Améliorer l’offre existante ou en inventer une nouvelle avant cession de votre entreprise

Améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise ?

Tout dépend du temps dont vous disposez avant la transmission de votre entreprise.

Et, d’abord, quelle est la différence entre améliorer et inventer une offre?

 

Améliorer votre offre consiste à apporter de nouvelles modalités d’usage de votre produit, et compléter les  services liés à ce produit.

Exemple : ajouter des services d’assistance à la mise en œuvre de votre produit – service : assistance téléphonique, compléments d’information sur un site internet (mode d’emploi, comment résoudre les problèmes de mauvais fonctionnement, … etc.)

Inventer une nouvelle offre et un nouveau modele economique

Inventer une nouvelle offre consiste à changer de technologies et de ressources pour répondre à des besoins de vos clients non servis par votre offre actuelle

Exemple : indépendamment de la production et la vente de votre produit, vous pourriez assurer un service de location d’équipements, voire de détachement d’une équipe pour assurer la prestation avec votre produit pour le compte du client.

Si vous êtes prêt à céder dès maintenant votre entreprise, vous n’aurez pas le temps de conduire le processus de mise en œuvre d’une telle nouvelle offre : cela demande des mois de tests, de recrutement, avant d’avoir la preuve de son efficacité sur le marché, et plus d’une année pour obtenir des résultats économiques significatifs.

Votre offre sera d’autant plus innovante qu’elle reposera sur un nouveau modèle économique pour votre entreprise.
C’est là tout son intérêt pour sa future valorisation.

Si vous avez 2 ou 3 ans devant vous, alors vous avez grand intérêt à le faire.
Ce n’est jamais trop tard.

Que faire pour inventer une nouvelle offre et développer un nouveau modèle économique, avant cession de votre entreprise

6 pistes d’innovation possibles pour chacun de vos segments de clientèle

Partir des besoins de vos segments de marché (case n°1 de la matrice de votre modèle économique), en termes de tâches à remplir par votre client :

– avez-vous couvert tous ses besoins liés à la consommation de votre produit – service ?

– pouvez vous aller au delà des solutions classiquement proposées par la concurrence? C’est à dire des besoins latents, exprimés par vos meilleurs clients et ne trouvant pas de réponse sur le marché ?

– prenez vous en compte des besoins non opérationnels et plus qualitatifs tels que l’image et les valeurs portées par votre offre, ou la qualité relationnelle faisant de chacun de vos clients un VIP enchanté?

– pouvez accroître le périmètre de votre cible de clientèles par une offre plus accessible : plus simple, moins coûteuse ?

– pouvez vous aider vos clients à réaliser leurs tâches plus aisément : temps, facilité ?

– êtes vous à même de permettre à vos clients de réaliser leurs tâches de façon radicalement innovante sur leur propre marché ?

 

7-questions-to-assess-your-business-model-design

  • Les 7 questions que vous devez vous poser pour évaluer le modèle économique de votre nouvelle offre

Sur chaque question évaluez la force de votre innovation sur une échelle de 1 à 10 (maxi) :

– les coûts de désengagement de votre offre : faibles ou élevés (contrats) pour votre client

– la récurrence du CA (fréquence de renouvellement d’achat du client)

– le besoin de fonds de roulement (en € et cycle de temps) pour encaisser 1 € de CA

– la compétitivité de votre structure de coûts : de -30% à +30% / concurrent leader

– la sous-traitance des stades de valeur ajoutée, ou leur réalisation faite par des tiers, voire vos clients, gratuitement ou presque (cf processus administratif)

– la « scalabilité », c’est à dire la quantité de ressources à engager pour faire croître le volume délivré : de 0% à 100% proportionnelle au CA

– les barrières de protection contre la concurrence (brevets, contrats LT)

Que faire pour améliorer votre offre sans changer de modèle économique avant cession de votre entreprise

Toujours réinterroger vos clients existants, en allant au delà du sujet offre – demande habituel

Voici la façon renouvelée de l’interviewer pour obtenir des nouvelles pistes de besoins non ou mal exprimés :

  • 8-ground-rules-for-interviewing

    8 techniques pour sonder vos clients

– Ecoutez avec des oreilles neuves et regardez avec des yeux neufs ce qu’ils vous disent de leur activité et de leurs problèmes à résoudre

– Ecoutez seulement, et surtout n’argumentez pas tout de suite des réponses possibles

– Retenez des faits objectifs, quantifiables, et pas des opinions, subjectives

– Posez inlassablement la question « Pourquoi » pour déceler les véritables raisons, motivations

– Faites préciser les critères de décisions de tout achat de produit- service

– Faites classer par importance ces critères de décision, et focalisez vous sur 1 ou 2

– Assurez vous de pouvoir revenir écouter vos clients et tester la compréhension de leurs besoins exprimés et des pistes de solution

– Restez ouvert à toute demande potentielle de vos clients, en dehors de l’offre actuelle

 

Conclusion :

Maîtrisez bien cette alternative entre Améliorer et Innover, et procédez méthodiquement.

Ne vous trompez pas de combat, … vous n’avez plus beaucoup de temps pour vous attaquer à l’une ou à l’autre démarche, avant de céder votre entreprise.

Mais surtout passez à l’action, dans un travail partagé avec vos hommes clés.
Surtout pas tout seul.

Et avec vos clients!

 

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

 

A vous de décider si vous allez améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise.

Comment créer une « Plate-forme multi-faces» avant cession de votre PME

 Comment créer une « Plate-forme multi-faces» avant cession de votre PME?

Troisième schéma de développement pérenne de votre activité de PME : la Plate-forme multi-faces.

De quoi s’agit-il ?

Vous devenez l’intermédiaire, à valeur ajoutée, entre 2 segments de clientèle : à l’amont les fournisseurs, et à l’aval les clients d’un domaine d’intérêt spécifique.

Il s’agit, ici, de proposer un catalogue de produits – services, qui sont autant de solutions aux besoins d’un marché aval bien ciblé.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • En quoi la « Plate-forme multi-faces » pourrait-elle s’appliquer avant cession de votre PME ?

Ce modèle se caractérise par 3 éléments distincts :

  • 1) Une offre de contenus riches s’adressant à la même cible de clientèle:

Ce sont principalement des offres de contenus (informations, contenus culturels, logiciels, … etc.) destinés à un marché très ouvert, compétitif, où l’offre est pléthorique, et le client doit s’y retrouver dans le grand nombre de solutions possibles à son besoin.

  • 2) Une demande de clients partageant les mêmes types de besoins

Cette clientèle (particuliers, business) est intéressée à trouver toute l’offre en un seul point, s’informer et faire des comparaisons entre produits, et se décider aussi en fonction de  commentaires d’utilisateurs déjà existants.

