation de client + Produit top + Expérience Client super top

= Fidélité client exceptionnelle.

70 % des clients qui ont découvert Capitaine Train reviennent le mois suivant pour faire leurs achats de billets de train.

Et les clients très satisfaits en parlent autour d’eux : le bouche à oreille est le meilleur « outil de marketing viral ». Il ne coûte rien.

C’est juste le retour sur investissement de votre support client.

Souvenez vous du Net Promoter Score  dans l’article sur l’intimité client, outil de croissance de votre activité, quelle qu’elle soit.

  • C’est l’éternelle bataille de David contre Goliath

Parce que vous êtes une PME, vous pouvez vous permettre de terrasser le leader qui est devenu un « monstre sacré».

Mais le « monstre » ne pourra pas réagir, et s’adapter de façon aussi agile que vous.

Il tombera dans l’erreur de considérer que vous êtes un nain, et que vous ne pourrez jamais le rattraper.

Mais là n’est pas l’objectif.

Votre objectif est de servir un marché existant de la façon la plus exigeante, la plus pertinente, et de vous positionner par rapport à un segment de clientèle qui a un haut niveau d’exigences.

Et cela peut être très durablement rentable.

Prenez pour exemple tous les secteurs d’activité autrefois monopolistiques (voire oligopolistiques) où les opérateurs historiques ont souffert de leurs positions dominantes au bénéfice de nouveaux venus, plus malins qu’eux, parce qu’à l’écoute des attentes du marché : téléphone, messagerie, aérien, et demain … le ferroviaire

CONCLUSION :

Plus la stratégie est simple et concentrée sur une seule mission, plus la mise en oeuvre doit être infaillible, et sur les principes qui la sous-tendent :

– l’équipe technique doit maîtriser 100 % du process technique

– être le moins dépendant possible de fournisseurs stratégiques (serveurs, logiciels, ….)

–  n’exercer aucun marketing agressif (publicité,buzz viral, …) contrairement aux modes actuelles de marques bien établies

–  « livrer » sur le marché le produit (ou sa nouvelle version) que lorsqu’il y a Zéro Défaut (ce qui exige de multiples versions d’essais, mais en privé).

ACTION :

Pour développer un nouveau courant d’affaires à partir de votre portefeuille d’activités existant, constituez une équipe projet ad’hoc, qui applique ces principes à la lettre.

Centrez vous sur tout sujet de frustration des clients actuels.
LA OU IL Y A FRUSTRATION DE CLIENT, IL Y A UNE OPPORTUNITE.

Revoyez l’article sur la Valeur Ajoutée de votre proposition.

Ne compter que sur vos propres capacités pour réinventer le processus de conception – production – livraison d’un produit simple mais suffisant ( -> Low cost) avec un niveau d’excellence pour le support produit.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez que vous pouvez toujours parier sur l’expérience client comme moteur de votre développement avant cession de votre PME.

 

Le plan de transmission d’une entreprise familiale

Le rôle du plan de transmission dans une entreprise familiale.

Laissez moi d’abord vous raconter un cas vécu.

Regardez la video ou écoutez le podcast sur cette histoire. Elle est instructive …

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Le chef d’entreprise qui ne veut pas envisager sa succession fait courir un risque à son entreprise, et donc aux membres de la famille qui y travaillent.

Que se passerait-il si :

– vous veniez subitement à disparaître ?

– vous n’avez pas de successeur pressenti ?

aucun membre de la famille ne peut reprendre les rênes de votre entreprise ?

– il n’y a pas de plan financier pour votre retraite de chef d’entreprise ?

Les questions d’argent sont souvent délicates dans les affaires familiales, et surtout lorsqu’il faut prendre en compte les disparitions possibles.

  • Un plan de transmission familiale est indispensable à la réussite de votre retraite

Un plan de transmission familiale est un cas particulier de plan d’affaires : il s’agit de le construire avec une perspective de plusieurs années, afin d’en réaliser chacune des étapes dans le temps, et progressivement.

