Un système de management perfectionné pour votre PME avant cession

Un système de management perfectionné pour votre PME, avant cession

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1) Le système de management doit viser l’excellence de l’expérience client

  • Satisfaire au mieux le client, dès la première fois, en l’écoutant, en faisant attention à lui

Ce qui fait la différence avec tout traitement standard d’une demande client, c’est l’attention avec laquelle vous notez (enregistrez), tout de suite, ses particularités, pour ne pas avoir à le traiter en masse, surtout pas.

C’est la faiblesse de beaucoup de procédures : standard, anonyme, pas assez de différences entre le client fidèle, et le client spot de passage.

Parfois les attentes réelles du client, avec ses spécificités, sont explicitement formulées par lui-même. Parfois c’est vous qui lui proposez. Peu importe.

L’important, dès que l’occasion se présente, c’est pour vous de noter l’attention personnelle que vous pourrez lui manifester, à la première occasion.

Et de tenir compte immédiatement de ses desiderata pouvant être pris en charge instantanément.

Ce sont, souvent, des détails, des détails infimes, mais qui feront la différence avec d’autres offres, d’autres « relation client ».

Le client y sera sensible ou pas. Mais celui qui l’est, vous sera acquis sans aucun doute.

  • Automatiser le processus de traitement des particularités client

Donc il importe de ne pas avoir seulement un processus bien rôdé, normalisé, du traitement de le demande client.

Il faut laisser la place à tous ces « signes particuliers » propres à votre client, pour pouvoir les exploiter par la suite, comme autant d’options facultatives, mais très importantes si elles sont activées.

Et le problème est bien de les transmettre à qui de droit, dans la suite de la chaîne opérationnelle, pour les exécuter au bon moment.

Ce sont les autres membres de cette chaîne, qui porteront, eux-mêmes, l’attention particulière à ce client, au moment voulu, au lieu voulu.

  • Garantir la mise en œuvre immédiate et adéquate des réponses particulières au client

Ainsi, dans votre manuel d’opérations, ces « plus » client seront intégrés au processus de traitement de la demande de base de tout client.

Cela demande de la part de votre personnel une bonne compréhension de la finalité de la satisfaction client, même si ces petits détails d’attention peuvent lui paraître superfétatoires.

D’ailleurs il suffira de vérifier que, dans les commentaires clients, tous ces détails ressortent comme des expériences client très positives.

Et, naturellement, ils recommanderont, autant que possible, votre qualité de service et d’attention à d’autres connaissances.

2) Formaliser le savoir bien faire dans votre manuel d’opérations

  • Application à toutes les fonctions, toute la hiérarchie

En termes d’organisation cela doit se traduire à tous les fonctions de l’entreprise, et à tous les niveaux hiérarchiques.

Contrairement aux idées reçues, l’attention client ne concerne pas que le personnel d’exécution.

Le personnel d’encadrement doit tout autant être vigilant, à l’écoute, dans ses relations directes avec le client.

Cette attitude est aussi pertinente dans tous les métiers de service, en contact direct avec la clientèle, que dans l’industrie, où chaque client exprime néanmoins souvent, des desiderata particuliers, au moins en termes logistiques (lieu, horaire, conditionnement, …)

  • Le mode opératoire repose sur des check-lists de tâches opérationnelles

Comment mettre en œuvre de telles consignes pour être sûr qu’elles soient bien respectées par votre personnel ?

Dans votre manuel d’opérations, par fonction, par poste de travail, toutes les tâches à réaliser font partie d’un processus bien documenté.

Ne pas hésiter à recourir à des dessins, des schémas, pour rendre les contextes les plus pragmatiques.

Il suffit alors d’établir des check-lists à remplir.

L’ordre d’exécution des tâches est plus important que son « minutage », car la qualité du service produit est ici plus importante que les considérations de productivité, qui ont pour défaut de normaliser, standardiser, bref banaliser les opérations.

D’où le risque de perception par le client d’une relation anonyme.

Enfin ce qui compte c’est que la personne en charge de l’exécution engage sa responsabilité personnelle vis à vis du client sur le résultat obtenu. Elle signe à la fin de chaque check-list bien remplie.