  • 3) Une plate-forme internet de mise en relation entre offre et demande, mais avec une valeur ajoutée sur le contenu

Ce schéma fonctionne depuis longtemps sous forme d’édition, de salons, mais, évidemment, Internet a permis de fluidifier cette mise en relation, et la rendre plus performante, de façon continue, non seulement par l’accès 24h/24, mais, et surtout, par l’information apportée par la communauté d’utilisateurs.

  • Exemple : La PME d’édition de logiciels pour cabinets de médecins radiologistes:

Son activité peut se résumer ainsi:

1) Conception, développement et commercialisation de logiciels professionnels spécialisés (gestion administrative de la clientèle, gestion des dossiers médicaux, gestion des clichés, ….)  à destination de cabinets libéraux et des services de radiologie de cliniques privées.

2) Interventions de maintenance hotline et sur site client : installations et mises à jour des versions de logiciels sur les parcs matériels des clients installés.

3) Développements spécifiques d’interfaces avec des logiciels tiers

Hormis les frais de première installation, y compris la partie acquisition de matériels, l’essentiel des flux de revenus est constitué de redevances annuelles sur la maintenance des installations (matériel + logiciels).

Le diagnostic stratégique avait été le suivant :

Parc de clients installés assez ancien (plus de 90 % a plus de 10 ans), et plutôt centré sur de petits cabinets libéraux, qui n’étaient pas ceux à la plus forte croissance en termes d’équipements informatiques

– L’offre logicielle n’intégrait pas la partie « gestion des équipements d’imagerie », ce qui représentait le plus gros potentiel de croissance à venir

– L’activité de développement de nouveaux développements spécifiques avait connu une décroissance brutale

– Par contre, point positif, son principal intérêt stratégique pour un concurrent était de détenir une part de marché significative du marché installé : 25%

Cet éditeur de logiciels spécialisés aurait eu tout intérêt, avant cession, à:

1) Construire sa notoriété sur une capacité d’analyse critique de l’offre existante : mieux que développer soi-même un type de solutions, qui, a priori, restreint le potentiel d’accès au marché, se positionner comme un expert-conseil des besoins des clients potentiels, et être commissionné sur la vente de produits tiers

2) Développer un réseau de partenaires fournisseurs afin d’offrir une couverture fonctionnelle la plus large possible, et vis à vis de segments de clientèle les plus diversifiés : y compris les hôpitaux (processus d’appel d’offres, taille critique des services de hotline, … etc.)

3) Gérer la plate-forme de mise en relation, d’échanges d’expériences, entre fournisseurs et clients – utilisateurs de ces logiciels spécialisés.

En effet les utilisateurs ont besoin de ces retours d’expériences de confrères,

car ils ne sont pas toujours assez bien au fait des notions techniques informatiques pour pouvoir juger de la pertinence technique de tel ou tel logiciel.

CONCLUSION :

Le réflexe du patron de cette PME avait été, bien sûr, de bâtir son modèle économique sur l’exploitation de la propriété industrielle de ses développements informatiques, vis à vis d’un segment de clientèle spécifique.

Et le propre de ce modèle économique est d’exploiter dans la durée un parc installé, avec de fréquentes évolutions de version de logiciels et matériels.

Il faisait attention à bien mesurer sa part de marché, notion essentielle de la valorisation de son entreprise.

Mais, en fait, il passait à côté d’une évolution lourde de ce monde des logiciels, où

– d’une part, une forte concentration d’éditeurs se réalise chaque jour davantage,

– et, d’autre part, les clients utilisateurs veulent de moins en moins être dépendants de systèmes propriétaires de leurs fournisseurs.

Moralité : il faut savoir entendre les frustrations de vos clients …

et proposer de nouveaux modèles économiques plus ouverts !

ACTION :

Etes vous dans un tel contexte ?

Si vous avez  potentiellement un positionnement intermédiaire entre 2 segments de clientèle (amont et aval), et pas seulement un marché aval à servir,

alors il vous faut étudier l’opportunité de jouer un rôle à valeur ajoutée entre l’ensemble des offres et l’ensemble des besoins, dans des marchés complexes.

A vous alors de nouer un partenariat avec des fournisseurs stratégiques …,

ce qui ne vous empêche pas de continuer à développer vos compétences sur un domaine spécifique de la chaîne de valeur ajoutée.

Voilà pour les plate-formes multi-faces.

Merci d’avance pour vos commentaires et questions.

La semaine prochaine : 4ème cas d’application à un de mes dossiers : le modèle du « Gratuit»!

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Pourquoi ne pas créer une Plate-forme multi-faces avant cession de votre PME !

Les 3 grands types de modèle d’activité pour votre PME

En fait il existe 3 grands types de modèle d’activités possibles pour votre PME, avec plusieurs variantes à l’intérieur de chaque type :

–       la production

–       la résolution de problèmes, à base de matière grise

–       la mise en ligne d’une plate-forme d’échanges électroniques

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quelles activités clés votre proposition de valeur exige-t-elle ?

  • Le modèle industriel d’activités centré sur la « production » (des achats à la livraison)

1) l’activité de production a souvent été prépondérante dans un métier stabilisé

C’est le modèle de base de toute activité industrielle.

C’est bien souvent le savoir faire spécifique de votre métier que de savoir disposer des équipements, de l’organisation et des compétences permettant de fabriquer un produit de qualité selon les règles de l’art (qualité, coût, délai).

Mais souvenez vous de l’article précédent sur les ressources clés : même si cela reste une activité clé, vous pouvez peut-être avoir intérêt à la confier à un partenaire stratégique

(ce sera le sujet de la semaine prochaine …)

2) mais la capacité de conception de nouvelles solutions devient stratégique

Dans l’article sur votre proposition à valeur ajoutée, vous vous rappelez que la conception de votre offre, qui doit partir d’une analyse très fine des besoins de votre client, et surtout de ses problèmes client non résolus, est un moment clé stratégique.

En effet de votre nouvelle approche des problèmes client, vous serez à même d’élaborer une offre différenciante de la concurrence et de développer ainsi votre CA.

3) et à l’activité de livraison il faut aujourd’hui ajouter la relation client

Les diverses solutions de livraison – transport sont aujourd’hui largement accessibles à toute PME.

Objectivement vous avez peu de chance de vous distinguer par ce stade de coût, sauf si cette livraison demande des conditions de réalisation de qualité particulière.

Par contre le « suivi » du client dans son usage de votre produit – prestation est absolument primordial de nos jours pour comprendre instantanément l’évolution de ses besoins.

  • Le modèle humain centré sur la « matière grise », la résolution de problèmes

1)   Les grands services à la personne, à la collectivité

Education, santé, justice, … sont des activités, non physiques, dont le modèle économique repose en particulier sur la dispensation et l’application de savoirs et pratiques pour chaque personne.