Il faut l’actualiser régulièrement en fonction de données économiques et fiscales toujours changeantes.

L’essentiel est d’avoir un cap et des repères dans le temps.

Car le plus important est d’avoir une stratégie à présenter aux membres de la famille parties prenantes, et aux autres associés de l’entreprise, afin qu’eux aussi s’y préparent.

Ce plan, évoqué dans les grandes lignes, va rassurer les partenaires de l’entreprise que sont vos clients et fournisseurs.

La cessation d’activité du propriétaire – fondateur que vous êtes doit être tout sauf un mystère entretenu, dès que la question est dans les esprits de chacun.

  • Votre retraite doit être autre chose que de simplement cesser de travailler dans votre PME

Il faut tout d’abord considérer les sources de revenus une fois arrivé à la retraite.

Votre revenu de retraite garantit-il votre indépendance financière en fonction de votre niveau de vie souhaité ?

Avez-vous des revenus complémentaires sous forme de revenus fonciers (dont une SCI pour les locaux de l’entreprise) ?

Des revenus de placements financiers ?

Ou bien une activité complémentaire en lien avec votre activité professionnelle ?

De façon durable ?

Avez vous envisagé de faire des donations à vos enfants ?

D’autant plus s’ils doivent racheter des parts de votre entreprise.

A faire le plus tôt possible.

Mais vos enfants, qu’ils soient ou non dans l’entreprise, peuvent-ils, veulent-ils prendre la relève ?

Sinon la seule solution d’avenir est de vendre votre PME à des tiers.

Et cela se prépare.

  • Transmettre votre PME à des repreneurs hors de la famille

Nous revenons à tous les articles que vous avez déjà découverts ici, dont celui relatif à la décision de vendre.

C’est peut-être l’opportunité de trouver un repreneur qui va encore développer votre entreprise.

C’est donc la logique de construction d’un plan d’affaires, qu’il s’agit de rendre le plus prometteur, le plus dynamique possible.

Certes, cette stratégie de développement, ce n’est pas vous qui la conduirez, mais c’est celle qui attirera le plus de repreneurs potentiels, et qui vous permettra de valoriser au mieux le fruit de votre travail.

Et donc celle qui optimisera votre succession vis-à-vis des membres de votre famille.

C’est l’intérêt de chacun.

  • Construire un véritable plan financier pour votre succession

Les questions patrimoniales doivent être traitées le plus en amont possible du moment de la cession, ou de la cessation d’activité.

Plusieurs options possibles existent toujours.

Le choix dépend des critères que vous voudrez mettre en premier : sécurité financière sur le long terme, optimisation fiscale, optimisation de la succession, …

Anticipez ce plan financier le plus tôt possible avec votre conseil en gestion de patrimoine.

Informez vous sur toutes les possibilités existantes bien avant de prendre la décision d’arrêter.

Rien de tel que de consulter régulièrement le blog du patrimoine pour vous tenir au courant des dernières dispositions concernant votre future transmission familiale.

CONCLUSION :

La transmission d’une entreprise familiale  est un véritable plan d’affaires à multiples dimensions.

Cela concerne d’une part l’avenir de l’activité de la société, mais aussi la mise en perspective de votre patrimoine et de votre succession au sein de votre famille.

Le prévoir en temps ne fait survenir les événements plus tôt!

ACTION :

Jaugez bien les véritables motivations des membres de votre famille concernant votre succession au sein de votre société.

Imaginez les différentes alternatives possibles.

Le plus tôt sera toujours le mieux.

Même si vous appuyez sur le bouton « Départ » dans longtemps encore.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la suite de la série sur les plans d’affaires.
Jacques Jourdy.

Vous avez revu les points clés d’un plan de transmission d’une PME familiale.

Les 5 éléments stratégiques de votre plan de transmission de PME

Quels sont les éléments stratégiques de votre plan d’affaires pour la transmission de votre PME?

Il y en a cinq essentiellement :

  • Le champ d’intervention après transmission

  • Où allez vous être actif, en termes de domaines d’activités?

