Evaluation du passif social de retraite en cas de cession d’entreprise

Dans les audits que votre repreneur va faire réaliser, il y a les incontournables : comptable, social, fiscal, technique, juridique, environnemental, … , et, moins connu, l’évaluation du passif social, particulièrement important, lors de la cession de votre entreprise.

Dans le passif social il faut inclure à la fois : les congés payés, le compte épargne temps, les médailles du travail (à partir de 20 ans d’ancienneté), le DIF (Droit Individuel à la Formation), les indemnités (licenciement, rupture conventionnelle, retraite), et rupture de mandat social.

Nous allons dans cet article focaliser notre attention sur les indemnités liées au départ à la retraite.

Passif social retraite entreprise

Calcul des Indemnités de Fin de Carrière (IFC) dans le passif social de votre entreprise avant cession

En effet les indemnités de fin de carrière sont une obligation sociale pour tout salarié, quelque que soit le régime de retraite.

  • Les 3 « couches » pour le calcul des Indemnités de Fin de Carrière, avant cession

Les indemnités de fin de carrière sont définies à 3 niveaux, le cas échéant :

  • le régime commun du Droit du Travail, applicable à tout salarié, à partir de 10 ans d’ancienneté
  • la convention collective à laquelle votre entreprise est assujettie, par la nature de son activité (code APE)
  • et, éventuellement, un accord d’entreprise, individuel ou collectif

Les indemnités de départ à la retraite s’appliquent à toute entreprise, qu’elle soit petite (à partir d’un salarié) ou grande.

Le Code du Travail oblige à :

  • ½ mois d’indemnité entre 10 et 15 ans d’ancienneté
  • 1 mois d’indemnité entre 15 et 20 ans d’ancienneté
  • 1,5 mois d’indemnité entre 20 et 25 ans d’ancienneté
  • 2 mois d’indemnité au delà de 25 ans d’ancienneté

Une Convention Collective peut amener à doubler, environ, ces montants.

Un accord d’entreprise les tripler …

Voilà ce qui constitue un véritable passif social conséquent à la charge de votre repreneur, si vous ne l’avez pas provisionné.


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  • Les incidences sociales et fiscales des Indemnités de Fin de Carrière pour le chef d’entreprise et le salarié

Les indemnités de départ à la retraite supportent les charges sociales, employeur et salarié.

Elles sont imposables au titre des Impôts sur le Revenu pour le bénéficiaire et soumises à la CSG-CRDS.

  • Le choix entre le provisionnement ou l’assurance

Les grandes sociétés (cotées) sont obligées de provisionner ces engagements en mettant en regard de ce passif social les actifs correspondants.

Pour les autres, elles doivent faire figurer, en annexe des comptes, ces engagements hors bilan.

Votre Commissaire aux Comptes peut vous demander de passer des provisions dans vos comptes, mais elles ne sont malheureusement pas déductibles fiscalement.

La meilleure solution consiste à externaliser cet engagement (indemnités de fin de carrière dues d’après les droits acquis à l’instant t) auprès d’une compagnie d’assurance.

Travail d’actuaire qui fait un calcul en fonction des tables de mortalité, compte tenu de l’âge de vos salariés.

Cette cotisation deviendra alors une charge déductible de votre résultat.

Cela revient à capitaliser, dans le temps, les cotisations versées, afin de payer, le jour venu, les indemnités de fin de carrière.

  • Le cas particulier des Indemnités de Mise à la Retraite (IMR)

Rappel : vous ne pouvez pas obliger un salarié à prendre sa retraite avant l’âge de 70 ans.

S’il a 67 ans et tous ses trimestres, vous pouvez lui suggérer de prendre sa retraite, … mais il n’est pas obligé d’accepter.

Passé 67 ans vous pouvez le mettre à la retraite d’office.
Ce sont alors des Indemnités de Mise à la Retraite (IMR).