L’Education suppose la formation d’un corps enseignant et la mise en œuvre de programmes et principes pédagogiques.

C’est la transmission d’un savoir, savoir faire et savoir être, en vue d’une activité professionnelle à terme, dans la plupart des cas. C’est de la matière grise.

La Santé repose sur la formation d’un corps médical et une organisation de mise à disposition  et de financement des soins.

Le diagnostic, la prescription thérapeutique, ou l’acte médical sont des activités à fort contenu de matière grise (10 ans d’étude en moyenne).

La Justice, par son ministère, son organisation, ses jugements, fait appliquer la loi et la fait évoluer selon une doctrine. C’est encore une activité de matière grise.

Tous ces services sont organisés et gérés en partie par la puissance publique, et en partie par des acteurs privés (professeurs,médecins,avocats).

Dans votre entreprise, ces activités de matière grise se déclinent sur un mode fonctionnel.

C’est :

–       la Formation continue,

–       l’organisation et le contrôle d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

–       la maîtrise du Droit du travail

Ces fonctions sont remplies par une responsabilité administrative au sein de votre PME.

Dans certains métiers, elles peuvent revêtir une importance significative :

–       les plans de formation continue (en plus des évolutions technologiques, les évolutions réglementaires nécessitent des chantiers de formation importants),

–       la maîtrise des contraintes environnementales (sur le plan de la santé, du droit, …)

–       le management des risques

–       … etc.

Enfin, au delà des responsabilités administratives communes à toutes les PME, le métier exige également un fort potentiel de matière grise pour la conception et la réalisation de l’offre technique et marketing.

De même le développement de nouveaux produits et le dépôt de brevets sont bien sûr des activités de matière grise.

2) les activités d’ingénierie et de conseils : la résolution de problèmes

Dans les activités d’ingénierie et de conseils, le cœur de métier consiste à répondre à des demandes techniques sur mesure, de clients uniques.

Chaque affaire à traiter demande d’abord de la matière grise pour résoudre le problème, avant de mettre en œuvre un assemblage particulier de techniques, de matériels et de compétences.

Ces activités demandent une maîtrise particulière de la gestion des connaissances, y compris des méthodes de travail collaboratif : prestataire <-> client, jusqu’à de la formation client.

  • Le modèle « électronique » centré sur une plate-forme d’échanges de données, à partir d’un réseau :

1) le modèle de mise en relation automatisée entre l’offre et la demande

Toutes les activités de marché (bourses de matières premières, bourse de valeurs financières, et même les petites annonces professionnelles) reposent aujourd’hui sur des plates-formes électroniques.

Ces systèmes professionnels se sont même étendus à des relations entre particuliers, acheteur <-> vendeur.

L’exemple d’eBay est connu.

Et « Le Bon Coin », en France, est le 1er site internet français par son trafic (excepté les acteurs de réseaux internet : Google, Facebook, Yahoo) devant Orange ou Free ou les sites d’information (presse, télé)!

2) le modèle de plate-forme d’échanges électroniques multi – partenaires :

C’est un modèle plus sophistiqué que le précédent, car il repose sur la réalisation de transactions ( et pas seulement une mise en contact 1 à 1) qui concernent plusieurs acteurs.

L’exemple le plus connu est celui des plateformes de télépaiement qui mettent en relation le commerçant, l’établissement bancaire et le client final.

Au delà de l’aspect tripartite, c’est l’environnement de traitement sécurisé des données qui représente une valeur ajoutée importante.

Les activités clés sont de développer, gérer et promouvoir la plate-forme et le réseau y attenant.

La plate-forme iTunes d’Apple est un exemple d’une plate-forme de transactions et de téléchargement instantanés, multi-partenaires.

 

CONCLUSION :

Votre métier ne vous permet certainement pas de passer d’un de ces 3 types de modèle d’activité à un autre.

Cependant, que ce soit dans le monde de la fabrication industrielle, ou celui des prestations de services, la mise en place de nouveaux canaux de contact client (Chapitre 2) peut vous être d’une grande utilité pour capter une clientèle à la pointe des évolutions de votre métier.

A vous d’être le premier à le faire dans votre métier, dans votre région !

 

ACTION : Passez en revue vos activités clés en regard des attentes de vos clients dynamiques et posez vous la question d’introduire quelques changements.

A EXPERIMENTER !

 

Voilà pour aujourd’hui.

La semaine prochaine : chapitre n°8 : Vos partenaires stratégiques

Merci pour votre attention.

Posez moi vos questions dans l’espace Commentaires.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Travaillez dès aujourd’hui cette question stratégique : Sur quels types de modèle d’activités vous concentrer dans votre PME?

Quel type de relation client établir par segment, pour votre PME avant cession

 Quel type de relation client établir par segment d’offre pour votre PME avant cession?

Vous avez vu la semaine dernière, comment optimiser vos choix de canaux de contact pour mieux répondre aux attentes de vos clients, et développer ainsi votre activité, avant de la céder.

Aujourd’hui, nous allons revenir en détail sur la nature de la relation souhaitée par votre client:

  1. Quelle personnalisation en attend-il ?
  1. Quel rôle souhaite-t-il jouer dans sa relation avec vous ?

Veut-il simplement recevoir de l’information, de l’aide,

ou bien est-il prêt, de fait, à contribuer à une amélioration de Valeur Ajoutée de votre proposition, par la prise en compte de ses besoins ?

 

(Version podcast, en bas de cette page, à écouter ou télécharger)

  • Les 4 grands types de relation client traditionnels

  • La relation de type  « Self Service »

C’est le quasi degré Zéro de la relation client !

Cela se conçoit en fait essentiellement pour la distribution d’un produit standard, banalisé, que le client identifie tout de suite sans besoin d’information complémentaire.

Solution courante dans la grande consommation, que ce soit dans les magasins ou les distributeurs automatiques dans les espaces publics : argent, billets, boissons, ….

Certes le « distributeur automatique » peut être plus ou moins sophistiqué, par rapport à un produit simplement mis en rayon, et faire partie d’un processus dans lequel le client s’implique.

Exemple : Canibal est une jeune société qui a inventé le complément au distributeur automatique de boissons : il collecte le déchet (canette, bouteille plastique, gobelet) le compacte et le fait recycler dans un processus complet. Le client participe ainsi au recyclage par son geste et peut gagner un lot récompensant son geste.

  • La relation de type « Services automatisés »

Il s’agit ici d’une solution, physique ou à distance, qui rend le service attendu par le client, en combinant l’aspect self service à un processus de traitement automatisé.

Il y a alors souvent reconnaissance de l’identité du client et de ses caractéristiques.

Ces services automatisés sont utilisés dans des processus de suivi de comptes, de commandes, et de livraisons.