  • Le positionnement de votre offre après transmission

  • Comment allez-vous vous faire une place sur le marché?

  • Le phasage de la mise en oeuvre de votre plan d’affaires de transmission

    • Quels vont être les étapes et la vitesse de mise en oeuvre?

  • Les leviers d’action pour mettre en oeuvre votre stratégie après cession

    • Avec quels moyens allez vous y arriver ?

  • Le modèle économique de votre plan d’affaires après cession de votre PME

    • Comment allez vous garantir la profitabilité de votre plan d’affaires ?

Regardez la video (ou écoutez le podcast joint) qui détaille chacun de ces points.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

CONCLUSION :

Votre transmission de PME doit se concevoir comme le lancement d’une nouvelle entreprise.

Pour cela, il faut pouvoir répondre à toutes les questions que les investisseurs sont légitimement en droit de se poser, avant de risquer leurs fonds.

ACTION 

Passez au crible de ces questions votre présentation de dossier à vos repreneurs potentiels.

N’oubliez pas que cet exercice est fondamental pour convaincre tout investisseur qui participera à la reprise, à commencer par votre repreneur lui-même.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez comment établir les éléments stratégiques convaincants de votre plan d’affaires pour la transmission de votre PME.

Les 9 erreurs d’un plan d’affaires d’une transmission d’entreprise

Quelles sont les 9 erreurs classiques d’un plan d’affaires de transmission d’entreprise?

On peut les regrouper en 3 catégories essentielles :

– les erreurs sur les ventes et le CA

– les erreurs sur les coûts et les investissements

– les manques de scénarios alternatifs sur les risques et opportunités

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • La croissance du CA du plan d’affaires après transmission est irréaliste

  • L’acquisition de nouveaux clients pour votre PME à vendre est très mal expliquée

Quel que soit le contexte du plan d’affaires d’une activité à développer (reprise d’un existant à redresser, véritable nouvelle activité à développer) ce qui compte avant tout est la démonstration de la façon dont votre entreprise va être capable d’acquérir de nouveaux clients.

S’agit-il d’une extension des ventes à partir de clients déjà existants ?

Ou bien faut-il démarcher de nouveaux clients, inconnus de vous jusqu’alors ?

Si oui, quelles vont être les hypothèses faites sur votre capacité à les identifier, les cibler, les convaincre, les faire passer à l’acte d’achat ?

Il ne faut surtout pas être trop rapide sur ce point, en prétextant que c’est une tendance du marché, et que le potentiel de clients est « infini », parce que vous n’allez prendre que 1 ou 2 % du marché. C’est un raisonnement fallacieux.

Le vrai problème est de démontrer qu’est ce qui va faire qu’un client va venir chez vous, alors qu’il existe d’autres offres, ou que, même s’il n’existe pas vraiment d’offre comparable, il va se décider à consacrer un budget (nouveau) à votre offre.

  • La croissance du CA après cession n‘est pas en rapport avec les moyens commerciaux engagés

Dans le meilleur des cas vous avez déjà fait des tests sur la pertinence de votre offre, et quelques premiers clients ont été séduits.

Mais combien d’énergie avez vous dépensée pour y arriver ?

Entre réussir à convaincre quelques nouveaux clients et systématiser l’approche efficace d’un nouveau marché, l’effet d’apprentissage est toujours plus long et coûteux que prévu.

Le risque est grand d’un sous dimensionnement des forces commerciales et de marketing pour arriver à un bon taux de succès des propositions, actions commerciales, emailing, tel que prévu dans votre plan.

Le taux de transformation entre le nombre de contacts et le nombre de clients acquis n’est jamais une constante.

Le démarrage est long, erratique, et il est toujours faux de considérer ce taux comme une constante dans le temps, ou par extension sur un nouveau marché géographique.

  • Le taux de rétention des nouveaux clients de votre PME après cession est surestimé

A supposer que votre acquisition de nouveaux clients est raisonnable, le taux de fidélisation est, lui aussi, souvent excessif.