  • Les différences entre les Indemnités de Fin de Carrière et celles de Mise à la Retraite

Les Indemnités de Mise à la Retraie ne sont pas soumises à charges sociales pour l’employeur, mais subissent une taxe de 50% (depuis 2009), ce qui revient, grosso modo, au même.

Elles restent néanmoins plus avantageuses pour le bénéficiaire : en nombre de mois par ancienneté (d’après les Conventions Collectives, en général plus avantageuses), et en fiscalité : elles ne sont pas imposables jusqu’à 2 plafonds de Sécurité Sociale (auj. env. 75 000 €).

Passif social et mandat social du dirigeant d’entreprise, avant transmission de l’entreprise

Le dirigeant mandataire social ne dépend pas du Droit du Travail.

Qu’il soit salarié ou non, c’est la nature de son mandat, social, qui le distingue du reste du personnel.

Il n’a donc pas droit ni aux indemnités de licenciement, ni celles de fin de carrière.

La solution consiste alors à mettre en place une convention réglementée, de type commercial : c’est une indemnité versée par la société lorsque le Dirigeant perd son mandat (révocation ou retraite).

assurance passif social dirigeant

C’est un passif social au bénéfice du Dirigeant.

Décision à prendre en Conseil d’Administration ou en Assemblée Générale Ordinaire, où le bénéficiaire, le Dirigeant, n’a pas droit au vote.

Conclusion :

Si vous voulez que votre entreprise survive à votre départ et à celle de salariés,  vous devez en toute transparence, vis-à-vis de votre repreneur, évaluer le passif social de votre entreprise.

Faites les calculs dès maintenant, vous risquez d’être malheureusement surpris par les montants!

Alors assurez-vous.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Cédits photo : © roxcon – Fotolia © José 16

Vous savez comment et à combien évaluer le passif social de retraite en cas de cession de votre entreprise.

Optimisation de votre patrimoine privé avant cession de PME

 Optimisation de votre patrimoine privé avant cession de votre PME

L’optimisation de votre cession de PME, sur le plan patrimonial et fiscal, ne peut se réaliser que par une connaissance suffisante, et très anticipée par rapport à la date cible de la cession, des diverses implications de l’opération.

Optimisation du patrimoine privé

Optimisation du patrimoine privé

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Cas de la cession de votre PME avant la liquidation de la retraite

Vous devez prévoir le montant de vos revenus sur la période intermédiaire.

  • Fiscalité de la plus-value professionnelle

Voir l’article déjà paru sur la Loi de Finances 2014 et les mesures d’abattement d’imposition sur l’IR (mais pas sur les cotisations sociales) uniquement si vous partez à la retraite dans les 2 ans.

Donc si vous partez avant 2 ans, la note fiscale va être assez lourde, et il vous faut prévoir des revenus et une protection sociale pendant au moins 2 ans.

  • Comment disposer de revenus complémentaires après cession

Si vous avez été salarié, faites attention à la Tranche C de vos revenus : vous ne pourrez toucher la retraite de cette catégorie de cotisations que 5 ans après la retraite salariée des tranches A et B.

Pour cela vous aurez eu intérêt à prévoir un complément de revenus dans des régimes de retraite optionnels à cotisations et/ou prestations définies.

Il en est de même concernant des produits d’épargne à fiscalité allégée que sont les PEA et contrats d’assurance vie.

Après 8 ans, vous pouvez transformer votre épargne en rente viagère faiblement fiscalisée.

Mais vous voyez que ce n’est pas 1 ou 2 ans avant votre retraite qu’il faut y penser : c’est beaucoup plus tôt.

  • Les revenus issus de l’immobilier d’entreprise

Le problème de l’immobilier dans les actifs de la société a déjà été souvent évoqué.

Si le séparer est préférable, pour faciliter votre cession du point de vue de l’acquéreur, le coût de sortie est prohibitif : c’est le coût acquisition de ce bien dans votre patrimoine privé (en général sous forme d’emprunt), et la génération d’une plus-value, liée à la sortie de l’immobilier de votre actif, imposée à l’IS.