Exemple : le monde bancaire avec ses agences automatisées ouvertes de 7h à 22h, permettant de réaliser l’essentiel des opérations courantes, bien que personnalisées

  • La relation de type « Assistance / Support personnalisé »

Elle est mise en œuvre dans tous les cas où le client se trouve détenteur d’un équipement installé nécessitant entretien et contrôle.

Ce sont les contrats d’entretien – mise à niveau, qui sont personnalisés par le fait de se rendre sur le lieu du client, quand bien même ils sont réalisés selon des processus d’intervention largement standardisés.

Néanmoins la configuration particulière à chaque client de l’installation revêt bien un caractère personnalisé sur le plan technique, et également sur le plan commercial selon le type de contrat souscrit.

Exemple : contrat d’entretien d’une installation client, physique ou immatérielle (équipement informatique)

  • La relation de type « Conseiller dédié »

Par la spécificité du client (en fait principalement sa valeur économique pour l’entreprise), une force de vente et d’assistance technico-commerciale est mise en œuvre à travers l’affectation d’un conseiller dédié au client.

Ce type de relation peut s’appliquer tant à un particulier (Banque privée / Gestion de patrimoine) qu’à un grand compte industriel.

Ici la personnalisation est à son maximum, et il n’y a plus de place pour un processus automatisé.

Même si, bien sûr, la solution apportée au client est un assemblage d’éléments d’offre pré-existants dans l’entreprise, il s’agit pour le Conseiller d’écouter les demandes du client et de mettre en œuvre dans les meilleurs délais les réponses attendues.

Exemple : les conseillers en gestion de patrimoine, qui en plus de leurs connaissances métier, jouent sur la confiance de la relation avec le client.

 

Conclusion sur le choix de type de relation client traditionnel:

tout dépendra de l’intensité de la relation que vous souhaitez nouer avec vos clients, et de la nature de votre proposition

– Positionnez vous, en termes concurrentiels, sur la qualité du service client ?

– Ou bien sur son rapport qualité / prix ?

– Votre proposition à Valeur Ajoutée implique-t-elle la mise en œuvre d’une relation plus personnalisée que la concurrence ?

– … etc.

  • Les 2 types de relation client émergents

  • La relation de type « Communautés d’utilisateurs »

Il est clair que c’est l’ère internet qui a permis l’éclosion de cette pratique.

Mais pas seulement : c’est aussi l’évolution sociétale qui veut que les individus aiment à se retrouver faire partie d’une communauté d’utilisateurs prêts à s’entr’aider via les possibilités des sites de partage d’expérience (forums) :

– usage d’un produit-service,

– résolution de problèmes indépendamment du fournisseur,

– recherche de conseils et expériences similaires

– …. etc.

Cette évolution est particulièrement vraie dans le domaine du grand public : utilisation de produits et services électroniques, mais aussi l’aménagement et la décoration de maison, les voyages, … etc.

Elle touche également des milieux professionnels concernant des pratiques en forte évolution, comme l’utilisation d’outils de communication électronique (blogs, réseaux sociaux, ….)

ou tout simplement des candidats à la reprise d’entreprise

(et pourquoi pas à la transmission d’entreprise ?)

qui cherchent diverses sources d’information professionnelle.

Exemple : pour baisser les coûts d’assistance client, les opérateurs téléphoniques créent et encouragent des communautés d’utilisateurs pour traiter 80 % des problèmes d’utilisation de leurs clients.

Au passage, en modérant ces échanges, le fournisseur de service  a accès à une mesure en temps réel de ce qui cause problème au client, et peut donc orienter l’évolution de son offre dans le sens d’une meilleure expérience client de masse.

  • La relation de type « Co-développement »

C’est la forme la plus évoluée de la relation client.

Ici le client devient un partenaire du développement de nouvelles propositions à Valeur Ajoutée.

Ce mode de collaboration peut s’établir dans un rapport de 1 à 1, mais aussi avec une petite de communautés de clients utilisateurs prêts à co-développer de nouvelles solutions.

En effet ces futurs clients sont sûrs de trouver une meilleure réponse à leurs besoins, tout en partageant les coûts de développement avec le fournisseur, voire en partie avec d’autres partenaires.

Exemple : la Recherche & Développement en mode « Innovation Ouverte »

De plus en plus de grands groupes sont convaincus de tirer de grands bénéfices à faire appel à des ressources extérieures à l’entreprise pour résoudre leurs problèmes d’innovation.

De même qu’ils ont intérêt à mieux valoriser leurs savoir faire appliqués à d’autres domaines professionnels que le leur, ceci par la mise en relation entre l’offre et la demande.

 

La semaine prochaine : chapitre n°5 : Le modèle économique de votre flux de revenus clients

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Appliquez encore, segment de clients par segment, cette approche pour répondre à la question : Quel type de relation client établir par segment d’offre pour votre PME avant cession.

Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre pour votre PME

Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre pour votre PME?

J’ai bien dit canaux de contact et pas seulement canaux de distribution.

Vous allez comprendre pourquoi.

Depuis la semaine dernière, vous avez commencé à re-définir, améliorer, optimiser votre proposition à valeur ajoutée pour chaque segment de clients.

(Version podcast en bas de page)

Aujourd’hui, nous allons aborder les canaux de contact selon 2 questions essentielles (d’après l’outil méthodologique © »Business Model Generation »)

  1. Quels sont les différents choix que vous pouvez opérer?
  2. Quelles sont les fonctions des différents canaux à chacune des étapes de l’expérience client?

 

Rappelons d’abord les 5 grands types de canaux de contact que vous pouvez choisir

Et, si possible, combiner, pour adresser un même segment de clients :

 

  • La Force de Vente propre est une solution coûteuse, mais redoutable pour votre concurrence

En effet, bien entraînée, cette force  de vente sait argumenter de la façon la plus performante et surtout la plus personnalisée vis-à-vis des objections des prospects ciblés, qui ne se décident pas à acheter.

Que ce soit pour :

– mieux faire connaître les avantages de votre offre,

– aider le prospect à essayer votre proposition même s’il est apparemment satisfait de son fournisseur actuel,

– et, surtout, argumenter concernant toutes les objections relatives au prix

  • Un réseau de magasins propres est un investissement élevé, mais garant de votre présence continue  sur le marché

Même si la vente en ligne a le vent en poupe,

toutes les grandes marques ont compris l’intérêt de posséder leur propre réseau de magasins :

l’effet d’image est sans commune mesure par rapport à de la simple publicité,

– et la maîtrise de la relation client y gagne énormément.

Ceci est particulièrement vrai du marché grand public, bien évidemment (BtoC).

Il suffit de citer des marques mondialement connues comme Apple, ou Nespresso,

qui sont venues à créer de véritables  « magasins – cathédrales » d’accueil et de conseils,

après avoir réalisé leur développement avec des partenaires de distribution (parfois des « corners » dans de grandes chaînes de magasins),

et de la vente en ligne, dès le début.