Il est indispensable que le personnel ait bien compris les valeurs à mettre en pratique dans son travail, pour se conformer sans résistance à ce mode de travail.

  • Le Manager entraîne ses équipes et ne contrôle que par sondage

Alors le rôle principal du personnel d’encadrement n’est pas, en priorité, de contrôler si les tâches ont bien été exécutées comme prescrit.

Il doit continuellement s’enquérir des attentes client, et des évolutions possibles de l’offre pour toujours offrir la meilleure expérience client.

Il doit, mais c’est secondaire en termes de temps passé, effectuer quelques contrôles par sondage, pour s’assurer du taux d’erreur d’exécution.

Et les corriger auprès du responsable.

Mais ce n’est pas sa tâche essentielle.

L’essentiel c’est de faire partager les valeurs de l’entreprise pour que le personnel soit à l’unisson sur l’écoute et la satisfaction du client.

Formation, entraînement, résolution de problèmes posés par le personnel, voilà les tâches essentielles de l’encadrement.

Conclusion :

Cette systématisation (très anglo-saxonne, il faut le reconnaître) peut parfois choquer l’esprit latin, qui n’aime pas avoir à respecter un cadre, et fait preuve de beaucoup d’inventivité pour en sortir, de façon très subtile.

Mais cette approche est le garant de la pertinence et de l’efficience de la relation client, visant à atteindre l’excellence.

Et alors vous verrez votre taux de recommandation exploser…

Action :

Avant de transmettre votre entreprise, êtes-vous sûr d’avoir clairement défini tous les modes opératoires qui vous importent, pour traiter au mieux votre client ?

Maintenant que vous allez passer la main, c’est encore plus important …

A votre repreneur de reprendre tout ou partie de vos façons de faire, mais au moins, il connaîtra la situation de départ, et l’éventuel potentiel d’évolution.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le quatrième chapitre : le management des hommes.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant comment perfectionner votre système de management de votre PME avant cession.

Une organisation carrée pour votre PME : un atout pour sa vente

Une organisation carrée pour votre PME : un atout pour sa vente!

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Cela est particulièrement vrai des entreprises familiales ….

Sinon la tentation est grande

– soit que chacun s’occupe un peu de tout, … et personne n’est responsable de ce qui n’est pas, ou pas bien, fait,

– soit d’attribuer les rôles, les postes selon les envies de chacun, ce qui ne garantit ni le professionnalisme, ni, à terme, la bonne gouvernance de l’entreprise.

1) De la nécessité d’un diagramme organisationnel clair pour chacun

  • La séparation des fonctions stratégiques des fonctions opérationnelles

Quelle est cette distinction ?

Les fonctions stratégiques sont celles des fondateurs et actionnaires qui doivent constamment penser à faire évoluer le modèle économique, le positionnement de l’entreprise.

Vous avez vu les différents aspects de cette remise en question permanente à travers la démarche « Business Model Generation ».

Il faut continuellement réfléchir aux menaces et aux opportunités de l’environnement pesant sur l’activité.

Les fonctions opérationnelles, comme leur nom l’indique, sont celles qui permettent à l’entreprise de fonctionner au quotidien et d’assurer l’équilibre économique de l’activité.

Le problème majeur de bon nombre de PME est de ne pas accorder assez de temps aux fonctions stratégiques.

Ce n’est pourtant pas l’apanage des grandes sociétés.

Donc les chefs d’entreprise, et les hommes clés de l’entreprise, doivent pouvoir disposer de temps spécifique pour

– prendre du recul,

– s’interroger sur les changements potentiels à venir,

– et formuler des scénarios d’avenir, qui ne seront jamais la simple extrapolation de la situation actuelle.

  • Les 3 grandes fonctions opérationnelles incontournables dans toute PME

Même si votre entreprise ne compte que quelques salariés, il y a au moins 3 fonctions à clairement définir en termes d’objectifs et de résultats attendus :

– le marketing

– la chaîne opérationnelle, le produit-service à délivrer

– la finance

Ce sont les postes d’une équipe de direction, a minima.