Cette réaction est normale, puisque si vous avez convaincu votre client de la pertinence de votre offre, vous n’imaginez pas qu’il puisse changer d’avis par la suite.

Or c’est faux.

Toutes les études montrent l’extrême volatilité du comportement des acheteurs par rapport à de nouvelles offres. Beaucoup de premiers achats sont faits à titre d’essai.

Et rien ne permet de prédire facilement le taux de rachat.

Il faut pour cela un certain recul, et différentes expérimentations pour cerner avec sérieux les hypothèses de consolidation de la clientèle acquise.

Souvenez-vous : rien de tel que des enquêtes segmentées auprès de vos clients qui ont déjà acheté une, ou plusieurs fois, pour bien comprendre leurs motivations et leurs critères de choix par rapport à la concurrence.

  • Les coûts du plan d’affaires de votre future PME sont mal maîtrisés

  • A défaut d’intégration interne de toutes les compétences pour votre nouveau plan d’affaires, les stades de coûts sous-traités ne sont pas verrouillés

En effet beaucoup de développements de nouvelles activités reposent sur des compétences en partie sous-traitées, lorsque celles-ci ne sont pas critiques dans la chaîne de valeur ajoutée ou bien dans les critères d’achat du client.

Cette option, compréhensible au moins dans un premier temps, fait souvent apparaître une faille dans le modèle économique : ce stade de coût n’a pas été analysé en détails, et le risque est de prendre en compte une valeur de marché approximative, simplificatrice, c’est à dire sous cotée par rapport à l’exigence réelle attendue.

Ou bien encore, si le prix est conforme à la qualité de la prestation qualitative attendue, rien ne dit que les prix d’achat ne vont pas être revus à la hausse lorsque les conditions de réalisation de la prestation sous traitée se feront plus précises, plus exigeantes.

Il faut obtenir des engagements fermes de la part des sous traitants / fournisseurs, sur une période minimale, pour au moins assurer la formation d’un résultat positif (ou le moins négatif possible) pendant la première phase de démarrage de la nouvelle activité.

  • Les investissements humains pour conduire le plan d’affaires de votre future PME sont sous dimensionnés

Beaucoup de nouvelles activités reposent sur une innovation technologique, permettant de répondre à un besoin non ou mal résolu jusqu’à présent.

Donc, dans ces plans d’affaires, l’accent est toujours mis sur les investissements techniques, voire technico-commerciaux, pour garantir la production.

Mais les investissements humains nécessaires pour assurer l’ensemble de la chaîne de valeur ajoutée, y compris le choix et la supervision des canaux de distribution et surtout la relation client, sont en général sous évalués.

Or vous venez de le voir, pour fidéliser la clientèle sur une offre encore jeune dont le positionnement a besoin de se stabiliser, il faut ne pas mésestimer les efforts d’analyse du marché, de la concurrence, et du comportement de vos clients récemment acquis.

  • Les marges prévisionnelles de votre future PME sont trop faibles, par rapport au risque d’évolution des prix du marché

Si les marges prévisionnelles sont étroites, avec tous les risques de sous évaluation que vous venez de voir, il y a fort à parier qu’elles ne seront pas suffisantes pour assurer un résultat positif rapidement.

En plus les hypothèses de prix sont peut-être optimistes, et le juste prix permettant un développement rapide des ventes va demander une revue à la baisse.

Si les marges sont limitées, il est probable que l’activité est très concurrentielle, et que le positionnement de votre offre nécessite quelques ajustements : renchérissement des coûts et avantage prix consommateur dans un premier temps, vont se faire au détriment de votre marge prévisionnelle.

  • Il n’y a pas d’analyse de sensibilité du résultat de votre PME après transmission à un minimum de variables

  • La génération de flux nets de trésorerie n’est pas assez positive à partir de la troisième année pour garantir les remboursements de votre cession

N’est pas crédible un plan d’affaires lié à une nouvelle activité qui affiche des résultats positifs dès la première année du développement (l’activité existante étant sortie de cette analyse).

Inversement si le plan de développement montre une génération de cash négative au delà de la troisième année, peu d’investisseurs vont être favorables à votre projet : cela voudra dire que les moyens consacrés au développement de votre offre sont insuffisants, trop lents pour s’imposer sur la marché et par rapport à al concurrence.

  • Le projet du plan d’affaires de votre future PME est sous capitalisé dès le départ

Le flux de trésorerie net va dépendre du poids de remboursement des emprunts.

Si ceux-ci sont trop lourds par rapport aux capitaux propres, la rentabilité du développement de la nouvelle activité va en être affectée à tort.

Cette situation retarde l’émergence de résultats positifs et accroît le risque d’émergence d’une nouvelle concurrence qui va peser sur les prix et la captation de la clientèle visée.

Le développement d’une nouvelle activité est toujours une course de vitesse avec le marché et la concurrence …

  • Pas de scénarios alternatifs pour votre PME après transmission

Enfin, la dernière erreur classique est de considérer que votre offre n’a pas d’équivalent sur le marché, c’est à dire pas de concurrence.

Peut-être. Mais aujourd’hui seulement.

Si votre offre répond à un véritable besoin solvable, alors la concurrence arrivera très vite.

Que feriez vous alors dans ce cas ?

Tout plan d’affaires doit consacrer un chapitre entier à l’analyse des risques, mais aussi des opportunités qui peuvent apparaître après un certain temps.

Quelles seraient vos réactions à cette possible situation ?

Les investisseurs accordent beaucoup d’attention à cette capacité de manœuvre de tout chef d’entreprise à une conjoncture plus adverse que prévue.

Garder de la flexibilité dans l’adaptation de vos objectifs et de vos moyens est un gage de réussite.

Car n’oubliez pas : un plan d’affaires ne se réalise jamais comme prévu !

CONCLUSION : un plan d’affaires doit être ambitieux, mais rester prudent, et surtout très souple vis à vis de l’incertitude de l’avenir.

D’ailleurs, légion sont les histoires de start-up qui ont réussi non pas en appliquant à la lettre leur plan de développement de départ, mais en s’adaptant à des opportunités que leur ont montrées leurs premiers clients !

ACTION :

Si, dans votre plan d’affaires de transmission d’entreprise, vous avez au moins une nouvelle activité qui génère de la croissance supplémentaire (et il faut que vous en ayez une, sinon … ) alors appliquez bien à la lettre ces mises en garde sur ces erreurs classiques que connaissent tous les investisseurs.

Et revoyez votre copie sans indulgence.

Sinon, ne soyez pas étonné si vous avez du mal à trouver des fonds d’investissement enthousiastes sur votre projet.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la suite de la série sur les plans d’affaires (business plan)
Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant comment éviter les 9 erreurs classiques d’un plan d’affaires dans une transmission d’entreprise.

La place d’un plan d’affaires dans un LBO de transmission d’entreprise

Quelle est la place du plan d’affaires dans un LBO de transmission d’entreprise? 

Et pourquoi parler d’abord d’un LBO ?

Parce que c’est une solution très souvent mise en œuvre par un repreneur de PME, qui n’est pas un groupe, mais une personne physique.

Et c’est une solution que beaucoup de cédants, comme vous, privilégient pour leur transmission d’entreprise.

Vous verrez que le Plan d’Affaires, dans le cadre d’un LBO, garde son importance, pour la partie valorisation, évidemment,

mais c’est, néanmoins, en premier lieu, l’équipe de management qui va créer ou non la confiance auprès des investisseurs comme des banquiers.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • L’essentiel d’un LBO repose sur la confiance en l’équipe de management

1er cas : c’est votre équipe interne qui prend la relève

C’est à priori le meilleur cas de figure, à condition que toutes les compétences y soient réunies, et au bon niveau requis.

Honnêtement c’est rarement le cas ….

Vous, chef d’entreprise, avez souvent construit, développé votre PME par vos talents, soit techniques, soit commerciaux, soit de gestionnaire.
Et si vous avez cumulé ces 3 profils, alors il est à craindre que vos seconds ne soient que … des seconds !

Ont-ils appétence à prendre les rênes et assumer les responsabilités d’un chef d’entreprise ? Au moins l’un d’entre eux ?

Parfois oui, parfois non.

Il faut en faire l’analyse très froide.

Maintenant, au delà de leurs compétences et expériences acquises, ont-ils envie d’investir leurs économies dans votre entreprise, d’une part,

et de gérer une relation continue avec le fonds d’investissement qui complétera le montage financier, d’autre part ?

Sans parler des relations avec le banquier pour le financement classique bancaire complémentaire.

A noter que les choses se compliquent parfois lorsque seulement un des managers veut s’associer à la reprise, et pas les autres.

Les relations au sein de l’équipe de management peuvent en être altérées, et cela peut provoquer des démissions ultérieures.

Il faut donc prévoir un « management package » intéressant suffisamment les autres managers à la réussite de la reprise.

Bref, au delà de tous ces risques potentiels, cela reste le meilleur scénario de reprise, car, en général, apprécié des financiers : l’équipe interne connait le métier, son environnement de marché et de concurrence.

La seule question qui subsiste est : sauront-ils impulser, rapidement et sans trop d’errements, une nouvelle dynamique à l’entreprise, toujours nécessaire pour rendre l’affaire encore plus attractive aux yeux des investisseurs et banquiers ?

Le plan d’affaires devra apporter des réponses convaincantes sur ces points.

  • 2ème cas : c’est un repreneur externe qui reprend votre équipe de salariés

C’est, statistiquement, le cas le plus fréquent dans les reprises d’entreprises par des personnes physiques.

L’analyse est la même, à la différence près du profil du repreneur : est-il lui même du métier, ou plus largement du secteur professionnel ?

A-t-il déjà eu l’expérience de conduite d’une PME ?

Les cadres supérieurs de grands groupes qui ont envie de voler de leurs propres ailes, arrivés à la quarantaine – cinquantaine, sont-ils armés pour gérer une frêle embarcation qu’est une PME, par rapport à un grand groupe ?

Parfois oui, parfois non.

Cela se joue au niveau des réflexes de gestion : on reconnaît tout de suite ou non la capacité à prendre des décisions pragmatiques, peu coûteuses, tant que les résultats économiques ne sont pas là.

On attend du nouveau chef d’entreprise sa frugalité en termes de moyens d’actions, et son humilité, devant une équipe de management qu’il apprend à connaître ….

Et la passion aussi, son enthousiasme, sa capacité à entraîner cette équipe vers de nouveaux horizons ….

A noter l’utilité de l’intéressement financier du management au montage de l’affaire, sous différentes formes possibles :

– des actions

– des Bons à Souscription d’Actions

– des Obligations Convertibles

  • En quoi le plan d’affaires d’un LBO a-t-il son importance dans une transmission d’entreprise ?

Dans les deux cas que nous venons de voir, au delà de l’adéquation des hommes au nouveau projet de l’entreprise, le plan d’affaires devra bien convaincre les financiers.

Il devra être ambitieux, mais pas trop, et, surtout, réaliste sur le délai nécessaire à mettre en œuvre les nouvelles orientations, qu’elles soient techniques ou commerciales.

Il faut toujours

– commencer par faire le constat de l’existence d’un segment de marché, jusque là non (ou mal) adressé par votre entreprise, et sur lequel toutes les attentes client ne sont pas satisfaites,

– puis apporter des solutions nouvelles, originales, avec un atout en faveur de votre PME

– et démontrer que vous les avez en partie déjà testées, dans des affaires très spécifiques.

Donc le tiercé gagnant du plan d’affaires sera toujours :

  1. la puissance de la nouvelle solution proposée au client : son bénéfice, son confort d’usage par rapport à l’offre d’aujourd’hui, …
  2. la juste appréciation du marché potentiel : des chiffres, des expérimentations déjà réussies, les résultats concrets des moyens d’action marketing / commerciaux engagés
  3. La vision de l’avenir : l’évolution des rapports de force avec les concurents dans les 3 à 5 prochaines années. En quoi cette nouvelle offre va-t-elle résister aux imitations des concurrents ? Quel est le ressort du modèle économique nouveau ? Quelle est sa capacité à générer durablement du cash ?

Si vous arrivez à convaincre sur ces 3 tableaux, alors les investisseurs ne se feront pas prier pour prendre le pari avec vous.

Mais à vous, à votre repreneur, à votre équipe de management d’avoir l’énergie pour convaincre et montrer la capacité à passer aux actes rapidement.

  • Rappel des facteurs de succès d’un financement de LBO dans une transmission d’entreprise

Quels sont les facteurs propres au montage de LBO qui impactent le plan d’affaires ?

Et d’abord petit rappel sur le LBO :

Uns société Holding est créée qui possédera au moins 95% (intégration fiscale) de la société actuelle cible.

Les actionnaires de cette holding seront les actionnaires personnes physiques et le fonds d’investissement partenaire.

Ce montant de fonds propres permettra de réaliser un endettement bancaire complémentaire.

Les résultats dégagés pendant les 6 à 7 premières années (flux de trésorerie nets positifs) permettront de rembourser la dette bancaire, par remontée des dividendes de la société opérationnelle vers la Holding

Si le plan d’affaires est bien fait, au bout de ces 6 ou 7 ans l’entreprise aura amélioré sa valorisation, ce qui permettra au fonds d’investissement de « sortir » avec une plus-value.

Car la rentabilité de l’activité doit toujours rester supérieure au coût du financement : capitaux propres et endettement.

La création de valeur est la seule motivation, avouons-le, des investisseurs financiers, puisque dès leur entrée, ils pensent à la plus-value potentielle à leur sortie.

Alors que le repreneur, qui, certes, n’aura rien contre la création de valeur, cherchera, avant tout, à être (ou devenir) le chef d’entreprise libre de ses choix.

Donc l’investisseur va décider de son investissement sur la base du Taux de Rentabilité Interne qu’il vise.

Ce TRI doit être comparable au fameux Taux d’actualisation que vous avez vu dans le calcul du DCF.

Rappel des ordres de grandeur :

– pour un investissement moyennement risqué : 15%

– pour un investissement plus risqué : 25%

Le plan d’affaires d’un LBO pour transmission d’entreprise doit donc être construit

– avec des prévisions de flux de trésorerie positifs durablement (pendant toute la période de remboursement de la dette)

– et partir d’une situation d’endettement faible au départ.

 

CONCLUSION : le LBO reste une technique de montage financier efficiente, malgré les excès connus avant la crise financière de 2008.

Mais elle fait appel à des fonds d’investissement, qui demeurent très sélectifs parmi tous les projets qu’on leur propose : de l’ordre de 1 ou 2 sur 100 sont acceptés !

Il est vrai néanmoins que ces fonds sont aujourd’hui plus enclins à regarder des dossiers d’entreprises déjà existantes sur le marché, et rentables depuis plusieurs années,

… plutôt que des éternelles sart-ups, déficitaires, et qui n’en finissent pas de re-demander des moyens supplémentaires avant de trouver leur véritable positionnement, un jour peut-être !

 

ACTION :

Si vous pensez réaliser la transmission de votre entreprise sous forme de LBO, choisissez bien d’abord les membres de l’équipe de management qui va devoir concevoir et conduire cette nouvelle étape de développement.

Ensuite préparez vous à présenter votre plan d’affaires ambitieux aux financiers, comme si c’était … une véritable création d’entreprise !

Avec l’avantage de l’expérience professionnelle, et non les inconvénients des jeunes débutants.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour une nouvelle série sur les plans d’affaires (business plan)

Jacques Jourdy.

Vous connaissez maintenant la place d’un plan d’affaires dans un LBO de transmission d’entreprise.