 

Si vous n’êtes pas sur le marché grand public, ces 2 types de canaux de contact se déclinent aussi bien pour le marché Business to Business (BtoB), à savoir :

  • Un réseau de magasins partenaires à privilégier, dont l’image professionnelle est forte dans son secteur

Il en est ainsi de toutes les filières de distribution de matériels et d’équipements techniques (les grossistes en électricité, chauffage, bâtiment en général),

qui assurent l’interface entre les fabricants et les professionnels de la mise en œuvre de ces produits sur le terrain (entreprises et particuliers).

A ces distributeurs d’entretenir une relation forte avec leurs clients (votre client final),

et de promouvoir votre offre pour sa qualité, et avec toute l’animation commerciale que vous leur mettez à disposition.

  • Une force commerciale partenaire, celle de votre distributeur, qui joue le même rôle que le ferait votre propre force de vente

Des enseignes fortes de distribution professionnelle (« grossistes ») ont leurs propres forces de prescription auprès des grands clients.

Certes, ils représentent plusieurs marques,dont la vôtre.

A vous de vous positionner comme un pilier de la profession pour qu’ils fassent des efforts particuliers pour promouvoir votre offre : concours de vente, challenge clients, … etc.

Enfin reste le 5ème canal qui fait beaucoup parler de lui :

  • La vente à distance (par téléphone, correspondance, internet) est un canal qui concerne aujourd’hui aussi bien le BtoC que le BtoB

La vente par correspondance est une technique datant de l’après guerre.

Dans les années 80 ont commencé à se développer les Centres d’appels téléphoniques , d’abord pour les particuliers, mais aussi pour des professionnels, dans un premier temps pour des questions d’assistance, de support.

Mais par la suite, avec internet, les Centres de réception d’appels sont devenus de véritables plate-formes commerciales d’émission d’appels, et les sites en ligne permettent la vente directe instantanée.

 

Conclusion sur le choix de canaux de contact : tout dépendra de l’investissement que vous êtes capables de faire :

– les canaux propres sont coûteux, exigent de fortes marges, mais permettent de construire des identités commerciales plus fortes,

– les canaux partenaires sont plus facilement accessibles, mais laissent moins de marge, et peuvent subir une pression concurrentielle plus forte.

 

  • Maintenant parcourons les 5 grandes étapes de l’expérience client

Nous allons voir en quoi chaque type de canal de contact peut concourir à chacune des 5 étapes suivantes :

  • Percevoir votre offre dans l’océan de propositions du marché

Tous les canaux peuvent y contribuer.

N’oubliez pas qu’il faut raisonner segment par segment de client.

Le choix qui peut être évident depuis longtemps pour l’un d’entre eux, ne l’est pas forcément pour de nouveaux segments, récemment investis par vous, suite à l’évolution de votre offre.

Vos canaux internes (Force de vente et magasins en propre) peuvent y contribuer mais tout dépend de votre part de marché,

et de votre visibilité par rapport à vos cibles.

Il en est de même des canaux indirects, via vos partenaires.

Ils peuvent, dans un premier temps, vous permettre d’avoir potentiellement une meilleure exposition,

compte tenu de leur propre visibilité dans la profession concernée.

  • Pouvoir comparer votre proposition à celles de la concurrence

C’est une question délicate : un canal interne va toujours démontrer au client que la concurrence est globalement inférieure

Par contre l’exercice de comparaison peut être plus intéressant pour votre client auprès de canaux partenaires, qui, par définition, représentent plusieurs marques.

D’une part, le client suspectera votre partenaire distributeur de recommander ce qui lui rapporte la meilleure marge,

et donc, vous, vous ne maîtrisez pas réellement ses préconisations.

C’est là que le canal internet est devenu un puissant canal de comparaison,

puisque le prospect peut, en toute neutralité, apprécier les argumentaires des différents fournisseurs

et ce sans subir d’influence particulière.

  • Accéder physiquement à votre offre pour l’essayer, l’acheter

Il est évident que rien ne vaudra des points d’accueil physiques, qu’ils soient possédés en interne, ou via des partenaires.

Néanmoins, les présentations de produit – service sur internet,

notamment par l’introduction de courtes séquences videos,

ont permis de réels progrès pour se faire une idée des fonctionnalités et des principaux usages du produit – service.

Regardez les exemples concernant

– l’hôtellerie,

– les produits de second œuvre du bâtiment

– la présentation de produits électroniques,

– les essais gratuits de logiciels, pour un temps limité

… etc.

  • Obtenir 24/24h le support, l’assistance pour bien utiliser votre produit – service

Si ce n’est 24/24h, du moins avec des amplitudes horaires très larges,

qui correspondent à l’utilisation courante de votre produit- service.

Ce service peut être réalisé en très grande partie à distance.

C’est ce qui a lancé les centres d’appels téléphoniques de type 8h – 22h depuis de nombreuses années.

Et depuis les années 2000, internet a permis de s’affranchir de ces contraintes horaires, et surtout

d’automatiser la réponse à 80% des questions par la réalisation des FAQ

– ou de saisir toute question particulière d’un client.

  • Trouver instantanément la solution de réparation / remplacement / changement de votre produit – service

Ce dernier besoin, dans le cycle de vie du client, par rapport à la vie de produit – service,

fait souvent appel, aujourd’hui, à la combinaison de 2 canaux :

l’un physique pour remise ou enlèvement d’un produit

(parfois remplacé par messagerie / transporteur)

– et l’autre à distance (téléphone / internet) pour planifier la prise en charge et le processus administratif

  • Illustrons cette approche par 5 exemples diversifiés

(dont ceux du bonus de votre inscription à la newsletter du Blog : « les 7 erreurs de la transmission d’entreprise »)

 

  • Le prestataire de services industriels à l’industrie lourde (BtoB)

Idée : FAIRE CONNAITRE L’OFFRE : faire témoigner les clients de leurs opérations exceptionnelles dans des revues professionnelles

CANAL PARTENAIRE = presse professionnelle 

 Car, dans ce cas, le taux de recommandation est essentiel pour donner confiance à un industriel qui doit choisir un intervenant efficace et qui sécurise l’opération à très forts enjeux techniques, économiques et sociaux.

  • L’éditeur de logiciels pour clientèle médicale spécialisée (BtoB)

Idée : PERMETTRE LA COMPARAISON entre éditeurs de logiciels = rendre les plus gros clients prescripteurs de la solution en créant des groupements d’achat

CANAL = FORCE DE VENTE INTERNE

 Ici, c’est l’évolution du logiciel,

toujours dans le sens d’une plus grande et facile intégration des fonctionnalités,

qui conduit à développer la formule d’abonnement pour les clients du groupement,

– laquelle intègre les nouvelles versions de logiciel

– réalise le meilleur positionnement possible sur le marché

– et maintient la marge à travers l’abonnement.