Si vous voulez que votre entreprise croisse, se développe, et que vous puissiez avoir du recul pour penser l’avenir, il faut en déléguer la mission.

A vous ensuite de coordonner ces 3 fonctions pour garantir la cohérence de votre développement.

Il peut arriver, que vous endossiez l’une de ces fonctions, momentanément, ou dû à votre expérience. Mais cela a ses limites.

Il faudra un jour ou l’autre en faire des postes de travail à part entière, avec des collaborateurs clairement missionnés sur des objectifs et des résultats à atteindre.

Si c’est vous qui continuez à les remplir, alors vous vous privez de moyens de croître.

  • Mieux que la définition des postes de travail, la définition des responsabilités à tenir

Ces 3 fonctions de base de toute entreprise peuvent se décliner, la taille aidant, en des postes de responsabilités plus précises. Ainsi :

– le marketing en

  • ventes
  • promotion et développement

– la chaîne opérationnelle, le produit-service à délivrer en

  • production
  • service client
  • logistique (amont et aval)

– la finance en

  • gestion des comptes clients
  • gestion des comptes fournisseurs

Mais le plus important n’est pas tant de décrire les opérations techniques de chacun de ces postes que de définir les résultats attendus en termes économiques, qualité des opérations réalisées, et efficacité des ressources employées.

  • L’affectation à des postes opérationnels

C’est le principal écueil rencontré dans une PME quand je demande l’organigramme pour le dossier de présentation de l’entreprise à vendre !

En fait, c’est bien souvent un ensemble de cases, avec des noms de personnes, certes, mais avec des fonctions très personnalisées, taillées sur mesure des personnes qui les occupent !

Or vous voyez qu’il ne doit en être rien.

Les fonctions opérationnelles décrites ci-dessus sont claires. Elles doivent le rester.

Par contre il est possible de décider qu’une même personne occupera plusieurs postes.

C’est beaucoup plus clair pour le recrutement de nouveaux collaborateurs.

2) De la nécessité d’écrire un manuel d’opérations et de comportement cohérents avec votre objectif, votre positionnement stratégique

  • L’esprit de système pour sortir de l’individualisation des postes

Une défaillance souvent rencontrée dans les PME est l’absence de manuel d’opérations pour chacune des fonctions citées ci-dessus (ventes, promotion, développement, production, service client, logistique, gestion comptes client et fournisseurs).

Peu de choses sont consignées par écrit.

La tradition reste orale, celle de la parole du patron.

Deux inconvénients :

– le turn over du personnel qui entraîne des changements de pratiques non voulues,

– ou alors l’arrivée d’un nouveau directeur (l’une des 3 fonctions clés) qui cherche à savoir comment sont pratiquées les opérations courantes de ses collaborateurs.

Alors qu’il serait si facile de prendre connaissance de tels manuels d’opérations décrivant les bonnes pratiques de la maison.

  • La possibilité de recrutement qui en découle

C’est seulement à partir du moment où les responsabilités seront bien définies et mesurables par des résultats précis qu’il vous est possible de recruter une personne adéquate.

Dans ce cas il est alors facile de rechercher une personne, ayant certes de l’expérience, mais pas nécessairement un haut niveau d’expertise.

Car ce que vous demanderez à ce futur collaborateur c’est de bien appliquer les procédures et recommandations figurant dans le manuel d’opérations du poste défini par vous-même, et non pas de faire à sa façon personnelle.

La compréhension du fonctionnement de votre entreprise par votre repreneur, comme par un futur collaborateur, sera grandement facilitée par l’existence de tels manuels d’opérations par fonction.

  • Manager le système d’organisation plutôt que de faire vous-même les tâches importantes

Cette « organisation » est la condition sine qua non pour vous, qui voulez prendre du recul par rapport au quotidien.

Vous pourrez vous concentrer sur des tâches stratégiques qui, seules, peuvent assurer la pérennité de votre entreprise.

Il en sera de même pour votre repreneur.

Conclusion :

Vous venez de voir qu’il faut s’en tenir à des notions simples et efficaces sur les fonctions clés de votre entreprise : clarté des responsabilités opérationnelles, et reconnaissance de fonctions stratégiques garantissant l’avenir.