Pour éviter ces coûts, il vous est possible de réaliser une cession

– en cédant le fonds de commerce, qui est alors apporté à une société à l’IS, laquelle sera vendue à l’acquéreur (sans immobilier)

– en laissant l’immobilier dans votre société d’origine : pas de rachat à financer, et maintien de la perception de revenus immobiliers.

Les donations et la restructuration du patrimoine par anticipation

  • La donation de tout ou partie des parts de société avant cession

C’est un schéma très répandu, car les donations « purgent » les plus-values professionnelles.

Ne restent alors que les droits éventuels de donation à payer (après application des abattements : 100 000 € par donataire, tous les 15 ans)

L’administration fiscale aime cependant vérifier la véritable « intention libérale » pour s’assurer que ce n’est pas un abus de droit fiscal.

Pour cela il est préférable de pratiquer cette donation avant la détermination du prix de cession, c’est à dire si possible avant la LOI, au pire, avant le Protocole d’accord contenant des conditions suspensives.

Le mode de donation privilégié est alors la donation partage : la répartition des parts est anticipée par rapport au jour de la succession, et elle est irrévocable. C’est à dire que ces montants ne feront plus partie de la masse successorale le jour de la succession (vérifier néanmoins le respect des montants des parts des héritiers réservataires).

Le contrat d’Assurance Vie comme outil financier de votre cession

Hormis les compléments de revenus faiblement fiscalisés qu’elle peut procurer (voir plus haut), c’est un bon outil pour les 2 cas suivants

Un contrat d’assurance vie préalablement ouvert est bien préférable à une caution bancaire (qui génère des frais d’environ 0,5% à 1% de la somme bloquée) ou à un compte sous séquestre (capitaux bloqués rémunérés sur des Sicav monétaires, dont les taux sont devenus très faibles).

Le nantissement d’un contrat d’assurance vie pour la garantie de passif permet :

– de déléguer la faculté de rachat à l’acquéreur (en cas de mise en oeuvre de la garantie)

– tout en empêchant le vendeur de faire des rachats sur son contrat pendant la durée de la Garantie de Passif.

Au terme de la Garantie, le cédant pourra disposer de son contrat en totalité, alors même qu’il aura été mieux rémunéré que les 2 autres solutions précédentes, et comportera ses avantages fiscaux en termes de fiscalité des retraits et de succession.

  • Refinancer un compte courant d’associé

Vous avez, de toutes façons, intérêt à sortir ce compte courant des fonds propres de la société avant cession.

Soit vous vous le distribuez, mais alors avec l’inconvénient de la fiscalité sur les dividendes : imposition lourde à l’IR depuis 2013 – 2014.

Ou bien vous le refinancez, si le temps le permet, par le montage suivant : l’entreprise fait un emprunt pour qu’un nouveau capital prenne le relais de ce compte courant. Ce capital est alors nanti sur un contrat d’assurance vie.

Le double avantage est alors le suivant :

– les intérêts d’emprunt sont déductibles pour la société,

– et vous disposez à la fin du remboursement de la somme et des avantages fiscaux et successoraux d’un contrat d’assurance vie !

Mais n’oubliez pas, tous ces montages judicieux ne peuvent se faire à la dernière minute, et même pas la dernière année avant la cession.

Conclusion :

L’ensemble des implications patrimoniales d’une cession d’entreprise doit vous conduire à réaliser des arbitrages entre revenus disponibles, fiscalité, transmission du patrimoine, bien avant de mettre en vente votre PME.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment optimiser votre patrimoine privé avant cession de votre PME.

Crédit photo : © drubig-photo – Fotolia.com

 

4 erreurs de cédant dans un même dossier de transmission

Voici 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission …

C’est un cas vécu, récent, qui peut vous donner à réfléchir.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Au départ un bel outil industriel à transmettre …

M. Georges, âgé de 66 ans, est de formation ingénieur.

Il est à la tête de l’entreprise familiale, qui porte son nom, … depuis 3 générations!

Faute de successeurs dans la famille, il a tenté de vendre son entreprise une première fois en 2008, sans succès.

Il tombe alors gravement malade : un cancer ….

3 ans de traitement et il reprend la direction de son entreprise à bras le corps.

A l’aube du centenaire de l’entreprise familiale il demande alors à une connaissance, un expert comptable, qui n’est pas le sien, de lui trouver un repreneur.

Cet expert-comptable est adhérent au CRA : il peut donc consulter les profils de centaines de repreneurs ayant publié leur projet de reprise.
Après une sélection parmi près de cent repreneurs potentiels (critères de formation ingénieur, expérience de PME, apport personnel conséquent) les premiers contacts débutent en février 2012.

C’est une belle affaire industrielle rentable (fabrication de joints et profils techniques pour industriels), qui détient un savoir faire technique certain, développe sa propre gamme de produits, avec une clientèle industrielle bien répartie en tailles et en secteurs industriels : aéronautique, automobile, produits bruns de grande consommation (environ 200 clients).

Les pièges du processus de cession de l’entreprise

Commence alors un parcours difficile … tant pour M. Georges que pour son repreneur, car les choses ne sont pas carrées d’emblée, et les frictions vont être nombreuses, au risque d’échouer une nouvelle fois.

  • La première erreur : les conseillers historiques du vendeur dans le processus de transmission

L’avocat et l’Expert Comptable de M. Georges ne sont pas des grands habitués de processus de cession d’entreprise. L’exercice de la Lettre d’Intention (LOI) est carrément escamoté, et l’on s’empresse d’aller, soit disant « directement », au Protocole d’Accord, pour « gagner du temps » …

Cela traîne pourtant …

Finalement l’intermédiaire de M. Georges s’énerve à cause du temps perdu et, en plus, du montant des honoraires réclamés par l’avocat pour produire le Protocole.

M. Georges en convient, et décide de changer d’avocat.

Au total 3 à 4 mois de perdu !

  • La deuxième erreur : un audit bâclé

Les audits traditionnels (comptable, sociaux, … etc.) ne posaient pas de problème particulier.

Par contre M. Georges savait qu’il y avait un risque du côté de l’audit environnemental, compte tenu de l’ancienneté du site

Il demande alors de le faire réaliser par l’APAVE, mais cherche à influencer les intervenants pour conclure sur la simple nécessité de mesures complémentaires à prendre pour être en conformité …

Le problème, en plus, c’est que le rapport traîne à sortir …

Près de 6 mois pour obtenir cet audit, de fait incomplet.

Il devra être complété par un expert demandé par le repreneur pour valider les conclusions du précédent, et, surtout, évaluer les risques résiduels dus à la situation.

Nous sommes déjà en Février 2013. Déjà un an …

  • La troisième erreur : les incohérences juridiques de création de la Holding

M. Georges a fait établir une holding en 2005, selon la technique d’apport partiel d’actif provenant de la filiale d’exploitation.

Mais sur un plan fiscal les montants des apports sont discutables, et un redressement est toujours possible.

M. Georges et son repreneur demandent à leurs 2 juristes fiscalistes respectifs de trouver une solution limitant le risque, et, surtout, le bornant dans le temps, ce qui n’était pas le cas auparavant. L’accord est finalement trouvé qui limite le risque à 250 K Euros (intégré dans la Garantie de Passif, borné à 3 ans).

  • La quatrième erreur : l’immobilier dans le patrimoine industriel

Ah ! toujours cette maladresse d’inclure l’immobilier dans le patrimoine de la société d’exploitation …

Non seulement l’immobilier professionnel fait partie de la Holding, mais il comporte également un appartement situé à Paris !

De plus ce local est le lieu de travail de la comptable, volontairement à distance des locaux industriels situés à 50 Km de Paris !

Le patrimoine immobilier total se monte tout de même à près d’un million Euros.

Cela pose alors un véritable casse-tête au repreneur : la société d’exploitation doit se financer sur 7 ans, alors que l’immobilier devrait se financer sur 15 ans !

Heureusement qu’il y avait une remontée de trésorerie importante au niveau de la holding, et un apport conséquent, pour faciliter le repreneur dans sa demande de financement auprès des banques.

Finalement les actes de cession sont signés en juin 2013 !

Tout est-il alors terminé ?

Le plus dur est fait, certes, … mais la transmission réelle ne fait que commencer.

La période d’accompagnement n’est pas un long fleuve tranquille …

Elle va apporter encore quelques frictions entre M. Georges et son repreneur:

– le repreneur s’est installé dans le bureau de M. Georges et avec sa ligne directe. Sauf que les appels client arrivent encore sur le téléphone portable de M. Georges. Le repreneur lui a demandé de récupérer cette ligne, pour pouvoir avoir en direct, et au bout de 3 mois déjà, les appels des clients et fournisseurs …

– les dossiers personnels de M. Georges ont été éliminés, comme si cela était de la correspondance personnelle , sans importance pour son successeur !

– Le savoir faire technique est peu documenté. C’est le Directeur technique qui a l’essentiel dans la tête, quand bien même les formulations techniques spécifiques aux clients sont dans les dossiers clients.

Mais, heureusement, le repreneur constate quelques points positifs:

– Le Directeur technique, connaît son métier et sait, de plus, réaliser de nouvelles affaires. Son engagement par rapport à la société, et, maintenant, le nouveau repreneur, est certain. Il avait envisagé de se porter candidat à la reprise de l’entreprise, mais ne disposait pas d’apport personnel conséquent

– L’ensemble du personnel est bien disposé vis-à-vis du repreneur, comme si une nouvelle ère de fonctionnement, moins opaque, avec plus de transparence, s’ouvrait pour les salariés

– L’entreprise a connu une faiblesse d’activité depuis le début de l’année, légèrement dissimulée par M. Georges, mais les marges sont maintenues.

Moralité :

Si vous, cédant, tenez à la pérennité de votre entreprise, essayez d’épargner toutes ces misères à votre successeur !

Car c’est au mieux de la simple perte de temps pour tout le monde,donc de l’argent gaspillé,

et, au pire, un risque d’échec, non seulement de la cession, mais peut-être de la bonne transmission à votre repreneur, voire de la pérennité de votre entreprise.

Merci pour votre attention.
A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Voilà les 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission.

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Pourquoi et comment rédiger une garantie de passif

Objet méconnu de beaucoup de cédants, nous allons voir pourquoi et comment rédiger une Garantie de Passif.

En effet, quelle que soit la valorisation de votre entreprise, tout repreneur sera amené, à juste raison, à demander une Garantie d’Actif et de Passif (GAP).

Garantie d’Actif et de Passif

Nous n’aborderons pas ici les cessions de fonds de commerce qui bénéficient de garanties légales.

Nous ne parlerons que des cessions de parts sociales, pour lesquelles la pratique consiste justement à établir des garanties contractuelles, les GAP, puisqu’il n’y a pas de garanties légales.

  • POURQUOI DEMANDER UNE GARANTIE D’ACTIF ET DE PASSIF?

    Malgré la réalisation des audits qui ont lieu avant la signature du protocole d’accord, un risque demeure sur la non concordance entre les éléments constatés comptablement et la réalité de la situation de l’entreprise, soit par augmentation du passif, soit par diminution de l’actif.

    • L’intérêt de votre repreneur

    Ainsi il pourra être contractuellement protégé contre l’éventualité de la révélation, après la cession, d’un événement impactant l’actif ou le passif, ayant son origine avant la signature des actes de cession. Il pourra, dans ce cas, toucher une indemnité ou une réduction de prix.

    • Votre intérêt de cédant

    De révéler dans ce contrat, par l’insertion de clauses précises, tout passif latent (action de justice en cours, procédure de redressement fiscal ou social en cours), connu avant la date de la signature.

ll en aura été tenu compte dans la négociation du prix, ce qui vaut reconnaissance par votre repreneur de ce risque. De ce fait vous êtes protégé contre toute contestation ultérieure.

    • Les 2 grands types de garantie

      • Une garantie de valeur de type réduction de prix, où le cédant s’engage à dédommager l’acquéreur en cas d’augmentation de passif ou de diminution d’actif.
      • Une garantie de passif de type indemnitaire, où le cédant s’engage à indemniser la société cible de toute augmentation de passif ou de diminution d’actif. Cette garantie n’étant d’ailleurs pas plafonnée au prix de cession

Il ressort de cette distinction de nature un traitement fiscal différent, tant pour le cédant que le repreneur.

Pour plus de détails , reportez vous, au livre de référencé en fin d’article

  • COMMENT REDIGER UNE GARANTIE DE PASSIF?

Les principales composantes d’une Garantie d’Actif et de Passif sont :

  • Les parties prenantes au contrat

Identités, garant personne physique, et bénéficiaire personne physique ou morale.

  • Un exposé de la situation

Rappel des caractéristiques de la cession d’actions effectuée dans le cadre de la transmission d’entreprise.


  • Les déclarations

Celles du garant affirmant la concordance des documents officiels avec la situation réelle de l’entreprise : pas d’omission, d’erreurs, ou de dissimulations.

  • L’objet de la garantie

Risque daugmentation de passif ou de diminution d’actif suite à des événements dont l’origine est antérieure à la cession, mais révélés ultérieurement.

  • La mise en jeu de la garantie

Procédure formelle pour déclencher une réclamation : délai, Accusé de réception par les deux parties.

  • Les limitations de la garantie

Franchise, seuil, plafond, durée.

  • La « garantie de la garantie »

Délégation de contrat d’assurance au bénéfice du repreneur pour paiement des indemnités ou réductions de prix, si la réclamation est validée.


Vous trouverez, dans la video ci-dessous, une visualisation indicative d’une Garantie d’Actif et de Passif, rédigée de façon concise, mais reprenant tous les points essentiels.

ATTENTION : ce n’est en aucun cas, un modèle type!

Ce concept serait un non sens par rapport à l’objet d’une Garantie d’Actif et de Passif, qui ne peut être qu’une rédaction sur-mesure d’une situation, visant à décrire au maximum les faits connus et partagés, et s’assurer du consentement des parties sur les clauses rédigées.


  • COMMENT METTRE EN JEU UNE GARANTIE DE PASSIF?

    C’est le grand intérêt du livre de C. Hausmann et P. Torre publié chez EFE (à commander ci-dessous) que de distinguer, de façon pratique, les 3 grands modes de mise en jeu de la Garantie.

    Il importe donc que vous apportiez toute l’attention nécessaire à la rédaction des clauses de résolution des différends, souvent, par défaut, à l’initiative du repreneur.

    Il n’existe pas, a priori, de mode préférable à d’autres dans l’absolu. Cela dépend de la nature du litige (problème de droit et d’interprétation de l’intention des parties, ou bien problème purement factuel, daté, à évaluer en termes financiers) et de l’identité des parties.

    • L’approche juridictionnelle

    Celle qui paraît la plus naturelle, et pourtant pas obligatoirement la plus aisée, d’autant plus si le dossier est complexe techniquement, ce qui déroute et ralentit l’action des magistrats. Leur compétence étant souvent focalisée à statuer sur la légitimité d’un appel en garantie.

    • L’arbitrage

    Cette solution présente des avantages en termes de rapidité, efficacité, et surtout de confidentialité, car elle fait appel à des hommes expérimentés sur ces problématiques. Elle peut représenter, en contre partie, un coût relativement important, par rapport à l’approche juridictionnelle, à rapprocher de l’enjeu financier des compensations demandées.

    • La médiation

C’est une approche méconnue en France, et bien plus pratiquée dans le monde anglo-saxon, et qui a, à juste titre, la préférence des auteurs du livre. « Le médiateur, ni juge, ni arbitre, a pour mission d’animer les négociations entre les parties afin de les aider à trouver elles-mêmes une solution à leur différend« , disent-ils.

Le choix de ce type doit être expressément prévu dans le contrat : une clause de médiation lie les parties pour tenter de trouver un accord amiable, avant toute action en justice.

Cette solution a les avantages de l’arbitrage sans en supporter le coût.

 

Cet article n’a pour objectif que de vous donner un premier niveau d’informations, et quelques éclaircissements sur des notions qui vous sont peut-être étrangères.

La rédaction d’une Garantie d’Actif et de Passif ne peut être réalisée que par un homme de l’art, à savoir un avocat spécialisé dans les cessions d’entreprise.

Pour approfondir toutes ces notions, je vous conseille donc vivement, auparavant, de lire la dernière édition 2012 de l’ouvrage de C. Hausmann et P. Torre publié chez EFE, Les Garanties de Passif

Le langage n’est pas ésotérique. Vous pouvez aisément sauter certains chapitres et survoler les points de jurisprudence, qui ne vous concernent pas.

En tout cas, déjà après lecture de cet article, peut-être qu’un certain nombre de mystères pour vous sont maintenant levés sur le Pourquoi et comment rédiger une Garantie de Passif?

J’attends vos commentaires. A bientôt. Jacques Jourdy.

Les 10 étapes clés d’une vente de PME!

Voici une excellente video sur les 10 étapes d’une vente de PME.

Promue par la Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Essonne, cette video est extraite d’un film réalisé, de façon très professionnelle, par un groupe d’acteurs amateurs figurant les principaux rôles dans une vente de PME.

C’est très bien fait, et je vous recommande de la découvrir.

C’est fait très sérieusement, et il y a aussi de l’humour et du suspense …

Cliquez ici

Cela ne prend que quelques minutes. Les étapes mises en scène sont :

  • ETAPE 1 : LA DECISION DE VENDRE UNE PME

  • ETAPE 2 : LA PREPARATION DE LA VENTE DE PME

  • ETAPE 3 : LE DOSSIER DE VENTE DE PME

  • ETAPE 4 : LE CHOIX DU REPRENEUR

  • ETAPE 5 : LE CONSEIL VENDEUR

  • ETAPE 6 : LE CONSEIL ACHETEUR

  • ETAPE 7 : LA NEGOCIATION FINALE DANS LA VENTE DE PME

  • ETAPE 8 : LA DEMANDE DE FINANCEMENT DE REPRISE DE PME

  • ETAPE 9 : LA GESTION DE PATRIMOINE APRES LA VENTE DE PME

  • ETAPE 10 : LA SIGNATURE

Maintenant, voici mes commentaires personnels, sur chaque étape, dans cette deuxième video, personnelle, des

10 commandements pour optimiser la vente  de PME

 

(Version podcast tout en bas de l’article)

Vous devez aussi relire

– l’article sur le « Dossier stratégique de transmission d’entreprise »

– celui sur le « Business plan pour mieux transmettre votre société »

– et la « Stratégie d’immobilier de votre transmission »

Après lecture des 2 videos, oui, vraiment les deux, je vous le recommande, faites moi part de votre avis, dans un commentaire, et posez moi toutes vos questions!

Car vous devez tout faire pour optimiser les 10 étapes clés de la vente de votre PME!

A bientôt. Jacques Jourdy.