  • L’éditeur de logiciels grand public pour smartphone (BtoC)

Idée : OFFRIR L’ESSAI GRATUIT limité dans le temps = CANAL INTERNET

 Comme le font la majorité des développeurs de soft, pour intégrer en temps réel les expériences client de produits en béta test

  • La PME de fabrication / distribution d’équipements médicaux de haute technologie (BtoB)

Idée : OFFRIR UN SERVICE D’ASSISTANCE dédié aux chirurgiens de 7h à 22h (interventions programmées)

CANAL = CENTRE D’APPELS

 Il permet d’accéder à tout l’historique de cas d’utilisation pratiqués par des confrères avec les produits du fabricant :

difficultés de mise en œuvre,

– et solutions trouvées et déjà expérimentées avec succès.

  • Le prestataire de services de packaging pour les industriels de la grande distribution (BtoB – BtoC)

Idée : PERMETTRE LES CHANGEMENTS DE COMMANDE jusqu’à H-12 par rapport à la livraison aux entrepôts

 = CANAL DIRECT Client – administration commerciale – atelier de fabrication

 Les acteurs de la grande distribution travaillent en flux tendus, et l’atelier de fabrication, à proximité, dispose d’équipements en sur-capacité par rapport au volume de la demande.

Voilà pour aujourd’hui!

La semaine prochaine : chapitre n°4 : LA RELATION CLIENT

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Passez à l’action : appliquez bien, segment par segment de marché, cette méthode : Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre.

Comment accroître la valeur ajoutée de proposition de votre PME?

 Comment accroître la valeur ajoutée de proposition de votre PME?

En effet, à l’heure actuelle, pour vous développer, mieux vaut ne pas trop compter sur la conjoncture et la croissance naturelle du marché …

C’est vous qui devez générer de la croissance

par la VALEUR AJOUTEE DE VOTRE OFFRE de votre PME, même avant cession.

C’est le sujet d’aujourd’hui.

(version podcast en bas de page)

La méthode que je vous ai annoncée la semaine dernière est effectivement performante, mais aussi récente : elle date de l’été 2012.

Elle provient du fantastique travail de collaboration entre des dirigeants d’entreprise, des fonds d’investissement et des consultants depuis plus de 3 ans

 450 au total ! provenant de 45 pays.

 C’est dire qu’elle s’adapte à tous les contextes possibles !

Ce club d’innovateurs en termes de management s’appelle la « Business Model Generation »

Je vous recommande leur livre, best-seller du management stratégique, n°1 sur Amazon

De plus, ils ont récemment mis au point un outil visuel permettant de ré-inventer le CONTENU A VALEUR AJOUTEE DE VOTRE PROPOSITION.

En voici les grandes lignes, adaptées à votre contexte de PME existante, quelle qu’elle soit.

Car, c’est décidé, avant de transmettre votre société, vous voulez lui donner un dernier coup de fouet : pour votre équipe, pour votre repreneur.

Allons-y.

Et partons bien sûr de vos clients, segment par segment, évidemment!

  • La valeur ajoutée perçue par votre client doit être votre moteur

Voici les 3 sujets sur lesquels vous devez vous interroger sur ce qui motive votre client / prospect,

et encore mieux, nous l’avons vu, L’INTERROGER DIRECTEMENT :

  • Quel est son cahier des charges technique, opérationnel et relationnel

•        Trouver une solution à ses besoins de base :

– quels achats de produits ou de services

– quelles caractéristiques (base, options)

– réactivité commande – livraison

– modalités de SAV

–  ….

•        Tâches fonctionnelles récurrentes (de type « supply chain »):

– commandes,

– approvisionnements,

– livraisons / mise à disposition,

– détail facturation,

–  …

•        Contexte opérationnel d’usage de votre produit / prestation:

– disponibilité du produit / service ? (97% ou 6 Sigma ?)

– réactivité du service relation client (1h, 2h, 4h, 8h ?)

– prise en compte de contraintes physiques, de créneaux horaires

– intégration du produit à son propre processus

–  …

•        Tâches relationnelles / de communication :

– suivi de la relation technico-commerciale,

– expression des insatisfactions / satisfactions,

– anticipation des besoins techniques, commerciaux,

– club d’utilisateurs fidèles, …

– club VIP, à services privilégiés, ….

–  …

  • Les difficultés que votre client affronte dans son choix de fournisseurs :

– Que trouve-t-il trop coûteux ?

– En quoi les solutions existantes sur le marché ne lui donnent pas satisfaction?

– Quelles sont les principales difficultés qu’il rencontre ?

– Quelle est sa frustration majeure ?

– Quelles sont ses principales angoisses ?

– Quelles erreurs courantes commet-il ?

– Quels risques court-il ?

– Que craint-il sur le plan social ?

  • Les diverses satisfactions auxquelles son fournisseur pourrait contribuer :

– Quel type d’économies souhaite-t-il réaliser ?

– Quels résultats attend-il ? Qu’est ce qui irait au delà de ses espérances ?

– Qu’est ce qui lui rendrait la vie plus facile (personnel, professionnel) ?

– Que recherche-t-il : design, garanties, caractéristiques techniques ?

– Comment mesure-t-il le succès : performance, coût, fiabilité?

– Qu’est ce qui lui plaît dans les solutions concurrentes existantes ?

– Qu’est ce qui l’encouragerait à adopter votre solution ?

– Quels bénéfices attend-il dans le domaine social ?

Les éléments de réponse à inclure dans votre proposition doivent donc correspondre à CHACUNE DES QUESTIONS POSEES.

Pour cela notez toutes les idées sur des « Post-it » et collez les sur le mur.

Ensuite vous classerez par ordre d’importance les différents éléments de votre proposition.

Au moins une réponse possible à chaque question. Mieux plusieurs alternatives.

  • Vous devez être un facilitateur pour votre client

Exemples :

  • Des « réducteurs » de difficultés que vous apportez à votre client

– Economie de : temps, argent, efforts …..

– Combler des lacunes de compétences, éviter des « prises de tête », ….

– Simplifier, rendre plus accessible, plus pratique les solutions existantes ….

– Eliminer (limiter) les risques : financiers, techniques, sociaux, ….

– Aider à résoudre les problèmes, les soucis récurrents, ….

– Eradiquer les erreurs de manipulation, d’usage, ….

– Permettre un accès plus immédiat à une solution : apprentissage court, intuitif, peu coûteux en temps et en argent, ….

  • Des « inducteurs » de satisfaction que vous générez chez votre client

– Gains supplémentaires : de temps, d’argent, ….

– Meilleur niveau de qualité, de performances, par rapport à la concurrence, …

– Design, fonctionnalités diversifiées, fiabilité

– Apprentissage plus rapide, plus aisé, …

– Coût d’usage / de détention abaissé, …

– Image de modernité, spécialiste pointu, …

  • Votre proposition globale (produit + service) doit tendre vers l’IRRESISTIBLE

en termes de

– Accessibilité

– Confort d’usage

– Fiabilité

– Praticité

– Sécurité

– …

N’oubliez pas que votre objectif à moyen terme est d’atteindre un « taux de recommandation » supérieur à 15% !

Ceci afin que la variable PRIX devienne un élément presque SECONDAIRE (!)

par rapport aux critères précédents, compte tenu des enjeux, bien sûr.

Ou du moins, que vous sachiez estimer à quel prix le client est prêt à payer

ce niveau de QUALITE – TRANQUILLITE!

N’oubliez pas : si vous avez seulement moins de 20 % de vos clients qui trouvent votre PRIX TROP CHER,

… c’est que vous pouvez l’AUGMENTER !

Vous ne perdrez que quelques clients, et vous augmenterez votre marge sur 80% de vos clients.

Et votre positionnement n’en sera que plus clair.

Maintenant PASSEZ à l’action !

Pour mettre en pratique cette méthode: c’est simple :

3 commandements, que vous connaissez déjà :

interrogez vos clients, segment par segment : vous avez la liste de questions prêtes à lui poser, suite à votre réflexion

testez auprès de lui les hypothèses que vous avez faites sur les conditions à respecter pour faire changer ses habitudes,

– et estimez sa sensibilité à l’amélioration de votre offre.

Commencez par le plus simple, le plus facile à faire, et qui procure déjà un réel changement positif pour votre client.

Développez ensuite un prototype d’offre nouvelle pour lui (= le segment de clients).

Et faites l’expérimentation :

– interrogez le sur sa nouvelle expérience de votre solution nouvelle

analysez tous les paramètres de mise en œuvre de votre proposition, de l’usage de votre produit / prestation chez le client

ajustez quelques éléments pour l’optimiser.

Et bouclez le processus, jusqu’à ce que vous obteniez un optimum en termes de

gains perçus par votre client

– et de ressources mobilisées par votre entreprise.

Appliquez un processus d’amélioration continue dans l’évolution de vote offre !

C’est à ce prix que vous pourrez marquer des points par rapport à la concurrence et dans un marché stagnant.

 

La semaine prochaine nous aborderons le 3ème chapitre :

l’évolution de vos CANAUX DE DISTRIBUTION de votre offre.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Et pour aujourd’hui : vous savez comment accroître la valeur ajoutée de proposition de votre PME, même avant cession.

 

Comment optimiser la rentabilité de votre PME

Comment optimiser la rentabilité de votre PME?

C’est très simple.

Cela va faire appel à un processus inverse de celui que vous avez suivi pour faire le diagnostic de votre entreprise (article précédent)

En effet cela consiste à prendre des mesures, allant dans l’ordre suivant, sur :

– le financier

– l’organisation et management

– les RH et le social

– la production et les investissements

– la stratégie commerciale

  • SECURISEZ LES EQUILIBRES FINANCIERS AVANT LA CESSION

Dans l’ordre d’importance décroissante :

  • Diminuez le Besoin en Fonds de Roulement (Exploitation) avant la cession

C’est la première action à entreprendre : renégocier d’un côté les délais Fournisseurs et de l’autre ceux des clients, particulièrement des plus gros. Eh oui … !

Bien souvent ces paramètres ont été considérés comme secondaires afin de « faire passer les prix » aux clients, ou de s’assurer du bon approvisionnement des ateliers.

Cela représente un coût en termes de trésorerie !

Travaillez sur le recouvrement de votre poste Clients : soyez très ferme sur le respect des délais de paiement.

Enfin chassez dans les stocks :

– soldez les stocks dormants ou dépréciés,

accélérez la livraison des produits finis,

– effectuez des ventes promotionnelles,

– et centralisez la signature de tous les bons de commande de fournitures ….

  • Optimisez votre Trésorerie avant la cession

Mettez en place une gestion de trésorerie en dates de valeur.

Réduisez vos frais financiers, en renégociant vos conditions bancaires.

C’est maintenant qu’il faut le faire, avant que votre trésorerie ne s’affaiblisse.

Si elle se dégrade, c’est déjà trop tard pour aller voir vos banquiers, car, à ce moment là, ils vont au contraire réduire leurs concours ou vous les faire payer plus chers!

  • Augmentez les capitaux propres avant la cession

C’est la faiblesse bien connue de nombreuses PME : une sous-capitalisation.

C’est une maladie chronique qui peut avoir des conséquences graves : entrer dans la spirale de d’une activité de moins en moins rentable.

L’augmentation de capital (ou des comptes courants) ne doit pas être un tabou.

Il ne faut surtout pas entrer dans un processus de perte de confiance par rapport aux acteurs financiers extérieurs.

Reconsidérez votre politique de dividendes!

Il faut augmenter les Réserves en parallèle de l’augmentation du BFR.

  • ALLEGEZ L’ORGANISATION ET LES COÛTS DE STRUCTURE AVANT CESSION

Il ne s’agit certainement pas d’un grand nombre de postes de travail.

Mais là où il est possible de définir un poste à temps partiel plutôt qu’à temps complet, n’hésitez à le faire.

  • Réorganisez la structure et les fonctions de votre PME avant la cession

Vous savez qu’il faut limiter les effectifs fonctionnels, alléger les niveaux hiérarchiques intermédiaires, simplifier les procédures de gestion, tout en responsabilisant les équipes sur les niveaux de résultats obtenus : commercial, technique, production, SAV.

Votre style de management doit se faire plus direct, rapide, pragmatique, avec constamment la résolution de problèmes client au niveau du terrain.

  • Renforcez votre comptabilité analytique et budgétaire avant la cession

Simple, et fairtes-le à base de tableaux Excel, car il n’y a pas nécessité immédiate à engager des développements informatiques.

De plus l’expérience montre, que vous changerez plusieurs fois de types de tableaux de bord avant de vous fixer définitivement sur les bons.

Le système de contrôle de gestion doit servir vos responsables de service dans le suivi opérationnel de leur activité au jour le jour, à la semaine.

Des tableaux de bord par équipe seront à partager entre vos encadrants et vos employés.

Vos responsables d’équipes analyseront en commun les résultats des plans d’action et se concerteront pour les mesures correctrices.

  • Communiquez de façon permanente sur l’amélioration des résultats

Tous types de résultats : d’abord sur le volume des prises de commandes, la récurrence des clients, sur leur taux de satisfaction, puis sur la production, la livraison, et enfin sur les délais de règlement réels.

Votre communication très fréquente sur les objectifs court terme et les résultats obtenus devra toucher tous les membres du personnel, afin de susciter l’engagement de chacun sur des objectifs concrets.

Il vous faudra rapidement communiquer sur les « premières victoires » de l’amélioration de la rentabilité, afin de lever les résistances au changement, de démontrer que le plan d’actions d’améliorations est cohérent et simple à mettre en œuvre au quotidien.

  • CREEZ DES GROUPES DE PROGRES AVANT LA CESSION

Ces mesures ont pour but de re-motiver l’ensemble de votre personnel pour l’atteinte d’objectifs indispensables à la pérennité de votre entreprise, et donc renforcer sa capacité à se prendre en charge elle-même, et … indépendamment de votre action!

De toutes façons, il faudra bien que votre personnel devienne plus « indépendant de vous », le jour où vous partirez, … quelles que soient les qualités de votre successeur!

Les changements que doit vivre votre entreprise, pour s’adapter aux nouvelles conditions de marché et de compétition, doivent se faire en impliquant tous vos salariés, pour que cette modernisation soit porteuse d’avenir, pour eux comme pour vous.

Je vous invite à lire un dossier de synthèse sur les expériences des PME du Nord et Pas de Calais.

  • Accroissez la productivité des équipes avant la cession

Analysez le poids respectif des « productifs » et des « improductifs » selon les lignes de fabrication.

Essayez de vous comparer à des exemples proches de vous dans votre métier.

Des gains potentiels de 20 à 30 % ne sont pas rares en utilisant les bonnes pratiques.

N’y a-t-il pas des gains de productivité possibles par une réorganisation du temps de travail : plages horaires ? double équipe ?

Constituez des groupes de travail pour faire jaillir toutes les idées d’amélioration.

Prenez conseil auprès d’un expert d’une des techniques citées ci-dessous.

Evaluez les impacts en termes de production et d’organisation du travail.

  • Réduisez les charges de personnel avant la cession

Des mesures temporaires de réduction de temps de travail sont-elles envisageables tant que la société n’a pas retrouvé le niveau de charge normal ?

Toutes les mesures sociales doivent être étudiées avant que la dégradation de la rentabilité ne s’accentue : travail à temps partiel, chômage partiel, mise en pré-retraite, départ volontaire, … etc. ?

  • Développez une politique de reconversion / formation du personnel

Quelles sont les possibilités de reclassement interne avec mise en œuvre d’un plan de formation complémentaire ?

Si vous n’avez pas les compétences nécessaires dans votre entreprise, ce n’est pas le moment d’investir dans des nouveaux recrutements, qui comportent non seulement une part de risque (le bon profil ?), et, en tout cas, un retour sur investissement plus long.

  • FLUIDIFIEZ LE PROCESSUS DE PRODUCTION AVANT CESSION

  • Réalisez des gains de productivité sur les lignes rentables avant la cession

Vous devez accroître les marges sur les activités déjà rentables.

C’est toujours le même principe : vous devez vous appuyer sur vos forces plutôt que de consommer de l’énergie à corriger vos faiblesses.

Pour cela il existe de multiples techniques, qui peuvent s’appliquer aussi bien dans votre PME que dans des grands groupes, moyennant une adaptation, une simplification.

Il existe nombre de consultants spécialisés, et à des tarifs très compétitifs sur :

– le pilotage de flux,

– les règles de lancement,

– le traitement des encours et la gestion des priorités,

– la fiabilisation des approvisionnements,

– la productivité des équipements goulots (« TOC »),

– la flexibilité des postes non critiques (« Lean »),

– la maîtrise des procédés de fabrication (« 6 Sigma »),

– …. etc.

Faites un test sur le sujet qui vous paraît le plus critique pour votre développement.

  • Arrêtez les activités non rentables bien avant la cession

Corollaire du point précédent, il faut savoir « lâcher prise » sur des développement de produits / services, qui ne se sont pas révélés rentables jusqu’à maintenant :

– soit le bénéfice client n’était pas assez important ou valorisé par lui,

– soit vous ne savez pas le produire à un coût acceptable.

Stop it!

  • Gelez les investissements non rentables à court terme avant cession

Si vous avez une baisse de rentabilité qui perdure, c’est le seul cas où vous devez effectivement renoncer à des investissements LT.

C’est la seule exception à ce que nous avons déjà évoqué auparavant, à savoir ne pas casser la dynamique de croissance dans la perspective d’une cession.

Sauf que, dans le cas présent, si cet investissement pèse sur votre trésorerie, il vaut mieux le repousser à plus tard.

  • RECENTREZ L’OFFRE SUR LE SAVOIR FAIRE RENTABLE AVANT CESSION

Une entreprise dont la rentabilité baisse, est une entreprise qui a souvent cherché, démesurément, à croître et se diversifier, au delà de son coeur de métier d’origine.

Mais avec des résultats qui ne sont pas à la hauteur des espérances et des moyens mobilisés.

Il faut donc se rendre à l’évidence et réduire la voilure. Sur le plan commercial cela se traduit par :

  • Focalisez vos forces de vente sur votre coeur de métier avant la cession

Concentrez les actions commerciales sur l’offre de référence de l’entreprise : bonnes connaissances des points forts et des points faibles de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence, et clientèle potentielle déjà identifiée pour une large part.

Organisez un véritable challenge des ventes, pour dépasser les positions actuelles.

Faites des promotions sur vos produits phares

  • Ciblez mieux les efforts marketing avant cession

Sur l’offre coeur de métier, allez plus loin sur l’analyse des besoins mal résolus, et les marges de progrès sur le taux de satisfaction client.

Regardez comment vous pouvez progresser sensiblement à faible coût marginal.

Développez des produits / services supplémentaires qui répondront mieux aux attentes des clients, et qui vous seront peu coûteux en ressources internes.

  • Reserrez de la gamme de produits avant la cession

Elaguez sans retenue les lignes de produits non rentables dans les propositions commerciales, ou alors changez en la tarification.

Restructurez votre système de distribution / prescription, en focalisant les efforts sur les lignes de produits les plus rentables pour vos partenaires (résultats / efforts).

Repartez vous-même, avec votre force de vente, au contact rapproché du client, pour mieux comprendre l’évolution de ses attentes, de ses besoins non ou mal résolus par la concurrence, et ceci sans le « filtre » de vos réseaux de distribution / prescription.

 

Voilà tout un ensemble de réflexes que vous devez avoir, et mettre en pratique, dès que vous constatez une rentabilité qui risque de s’éroder durablement.

N’attendez pas, sous des prétextes de mauvaise conjoncture, passagère.

Croyez-moi, on ne passe à l’action qu’après beaucoup de temps perdu, en manque de réactions.

Dixit Jacques Jourdy! Et j’attends vos commentaires contraires.

Dans la perspective prochaine de votre cession, vous savez d’ores et déjà, comment optimiser la rentabilité de votre PME.