Action :

Avant de céder votre entreprise, faites ce travail préparatoire de mise à jour de présentation de votre organisation et de vos modes opératoires.

De toutes façons votre futur repreneur vous les demandera.

Autant qu’elles soient prêtes!

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le troisième chapitre : le système de management.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant qu’une organisation carrée de votre PME est atout pour sa vente.

Comment vous préparer à vendre votre PME dans un an ?

Tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Vous avez pris votre décision cet été : dans l’année qui vient, vous aurez cédé votre entreprise, quelqu’en soit la raison ….

Certes il vous faut entamer le processus qui consiste à trouver des repreneurs intéressants.

N’oubliez pas les 10 étapes par lesquelles vous allez passer …

Mais avant tout, c’est enfin l’occasion de prendre du recul pour réussir cette transmission dans les meilleures conditions, et, par la même occasion, vous projeter dans une nouvelle vie

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Mais revenons sur ce qu’a été votre parcours pour amener votre PME là où elle en est aujourd’hui.

Cette vision est inspirée à la fois du best-seller américain (depuis 20ans) sur le management des PME de Michael E. Gerber « The E-Myth » , c’est à dire le mythe de l’entrepreneur, complétée par mon expérience d’accompagnement de cédants de PME françaises, depuis plus de 7 ans.

En fait, vous avez tenu 4 rôles différents dans la croissance de votre PME :

1) Technicien, commercial, manageur, et … entrepreneur vous ont fait atteindre vos performance opérationnelles actuelles

D’abord :

Le technicien / ingénieur :

c’est celui qui sait comment fabriquer le produit ou le service, qui va être commercialisé sur le marché.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de technicien / ingénieur, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

et

Le commercial :

c’est celui qui sait comment convaincre un client, avec les arguments qui lui permettent de réussir avec un taux de succès suffisant par rapport à la concurrence.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de commercial, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

De ces 2 rôles, vous avez, selon votre profil, commencé par l’un ou l’autre, et complété votre expérience par une compétence dans le deuxième rôle, afin d’arriver à faire tourner votre jeune entreprise …

A moins que vous n’ayez tenu les 2 rôles en même temps … c’est classique aussi au début.

puis

Le manageur :

c’est le profil gestionnaire, pragmatique, qui sait organiser, compter, prévoir, recruter, et traiter tous les problèmes administratifs.

C’est une compétence qui s’acquiert au fil du temps mais donne lieu aussi à de la sous traitance : la paie, la comptabilité, le recrutement, les avocats, …

Ce rôle ne vient toujours qu’en 3ème position à vrai dire.

Ce n’est pas vraiment spécifique de l’activité, … du moins en apparence.

et enfin

L’entrepreneur.

Comment définir le rôle d’entrepreneur, par rapport aux rôles précédents ?

Eh bien, c’est simple : c’est le profil de visionnaire, celui qui façonne le présent à partir de sa vision d’avenir. Tout changement dans les attentes, les besoins du client sont une opportunité de business, et non pas une menace de l’ordre établi.

Tel n’est pas forcément la perception ni du technicien , ni du commercial, qui ont trouvé le succès par la mise au point d’un savoir-faire qui marche. Alors pourquoi en changer ?

Question : En tant qu’entrepreneur, que pouvez vous optimiser maintenant, c’est à dire d’ici la cession de votre entreprise ?

Eh bien d’abord prendre conscience du temps passé à remplir chacun de ces rôles, dans le passé, et jusqu’à aujourd’hui.

– En moyenne, votre temps passé jusqu’à maintenant, a dû se répartir, grosso modo, dans les proportions suivantes :

  • Technicien / ingénieur : 40 %
  • Commercial : 30 %, ou l’inverse avec le technicien
  • Manageur : 20 %
  • Entrepreneur : 10 %

Pour l’avenir il faut, souvenez-vous, que votre repreneur ait une vision (un rêve) qui lui donne envie de propulser votre entreprise encore et toujours plus haut.

Rien de tel que de partir d’un projet fortement ancré sur une vision stratégique des 5 prochaines années.

Pour cela, il faut que la proportion de votre temps à passer, dans l’année qui vient, soit exactement inverse de la précédente !

A savoir :

  • Entrepreneur : 40 %
  • Manageur : 30 %
  • Commercial : 20 %
  • Technicien / ingénieur : 10 %

En effet ce ne sont plus les progrès sur les activités opérationnelles qui vont conditionner vos résultats.

J’espère que l’essentiel est « joué » d’ores et déjà, sur la continuation du modèle de fonctionnement existant.

Par contre, tout le temps que vous passerez à optimiser votre vision d’avenir de votre activité et l’évolution de son management sera bien mieux rentabilisé, du moins aux yeux de votre repreneur.

C’est votre défi pour cette année.

Quel est alors votre plan de travail d’ici un an ?

2) Vous allez être un entrepreneur visionnaire qui séduira votre repreneur par votre plan d’avenir

Ce plan va être structuré par un process de développement, voire de transformation (soft) par rapport à votre existant, qui apporte le maximum de valeur à votre entreprise.

Le but : que la transmission de votre entreprise soit facilement accessible à votre repreneur

et qu’il saisisse d’un coup d’œil

– son positionnement,

– son fonctionnement,

– ses performances,

– ses opportunités

Ce qui va lui permettre, tout de suite, d’avoir du recul par rapport à l’opérationnel, et de continuer le développement stratégique, pas seulement à partir de ses propres idées, mais bien avec votre équipe.

Et par quoi commencer ?

Par le sujet que vous devez le plus travailler d’ici votre premier contact avec un candidat repreneur :

le modèle économique de votre PME.

C’est l’approche la plus synthétique, la plus parlante pour votre repreneur, car on ne lui a parlé que de ça dans ses séminaires de reprise d’entreprise !

Vous connaissez le parcours : les articles sont, dans l’ordre, les suivants :

1- la segmentation du marché et votre intimité client
2- votre proposition de valeur pour votre client
3- le bon mix de canaux de contacts
4- le capital de la Relation Client
5- votre mix de revenus
6- vos ressources stratégiques
7- vos activités clés pour vous différencier
8- vos partenariats stratégiques
9- votre structure de coûts

Après avoir fait ce tour d’horizon,

vous pourrez anticiper la plupart des questions que votre repreneur se posera, et vous posera :

– pourquoi pas tel autre segment clientèle ?

– pourquoi votre proposition de valeur n’intègre pas tel élément ?

– d’autres canaux de distribution possibles ?

– comment approfondir la relation client ?

– quels autres types de revenus tirer de votre exploitation de savoir faire ?

– quelles sont vos ressources véritablement clés ?

– quelles sont les activités à maîtriser, celles à sous-traiter ?

– avec quels partenaires stratégiques ?

– comment changer votre structure de coûts ?

Mais ce n’est qu’un point de départ.

Vous allez également re-visiter les fondamentaux de votre entreprise, et affiner un certain nombre de points, qui vous paraîtront peut-être du détail, mais qui seront très importants à saisir par votre repreneur.

Pour cela vous allez découvrir, les semaines prochaines, une nouvelle séquence d’articles, en 6 chapitres :

– la stratégie

– l’organisation

– le management

– les hommes

– le marketing

– le système

pour faire de votre PME, dans votre domaine, la plus excitante possible.

Conclusion :

Vous voilà prêt à partir sur un chemin qui va vous apporter un éclairage renouvelé sur votre entreprise. C’est le meilleur moment pour le faire. C’est la rentrée.

Vous êtes décidé à céder votre PME,

alors mettez toutes les chances de votre côté,

et rendez votre dossier le plus attractif qu’il soit.

Action :

Reprenez la matrice à 9 cases du « Business Model Generation » , et posez vous les questions : pour faire votre activité, votre chiffre d’Affaires, obtenir une meilleure rentabilité, …

– pourrait-il en être autrement ?

– voire mieux ?

– pourquoi ?

– sur quel élément ?

Ce sera un très bon point de départ.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le début de cette nouvelle série.

Jacques Jourdy.

Vous allez savoir tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !