Les 5 temps forts d’une transmission – reprise d’entreprise

Au dernier Salon de la Transmission d’Entreprise à Paris, début juin, Olivier Verriele, patron de la Société Choletaise de Fabrication a reçu le Trophée CRA 2014 pour la réussite de sa reprise.

Il a tenu à souligner la symétrie de ces moments clés d’une transmission, tant du point de vue du cédant que de celui du repreneur.


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1) La période de maturation de l’idée de transmission – reprise

Coté Cédant : c’est la prise de conscience que la date de transmission ne doit pas nécessairement correspondre à celle de votre fin d’activité professionnelle. Ou du moins à 1 ou 2 ans près, avant ou après votre date cible de prise de retraite. Pourquoi ?
Parce que ce seront les opportunités de reprise qui se présenteront dans cette fenêtre de temps qui seront à considérer. Cela a été le cas de la cédante de cette affaire.

Coté Repreneur : c’est le temps nécessaire d’ajustement de son projet, et du ciblage du profil d’entreprise qu’il souhaite : est-ce dans le même métier, la zone géographique, la taille d’entreprise, la vision de l’avenir de l’entreprise du cédant? …. etc.

2) La phase de recherche de solutions de transmission

Pour le cédant, c’est la détermination du profil de repreneur compte tenu du projet d’avenir qu’il a pour son entreprise : faut-il un profil plutôt commercial ? technicien ? gestionnaire ? C’est un point crucial pour pouvoir envisager la succession, avec non seulement le souci de la pérennité de l’activité et de ses emplois, mais, mieux encore, son développement futur.

Pour le repreneur, c’est le travail de mobilisation de tous les canaux de contact pouvant lui apporter des opportunités : réseaux professionnels et relationnels où il doit clairement faire savoir la nature de son projet et sa motivation bien ciblée. Ce n’est pas chose simple : il ne faut être ni trop vague ni trop précis dans son ciblage, et dans tous les contacts à prendre.

3) Les hauts et les bas du processus de transmission

Tous les exemples le montrent : lorsque cédant et repreneur partagent non seulement des valeurs communes mais aussi une vision globale partagée de l’avenir possible de l’entreprise, alors les formalités juridiques et financières passeront au deuxième plan, et le pragmatisme l’emportera.

Il y aura, de toutes façons, des hauts et des bas dans la négociation de chacun des points, mais il faut qu’il y ait une volonté commune d’aller au delà de ces tracasseries pour que l’opération se fasse dans un esprit gagnant – gagnant, et dans un délai raisonnable.

Le moment de tensions le plus fort est celui où interviennent les conseils (avocats, experts) qui peuvent, malgré eux, provoquer des blocages.

4) L’accompagnement et les 100 premiers jours du repreneur

Deux situations extrêmes, mais assez fréquentes, le juste milieu n’étant pas le plus naturel :

– le cédant et le repreneur sont dans le cas cité plus haut : ils ont vite partagé une vision proche du plan de développement de l’entreprise, et se sont employés à en tracer les grandes lignes pendant la période de préparation de la transmission.
Alors l’accompagnement va constituer la suite logique de cette collaboration, et le repreneur va prendre sa vraie place vis à vis du personnel. Il pourra, éventuellement, continuer de solliciter le cédant, de temps à autre, sur les décisions majeures.

– cas inverse : il n’y a pas eu, à proprement parler, de collaboration pour construire l’après transmission. Les points de vue diffèrent sensiblement. Le repreneur vous rassure quant à la continuité de l’activité de vos salariés, mais au fil du temps, d’autres opportunités d’évolution seront saisies par lui, sans forcément vous en référer.
Mais la page est tournée. Alors l’accompagnement sera de courte durée.

5) Le développement et l’investissement ultérieurs

A ce stade, vous, en tant que cédant, n’êtes plus dans l’entreprise depuis un moment, et ce point concerne exclusivement le repreneur.
Il n’empêche que vous aurez peut-être à cœur de constater si l’entreprise se développe encore, et telle que vous l’aviez imaginé.

Le plus important est que votre repreneur n’ait pas englouti toute sa capacité de financement dans le rachat de votre entreprise et que les investissements en soient devenus trop limités. C’est malheureusement ce qui peut arriver lorsque le repreneur cherche une cible aux limites de ses possibilités.
A vous de l’anticiper dans la revue de vos candidats repreneurs.

Action :

Pour votre future cession, il n’est jamais trop tôt pour réfléchir à ces 5 points.

Souvenez-vous : dès 5 ans avant!

Conclusion :

La transmission d’entreprise est avant tout une affaire d’entente, de partage de visions, d’ouverture à l’autre, pour que ce passage de relais soit un enrichissement pour tous, et non un coup d’éclat, brutal et sans avenir.

Merci de votre de votre fidélité.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps nécessaire pour parcourir les 5 moments forts d’une transmission – reprise d’entreprise.

 

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME : le BFR et la récurrence du CA

Dans la série des 8 leviers pour optimiser la future valeur de votre PME :
4ème levier : le BFR, variable déterminante du prix de cession de votre PME


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  • Le raisonnement financier de l’acheteur sur votre PME à vendre

Le cash que va apporter votre acheteur devra être rémunéré, ou apporter une plus-value, à un taux qu’il s’est fixé, en fonction du risque.
Selon la méthode des flux de trésorerie actualisés, il est évident que le BFR va impacter plus ou moins le flux net de trésorerie.
Toutes choses égales par ailleurs, il va préférer une activité où le BFR est contenu. Car, plus le BFR est élevé, plus il va avoir tendance à « freiner » la croissance, qui est une des conditions d’une bonne valorisation à terme.
D’où l’intérêt bien connu des repreneurs pour des activités où le BFR est négatif.

  • Comment améliorer votre BFR avant de transmettre

Les 3 principales composantes sur lesquelles vous devez agir vous sont bien connues :
le stock : comment faire baisser la valeur des stocks, ou ne pas la faire croître aussi vite que votre CA ? Déporter le stock chez vos fournisseurs ? Améliorer la rotation ?
– le poste « A recevoir » : comment réduire les délais de paiement de vos clients ? affacturage ?
– le poste « A payer » : comment renégocier les délais de paiement de vos fournisseurs, compte tenu des volumes et en fonction de votre croissance ?

5ème levier : les modèles de récurrence du Chiffre d’Affaires à développer pour votre future cession de PME

Souvenez-vous de l’article sur les différents types de flux de revenus

  • Le modèle : achats de consommation régulière liés à un équipement spécifique

Les biens consommables sont sujets à des aléas de demande en fonction, notamment, du pouvoir d’achat du consommateur, du caractère plus ou moins indispensable de cette consommation, et du jeu de la concurrence.
Mais si l’offre de consommables est liée à la détention d’un équipement spécifique par le consommateur, alors la vente devient beaucoup moins dépendante de la concurrence.
Les exemples sont légion dans le domaine des « parcs de machines » détenues par les clients : du grand public aux entreprises (automobile, équipements de bureaux, informatique, … etc.).
A quelle partie de votre offre pourriez vous appliquer ce modèle ?

  • Le modèle : abonnement et options supplémentaires

Ce type de flux de revenus concerne plus particulièrement les services : c’est celui de tout temps de la presse, des énergies, des telecoms, … etc.
Il peut y avoir un équipement particulier (terminal dédié) ou pas.
Des options payantes peuvent être facturées pour des compléments de services.
Votre mode de facturation de vos prestations pourrait-il partiellement intégrer une plus grande part d’abonnement forfaitaire, plutôt que de facturer à l’acte ?

  • Le modèle : délégation (concession) de services par contrat

Troisième mode de récurrence de facturation : tous les contrats d’entretien – maintenance d’installations ou de flottes d’équipements. Il ne s’agit pas ici de fourniture du service, mais des opérations de maintien en bon état de fonctionnement des équipements.
L’intérêt de ce type de relations n’est plus à démontrer (il a fait la « fortune » de tous les réseaux de réparation plus ou moins captifs, notamment les contrats de maintenance de parcs installés, qu’ils soient d’infrastructure collective ou privée)
Il est certain que votre futur acheteur sera sensible à ce carnet de commandes provenant de clients ayant un bon historique de relations avec votre entreprise.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour les 6ème et 7ème leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.

1er levier d’optimisation de la future valeur de votre PME

8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME

La meilleure transmission est celle que vous aurez su anticiper.
Rien de nouveau.
Moralité : il faudrait être prêt à tout instant pour savoir à quelles conditions vous pourriez la céder : prix, type d’acteur, projet industriel, projet humain, …


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Mais d’abord …

  • Combien vaut mon entreprise ?

Question qui vous taraudera un jour ou l’autre.

Même si elle n’est pas à vendre, maintenant !
Et que, d’ici cette échéance, dans 1 an, 5 ans, ou 10 ans, vous aurez eu le temps de la porter à un meilleur niveau de performance ….
Certes.
Mais que se passera-t-il d’ici là ?
Rien n’est moins sûr, de nos jours.
Donc, posez-vous, d’ores et déjà, 3 questions :
– représente-t-elle, en l’état, une cible intéressante pour un acheteur potentiel ?
– si oui, que vaudrait-elle, aujourd’hui, sur le marché de la reprise d’entreprise ?
– demain, que devez-vous faire pour qu’elle prenne le plus de valeur possible ?

Quels sont les 8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME?

Deux visions vont s’opposer dans la négociation de la cession de votre PME

Pour vous, la vente représentera la ligne d’arrivée d’une longue course.
Pour votre acheteur, c’est la ligne de départ, d’une course qu’il ne connaît pas.
Vous allez « vendre » tout ce que vous avez réussi pour en arriver là.
L’acheteur, lui, va voir tout ce qu’il faut encore faire pour, au moins, pérenniser, si ce n’est améliorer, la situation de votre entreprise, par rapport au marché et à la concurrence.
Et si les atouts que vous attribuez à votre entreprise cachaient aussi des faiblesses que vont déceler vos éventuels candidats acheteurs … ?

  • Votre vision des atouts de votre PME n’est pas celle des acheteurs

Vous l’avez développée. Elle est rentable. C’est bien, c’est indispensable.
Mais est-ce suffisant pour la rendre attractive ?
Elle peut avoir grandi, mais ne pas forcément avoir fait croître sa valeur dans les mêmes proportions.
Donc le pilotage de sa valeur est aussi important que celui de sa croissance.
C’est ce à quoi vous devez réfléchir constamment … pour vous préparer à toute opportunité d’un acheteur éventuel.

  • La vision de vos candidats acheteurs potentiels n’est pas la vôtre

Car les acheteurs, s’ils viennent vous faire une proposition, avant même que vous ayez décidé de la vendre, savent très bien à quel prix la valoriser, en fonction de leurs objectifs et leurs intérêts stratégiques.
Alors que feriez vous ?
Est ce trop tôt ?
Vous n’aurez pas, avec certitude, pléthore de candidats le jour de votre mise en vente?
Sauf si vous avez développé une pépite …

1er Levier : la performance économique de votre PME

Evident mon cher Watson !
Mais plus facile à dire … qu’à réaliser
Le plus important n’est pas d’avoir de bons résultats, c’est d’avoir les bons indicateurs pour les piloter
Qu’est ce qu’une bonne performance économique ?
Plusieurs éléments, dont les principaux sont toujours : niveau d’activité (CA) et résultat d’exploitation (REX ou EBITDA).
L’important n’est pas seulement « constater » les chiffres du passé, mais de trouver et suivre les indicateurs « avancés » de votre marché et de votre concurrence.

  • Les acheteurs, eux, vont se concentrer sur des indicateurs plus standards pour comparer différentes opportunités de reprise

Très souvent, ils vont chercher à comprendre 3 paramètres pour s’assurer que vos résultats peuvent être réitérés avec confiance :
– le caractère plus ou moins régulier de la demande du marché : saisonnalité, cycle conjoncturel, évolution de la structure des clients, de la concurrence, formation des prix, … ?
– le poids des frais fixes dans votre modèle économique : comment « variabiliser » au mieux certains postes : sous-traitance production – logistique, fonctions support, … ?
– quel est l’impact relatif des dépenses futures sur le volume d’activité et le résultat : dépenses commerciales – marketing – communication, … etc.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour la suite des 8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour PME

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour votre PME

Vous connaissez mon goût pour l’approche stratégique de votre activité, avant que d’imaginer pouvoir céder votre entreprise.

Le modèle de réflexion le plus accessible (simple, visuel, largement validé à travers le monde) est celui de « Business Model Generation » déjà maintes fois cité, dans les articles précédents.

Récemment une conférence a été donnée par l’un de ses principaux animateurs, Alex Osterwalder.

Découvrez son effort permanent pour populariser les outils de travail fondés sur d’innombrables expériences réalisées dans les entreprises.

C’est à la portée de chacun.


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Il résumait ainsi les utilisations possibles de cet outil de travail.

Le niveau 0 de la stratégie : la seule pertinence de votre proposition de valeur

C’est le « paquet cadeau » de votre proposition de valeur, faite à vos prospects et vos clients.

C’est ce pour quoi ils vous choisissent par rapport à vos concurrents.

L’innovation, la qualité technique et commerciale de votre proposition sont les garants de votre succès sur le marché par rapport à la concurrence.

C’est la bonne réponse

– soit de la solution au problème client bien identifié

– soit de l’adéquation produit – marché à un instant et un environnement donnés

Mais c’est encore le degré 0 de la stratégie !

En effet la pertinence du modèle économique commande de définir les 8 autres facteurs pour vous positionner avec succès sur le marché, et durablement.

Le niveau 1 : la vision globale du modèle économique (9 facteurs)

Vous retrouvez ici le modèle à 9 cases déjà abordé.

La pertinence de la proposition de valeur repose sur les choix adaptés concernant les 8 autres facteurs

partie droite de la grille : segmentation clients, canaux de distribution, processus d’acquisition et fidélisation des clients, modèle de revenu choisi (facturation)

partie gauche de la grille : toutes vos ressources engagées pour délivrer votre offre, les activités intégrées dans votre organisation, les partenaires stratégiques et la structure de coûts en résultant.

Chacun de ces choix doit être fait en cohérence avec votre proposition de valeur et votre choix de positionnement : c’est l’inlassable check-list de questions que vous devez vous poser pour perfectionner votre modèle économique, le rendre plus efficace, le plus homogène possible en termes d’expérience client.

Le niveau 2 : maîtrise du modèle : synergie des avantages

La grille de travail est toujours la même, avec ses 9 cases.

Mais les réponses que vous y apportez doivent maximiser l’avantage concurrentiel que vous créez dans chacune des composantes de votre modèle.

Faire en sorte qu’il soit difficile de vous imiter par la spécificité de votre modèle.
Soit c’est une nouvelle approche d’un marché existant : exemples les consoles Wii de Nitendo ou bien encore Dell dans ses solutions de livraison sur commande de configuration d’ordinateurs.

Soit c’est de l’innovation pure, en termes de création de marché : exemple Nespresso.

Non seulement le modèle stratégique est viable, mais il est surtout difficile de l’imiter, du moins rapidement (en quelques années).

L’un des indicateurs les plus puissants de la mesure de votre performance étant le taux de recommandation client, ou ®Net Promoter Score.

Les exemples sont Amazon, Apple, ….

Le niveau 3 : le champion stratégique, par anticipation d’un nouveau modèle

Tout modèle stratégique ne peut garantir un succès éternel.

D’autres concurrents essaieront de trouver la faille de votre système.

C’est pourquoi les leaders stratégiques ont l’obligation, pour rester performant, de réinventer continuellement leur modèle stratégique.

Et la meilleure chance d’y parvenir est de le faire par anticipation, sans attendre l’essoufflement du modèle actuel.
Combien de grands noms ont décliné faute d’avoir anticipé de nouveaux modèles, à temps, parce que se suffisant de modèles très largement récurrents : IBM, Kodak, Nokia, Microsoft…

C’est la problématique de tous les grands groupes moins enclins à se remettre en question que des sociétés de taille moyenne, particulièrement dynamiques et agiles pour évoluer rapidement.

Actions

1) Il n’est jamais trop tard pour vous poser des questions sur la solidité du modèle économique de votre PME.

Tenter de nouvelles approches du marché ne peut que vous aider à la valoriser mieux et la rendre plus attractive sur votre marché pour votre repreneur futur

2) Procédez pas à pas.

Il n’est pas possible de tout changer à la fois ou de tout optimiser.

Procédez par touche successive. Essai, erreur. Essai, erreur. Essai, succès.

Merci pour votre intérêt.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous pouvez facilement vous entraîner aux 4 niveaux stratégiques de modèle économique de votre PME.

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Si vous êtes à la tête d’une PME industrielle, et que vous songez à la céder bientôt, n’est-il pas encore temps d’envisager une stratégie de développement commercial rapide et en grande part autofinancée par vos partenaires commerciaux ?
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Le modèle de développement commercial dans un secteur concurrentiel

C’est le cas du Groupe Lorillard, fabricant de menuiseries extérieures, à Chartres. Pour leur développement commercial de la Marque Grand Public Lorenove, ils ont choisi le modèle de Point de Vente Concessionnaire.

Ecoutez Monsieur Troplong, Directeur du Développement du Réseau Lorenove :

  • Un modèle de Concession, différent de celui du monde automobile, et de la franchise

C’est un modèle où le Point de Vente est tenu par un véritable Chef d’Entreprise, qui prend ses risques, en faisant un apport personnel plus un financement bancaire (comme pour une reprise d’entreprise).

Mais pas tout seul. Il est secondé par la puissance de l’industriel fabricant, qui connaît bien son marché depuis 30 ans.

C’est en cela que le modèle diffère de la franchise, qui est l’apport du know-how commercial du franchiseur auprès du franchisé, lequel en devient dépendant dans la méthode commerciale, et doit, en général, des royalties en % du CA réalisé.

Dans le modèle de Concession Partenaire, la redevance peut être fixe. Un budget commercial minimum est fixé, mais libre au Concessionnaire d’investir plus et de réaliser plus.

Ici le groupe Lorillard, fabricant de portes et de fenêtres, réalise les campagnes de communication nationale, et équipe à ses frais chaque Point de Vente d’un show-room avec les références correspondant au marché local.

Le manager du Point de Vente finance lui-même le plan d’actions locales de communication et de marketing : media locaux, référencements locaux.

  • La sélection des managers concessionnaires : des profils commerciaux, gestionnaires et techniciens

Dans ces métiers du bâtiment, souvent c’est la filière technique qui conditionne la filière commerciale : il faut savoir faire des métrés, connaître les différents technologies et matériaux d’huisseries, et les techniques de pose pour bien vendre et réaliser les chantiers.

Mais cela ne suffit plus pour vendre aujourd’hui.

Le groupe Lorillard a raisonné différemment. Il lui faut plutôt :

– un bon plan d’actions marketing et commercial ajusté au potentiel du territoire exclusif concédé

– un véritable chef d’entreprise, super commercial, connaissant son produit (après formation par le Groupe), et gérant lui-même son personnel et ses dépenses de communication et marketing sur son territoire exclusif.

Le modèle industriel à la base de la compétitivité

Industrialiser ne veut pas dire obligatoirement production standardisée.

Cela peut aussi se réaliser par le choix de moyens de production hautement automatisés, mais ne s’appliquant qu’à des commandes particulières, en termes de dimensions et coloris.

  • Le sur-mesure industriel dans un marché très concurrentiel

Dans un marché de renouvellement, de progrès des normes d’isolation phonique et thermique, une part importante de la demande n’est pas standard, compte tenu de l’âge du parc immobilier.

Tout le positionnement stratégique du groupe Lorillard a été d’industrialiser, à grande échelle, la fabrication de fenêtres et de portes sur-mesure. Ceci dans les 3 matériaux : PVC, Bois et Alu.
Toutes les fabrications ne sont lancées que sur commandes.
Aucun stock. Ni pour le fabricant, ni pour le distributeur.

  • Le positionnement qualitatif pour se différencier de la concurrence

C’est la stratégie choisie par le manager d’un Point de Vente, Monsieur Marchetti à Tours, en parfait accord avec sa Direction.

En effet il ne s’agit pas de se battre seulement sur les prix, et sur des standards.
Mais de répondre à des besoins d’un segment de marché, cherchant de la qualité, du service sur mesure, à un prix industriel.

Ecoutez le témoignage de Monsieur Marchetti, le Concessionnaire de Tours

Conclusions :

1) La compétitivité est un élément incontournable de toute stratégie industrielle. C’est nécessaire, mais non suffisant.

2) Un modèle de développement commercial reposant sur le dynamisme de managers ayant de l’expérience, qui allient compétences de gestionnaire, de ventes, et de conseil technique, est un axe de différentiation important par rapport à une concurrence intense sur un marché saturé.

Action :

Dans votre domaine d’activité de votre PME, n’y a-t-il pas matière à s’inspirer de cette stratégie commerciale, demandant peu d’investissements, et rapide à mettre en œuvre, avant de céder votre entreprise ?

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine

Jacques Jourdy.

Vous savez comment, avant cession, développer un modèle de stratégie commerciale pour votre PME industrielle.

 

Le supposé modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise

Le supposé modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise, selon la loi Hamon?

Le sujet est chaud !

Parce qu’il est largement sous les feux de l’actualité avec la proposition de loi sur l’Economie Sociale et Solidaire (ESS), dit Loi Hamon, examiné ce mois-ci par les Assemblées.

Notre ministre Benoît Hamon a affirmé que c’est une solution pour sauver des emplois dans des PME qui ne trouveraient pas de repreneurs …


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Et pour forcer un peu le destin de la reprise de PME par des SCOP, les principaux nouveaux dispositifs en discussion sont :

– un nouveau statut de SCOP d’amorçage facilitant la reprise par des salariés ne disposant pas immédiatement de 51% du capital de la société à reprendre

– un dispositif concernant les groupes de SCOP, c’est-à-dire qu’une holding SCOP puisse contrôler une filiale SCOP (ce qui n’est pas possible aujourd’hui)

– et, une disposition qui a fait réagir vivement le monde des PME privées, l’obligation au dirigeant de PME de faire connaître aux salariés, au minimum 2 mois avant, son projet de cession …

Les avantages du modèle des SCOP pour les salariés

  • Rappels des base du modèle des SCOP par rapport aux sociétés anonymes

Définition du site RES Pro

« Une Scop est une société commerciale, SA ou SARL,

– qui bénéficie d’une gouvernance démocratique (un salarié = une voix, lors de l’assemblée générale de l’entreprise)

– et d’une répartition des résultats normée en pourcentages entre Salariés, Associés et Réserves

Les salariés sont majoritairement associés, et ceux-ci détiennent au moins 51 % du capital et 65 % des droits de vote.

Le capital est ouvert aux associés extérieurs, mais avec des limites »

  • Les avantages pour tous les salariés, associés ou non

Ces avantages sont, pas de droit, mais de fait, d’ordre social et économique :

Social :

– les emplois ne se délocalisent pas

– les emplois ne sont pas une variable d’ajustement de la rentabilité de l’entreprise

Economique :

– l’entreprise ne peut pas se faire racheter aisément par une société capitalistique

– les salariés sont de véritables « usufruitiers » de leur entreprises : ils touchent non seulement une distribution de bénéfices (en moyenne 40% des résultats de l’entreprise), et en plus, dans 98% des cas, des primes provenant des accords d’intéressement.

  • Les avantages pour leur dirigeant élu

Son mandat est en général de 4 à 6 ans. Il n’est qu’exceptionnellement interrompu avant son terme, quels que soient les résultats de l’entreprise.

Le Dirigeant a un statut de salarié.

  • Les avantages des SCOP lors de la reprise par les salariés

Dans le cas où les salariés veulent reprendre leur entreprise, l’avantage de la reprise en mode SCOP provient du soutien de l’ensemble du mouvement des Unions Régionales SCOP pour monter le dossier de l’opération et les diverses sources de financement possibles (France Active, Prêts participatifs, Banques coopératives, …)

Les avantages du modèle économique des sociétés anonymes

Où sont alors les limites du modèle des SCOP ?

  • La compétitivité avant tout du modèle économique de l’entreprise pour sa pérennité

Il est souvent rappelé que la finalité du statut SCOP est la « pérennité des emplois et du projet d’entreprise ».

Certes.

Mais la réalité du monde économique ouvert d’aujourd’hui exige de disposer d’un modèle économique d’entreprise adapté aux exigences d’une compétitivité internationale.

Le modèle des SCOP est-il assez ouvert pour s’adapter aux forces concurrentielles en présence sur le marché, dont les principaux acteurs ne se donnent pas les contraintes économiques d’une SCOP ?

Le propre d’une PME dynamique est de se positionner sur un terrain de compétition toujours mouvant, qui suppose des arbitrages répétitifs entre des activités à développer ( grâce à un avantage concurrentiel) et celles à céder ( pas d’avantage, voire désavantage concurrentiel)

  • La responsabilité des dirigeants de sociétés en SCOP

Le risque majeur du dirigeant de SCOP, face à ces exigences économiques, qui s’imposent, de l’extérieur, n’est-il pas, alors, de privilégier le maintien des positions acquises pour le bien être des salariés, au détriment de l’adaptation de l’entreprise au marché ?

La concurrence lui laisse-t-il le temps de s’adapter, avec un processus de décision, certes démocratique, mais plus long ?

Enfin le principal risque que prend un dirigeant salarié de SCOP est principalement … de ne pas se faire réélire, et ce n’est pas un risque économique relatif à son propre investissement dans l’entreprise, comme le vit un patron de PME non SCOP.

  • La transmission des PME et le modèle SCOP, n’en déplaise à la Loi Hamon

Quelques dernières considérations.

1) un patron de PME qui pense à céder son entreprise envisage forcément la possibilité, ou non, de la transmettre à ses salariés. C’est une question d’appréciation des compétences de son personnel et de la capacité de l’un d’entre eux à se comporter en patron. Est ce que le modèle des SCOP est un plus pour lui ?

2) A supposer que sa société soit reprise par ses salariés, et en plus en statut SCOP, quelle sera l’attractivité de cette SCOP, le jour où elle devra être à nouveau transmise ? A une autre SCOP ?

Conclusions :

1) Le modèle des SCOP est promu par la Loi Hamon en ces temps de crainte de chômage, de difficultés économiques comme un modèle protecteur des salariés. L’est-il vraiment par rapport aux forces économiques qui ne s’encombrent pas de cette différence de modèle social ?

2) Au total, le modèle des SCOP apparaît plus « fermé » qu’ « ouvert » : il est certes protecteur des salariés et des associés, mais protège-t-il contre la vélocité des concurrents qui prennent des décisions avec une extrême réactivité, sur des changements capitalistiques nécessaires ? C’est cela le plus important.

3) Pour la transmission, l’opportunité de transmettre aux salariés est toujours une bonne idée, bien vue en général par les financeurs. Lorsque cette opportunité est réalisable, les patrons de PME y pensent naturellement. Faut-il en passer par le modèle SCOP ou par la Loi Hamon imposant une information préalable des salariés 2 mois avant?

Dans certains cas le processus risque d’être encore plus compliqué à gérer …

Note au 28 Octobre 2014 : le décret d’application de la loi Hamon est censé sortir au plus tard au 1er Novembre 2014.

A la semaine prochaine, sur le sujet des Pactes d’Associés,

mais, dans les sociétés anonymes classiques …

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez ce que vaut le modèle des SCOP pour la transmission d’entreprise!

 

Avant de la vendre rendez votre PME vendable

Avant de la vendre, rendez votre PME vendable …

Je ne parle de prix !

Car, indépendamment du prix, votre entreprise n’est-elle pas dépendante de vous ?

Oui, bien sûr, vous me direz …

Mais c’est bien là … un des premiers problèmes de la transmission.

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Si la pérennité de votre activité, sa rentabilité, dépendent de vous, que va –t-il se passer avec votre successeur, après vous ?

Quand bien même vous l’aurez accompagné, et que c’est un homme à la hauteur de la situation.

Votre repreneur va simplement penser que le maintien du CA, voire le développement des ventes, risquent de ne pas se réaliser aussi facilement que vous l’avez prévu dans votre business plan !

L’entreprise dépendante de vous …. et, d’ailleurs, vous dépendant d’elle, c’est bien le pire scénario pour :

– votre équilibre personnel,

– votre train de vie,

– votre retraite … ?

Qu’en pense votre femme ?

Votre liberté, dont vous avez profité pour créer (reprendre) votre entreprise …, l’avez vous encore ?

Soit pour vendre votre entreprise bientôt, soit pour profiter d’une autre opportunité ?

Quelle liberté avez vous aujourd’hui de vendre votre entreprise ?

Quels sont les facteurs d’une entreprise vendable ?

Que vous reste-t-il à faire pour qu’elle le soit rapidement,

– avant votre retraite,

– avant que vous la mettiez en vente

– pour être toujours prêt à toute opportunité de rachat ?

Ce qui rend votre entreprise vendable, avant de la vendre

Je rappelle : nous ne parlons pas de prix.

Indépendamment du prix, qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus ou moins facilement vendable ?

  • La première condition : le potentiel de croissance est devenu indépendant de vous

Pour que le développement continu des ventes se réalise, il faut que ce soit votre organisation qui puisse le faire, sans vous …

Et pour cela 3 règles à suivre :

1) Que votre proposition de valeur, soit claire, facilement présentable, démontrable, par n’importe qui dans votre entreprise, et pas seulement vous, avec vos mots et votre expérience = Nombre d’opportunités de démonstrations

2) Il faut que votre base de clientèle montre une capacité à racheter assez souvent (selon le produit –service consommé, c’est à dire le renouvellement) et qu’elle soit le plus fidèle possible = Durée de vie du client acquis

3) Enfin votre savoir faire (technique, commercial, de gestion) doit être facilement transmissible =Tout dans un manuel d’opérations !

Pas besoin d’une forte ancienneté, ni d’un haut niveau de formation et d’expérience pour être performant, rapidement, dans votre entreprise.

Et le secret de votre savoir faire ?

Il n’est pas dans le manuel d’opérations.

Il est dans la façon dont vous le faites vivre par vos collaborateurs.

  • La deuxième condition : l’indépendance relative par rapport aux acteurs clés du modèle économique

Il y en a 3 catégories :

1) La clientèle : elle doit être la plus répartie possible en termes de taille et de secteurs (géographiques, industriels, segments de clientèle, …)

2) Les fournisseurs : les solutions d’approvisionnement alternatives doivent être nombreuses, et reposer le plus possible sur des « commodités », des « composants » substituables.

3) Vos collaborateurs : leur remplacement en termes de compétences ou d’expérience doit pouvoir se faire sans difficulté particulière : grâce au « manuel d’opérations » !

  • La troisième condition : la valeur de marché, et non votre valeur personnelle dans l’entreprise

Une valeur de marché repose essentiellement sur 2 facteurs :

1) La différenciation : par rapport aux offres concurrentes, la vôtre doit apporter la simplification, la résolution de problème, le gain de temps pour votre client

2) La marque, le slogan : en plus du bénéfice objectif qu’apporte votre offre, elle doit générer de l’émotionnel dans le choix, flatter l’ego de votre client, dans la qualité et la performance de votre solution. Votre client est prêt à vous recommander sans faille.

  • La quatrième condition : … et toujours la recommandation client (le ©Net Promoter Score)

1) Vous vous souvenez de l’efficacité du processus d’acquisition et de fidélisation obtenu par un score élevé du taux de recommandation de votre offre.

Plus votre taux de recommandation est élevé, plus votre coût d’acquisition client baisse.

Plus vous pouvez dépenser de façon rentable en marketing pour démultiplier rapidement vos nouveaux clients.

Et tout ceci n’est pas dépendant de vos propres efforts de chef d’entreprise.

2) Plus votre taux de recommandation est élevé, plus vous minimisez le risque sur les prévisions de performance futures

Et plus le risque sur l’avenir diminue, plus la valorisation de votre entreprise augmente (taux d’actualisation du DCF).

Rendez votre PME vendable , bien avant de vouloir la vendre ….

Imaginez une seconde : une entreprise cherche à faire de la croissance externe, et vous fait subitement une proposition de rachat.

Vous ne vous y attendez pas.

C’est « trop tôt » …, vous n’êtes pas prêt ….

Que faites vous ?

  • La première erreur: ne pas vouloir vous séparer de votre « enfant »

L’attachement à votre entreprise, votre vie, vos relations professionnelles et sociales actuelles ….

L’opportunité est pourtant « ici et maintenant » :

– de vendre au mieux, car si un repreneur vous désire, il y mettra le prix

– de recommencer une nouvelle aventure, bien avant la retraite, car vous avez encore le temps de développer, de mettre en œuvre de nouvelles aidées, de nouvelles approches, … etc.

Si vous dites non, l’occasion ne se représentera peut-être pas de sitôt …

  • La deuxième erreur : ne pas vouloir se projeter autrement, … ce qui sera pourtant nécessaire tôt ou tard, … et au plus tard à la retraite

La retraite la mieux vécue : c’est celle des chefs d’entreprise qui ont créé, racheté, et revendu plusieurs fois des entreprises

Ils ont « appris » à couper le cordon ombilical avec chacune de leurs entreprises.

La retraite arrivant, ce n’est plus qu’un énième projet d’évolution … sans douleur.

  • La nouvelle chance : retrouver votre liberté de faire à nouveau ce qui vous passionne aujourd’hui

N’oubliez pas toutes les illusions sur la cession, les freins psychologiques sur la décision de céder

Cette liberté de vendre votre PME, si l’opportunité s ‘en présente, c’est la possibilité renouvelée de :

– lancer une nouvelle activité professionnelle

– démarrer une activité bénévole

– enfin pratiquer plus à fond le sport que vous aimez tant

– développer une activité culturelle

….. etc.

Conclusion :

Avant même de savoir quand et combien vous allez vendre votre PME , il faut d’abord tout faire pour qu’elle soit vendable, le plus facilement possible, quel que soit son prix.

Car tous les freins évoqués ci dessus sont autant de facteurs qui vont dévaloriser votre entreprise aux yeux de votre repreneur potentiel.

Action :

Même si vous ne pensez pas vendre prochainement votre PME, faites dès maintenant tous les efforts pour la rendre plus vendable, comme vous venez de le voir.

Il n’y a pas une minute à perdre. Cela peut demander du temps.

Et cela ne peut pas se faire au moment même où il faut la vendre, rapidement.

Réagissez! Envoyez moi vos commentaires, ci-dessous!

Merci pour votre fidélité.

A la semaine prochaine pour un nouveau témoignage de repreneur- cédant épique!

Jacques Jourdy.

Avant de vendre votre PME, rendez la vendable!

Comment vous préparer à vendre votre PME dans un an ?

Tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Vous avez pris votre décision cet été : dans l’année qui vient, vous aurez cédé votre entreprise, quelqu’en soit la raison ….

Certes il vous faut entamer le processus qui consiste à trouver des repreneurs intéressants.

N’oubliez pas les 10 étapes par lesquelles vous allez passer …

Mais avant tout, c’est enfin l’occasion de prendre du recul pour réussir cette transmission dans les meilleures conditions, et, par la même occasion, vous projeter dans une nouvelle vie

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Mais revenons sur ce qu’a été votre parcours pour amener votre PME là où elle en est aujourd’hui.

Cette vision est inspirée à la fois du best-seller américain (depuis 20ans) sur le management des PME de Michael E. Gerber « The E-Myth » , c’est à dire le mythe de l’entrepreneur, complétée par mon expérience d’accompagnement de cédants de PME françaises, depuis plus de 7 ans.

En fait, vous avez tenu 4 rôles différents dans la croissance de votre PME :

1) Technicien, commercial, manageur, et … entrepreneur vous ont fait atteindre vos performance opérationnelles actuelles

D’abord :

Le technicien / ingénieur :

c’est celui qui sait comment fabriquer le produit ou le service, qui va être commercialisé sur le marché.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de technicien / ingénieur, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

et

Le commercial :

c’est celui qui sait comment convaincre un client, avec les arguments qui lui permettent de réussir avec un taux de succès suffisant par rapport à la concurrence.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de commercial, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

De ces 2 rôles, vous avez, selon votre profil, commencé par l’un ou l’autre, et complété votre expérience par une compétence dans le deuxième rôle, afin d’arriver à faire tourner votre jeune entreprise …

A moins que vous n’ayez tenu les 2 rôles en même temps … c’est classique aussi au début.

puis

Le manageur :

c’est le profil gestionnaire, pragmatique, qui sait organiser, compter, prévoir, recruter, et traiter tous les problèmes administratifs.

C’est une compétence qui s’acquiert au fil du temps mais donne lieu aussi à de la sous traitance : la paie, la comptabilité, le recrutement, les avocats, …

Ce rôle ne vient toujours qu’en 3ème position à vrai dire.

Ce n’est pas vraiment spécifique de l’activité, … du moins en apparence.

et enfin

L’entrepreneur.

Comment définir le rôle d’entrepreneur, par rapport aux rôles précédents ?

Eh bien, c’est simple : c’est le profil de visionnaire, celui qui façonne le présent à partir de sa vision d’avenir. Tout changement dans les attentes, les besoins du client sont une opportunité de business, et non pas une menace de l’ordre établi.

Tel n’est pas forcément la perception ni du technicien , ni du commercial, qui ont trouvé le succès par la mise au point d’un savoir-faire qui marche. Alors pourquoi en changer ?

Question : En tant qu’entrepreneur, que pouvez vous optimiser maintenant, c’est à dire d’ici la cession de votre entreprise ?

Eh bien d’abord prendre conscience du temps passé à remplir chacun de ces rôles, dans le passé, et jusqu’à aujourd’hui.

– En moyenne, votre temps passé jusqu’à maintenant, a dû se répartir, grosso modo, dans les proportions suivantes :

  • Technicien / ingénieur : 40 %
  • Commercial : 30 %, ou l’inverse avec le technicien
  • Manageur : 20 %
  • Entrepreneur : 10 %

Pour l’avenir il faut, souvenez-vous, que votre repreneur ait une vision (un rêve) qui lui donne envie de propulser votre entreprise encore et toujours plus haut.

Rien de tel que de partir d’un projet fortement ancré sur une vision stratégique des 5 prochaines années.

Pour cela, il faut que la proportion de votre temps à passer, dans l’année qui vient, soit exactement inverse de la précédente !

A savoir :

  • Entrepreneur : 40 %
  • Manageur : 30 %
  • Commercial : 20 %
  • Technicien / ingénieur : 10 %

En effet ce ne sont plus les progrès sur les activités opérationnelles qui vont conditionner vos résultats.

J’espère que l’essentiel est « joué » d’ores et déjà, sur la continuation du modèle de fonctionnement existant.

Par contre, tout le temps que vous passerez à optimiser votre vision d’avenir de votre activité et l’évolution de son management sera bien mieux rentabilisé, du moins aux yeux de votre repreneur.

C’est votre défi pour cette année.

Quel est alors votre plan de travail d’ici un an ?

2) Vous allez être un entrepreneur visionnaire qui séduira votre repreneur par votre plan d’avenir

Ce plan va être structuré par un process de développement, voire de transformation (soft) par rapport à votre existant, qui apporte le maximum de valeur à votre entreprise.

Le but : que la transmission de votre entreprise soit facilement accessible à votre repreneur

et qu’il saisisse d’un coup d’œil

– son positionnement,

– son fonctionnement,

– ses performances,

– ses opportunités

Ce qui va lui permettre, tout de suite, d’avoir du recul par rapport à l’opérationnel, et de continuer le développement stratégique, pas seulement à partir de ses propres idées, mais bien avec votre équipe.

Et par quoi commencer ?

Par le sujet que vous devez le plus travailler d’ici votre premier contact avec un candidat repreneur :

le modèle économique de votre PME.

C’est l’approche la plus synthétique, la plus parlante pour votre repreneur, car on ne lui a parlé que de ça dans ses séminaires de reprise d’entreprise !

Vous connaissez le parcours : les articles sont, dans l’ordre, les suivants :

1- la segmentation du marché et votre intimité client
2- votre proposition de valeur pour votre client
3- le bon mix de canaux de contacts
4- le capital de la Relation Client
5- votre mix de revenus
6- vos ressources stratégiques
7- vos activités clés pour vous différencier
8- vos partenariats stratégiques
9- votre structure de coûts

Après avoir fait ce tour d’horizon,

vous pourrez anticiper la plupart des questions que votre repreneur se posera, et vous posera :

– pourquoi pas tel autre segment clientèle ?

– pourquoi votre proposition de valeur n’intègre pas tel élément ?

– d’autres canaux de distribution possibles ?

– comment approfondir la relation client ?

– quels autres types de revenus tirer de votre exploitation de savoir faire ?

– quelles sont vos ressources véritablement clés ?

– quelles sont les activités à maîtriser, celles à sous-traiter ?

– avec quels partenaires stratégiques ?

– comment changer votre structure de coûts ?

Mais ce n’est qu’un point de départ.

Vous allez également re-visiter les fondamentaux de votre entreprise, et affiner un certain nombre de points, qui vous paraîtront peut-être du détail, mais qui seront très importants à saisir par votre repreneur.

Pour cela vous allez découvrir, les semaines prochaines, une nouvelle séquence d’articles, en 6 chapitres :

– la stratégie

– l’organisation

– le management

– les hommes

– le marketing

– le système

pour faire de votre PME, dans votre domaine, la plus excitante possible.

Conclusion :

Vous voilà prêt à partir sur un chemin qui va vous apporter un éclairage renouvelé sur votre entreprise. C’est le meilleur moment pour le faire. C’est la rentrée.

Vous êtes décidé à céder votre PME,

alors mettez toutes les chances de votre côté,

et rendez votre dossier le plus attractif qu’il soit.

Action :

Reprenez la matrice à 9 cases du « Business Model Generation » , et posez vous les questions : pour faire votre activité, votre chiffre d’Affaires, obtenir une meilleure rentabilité, …

– pourrait-il en être autrement ?

– voire mieux ?

– pourquoi ?

– sur quel élément ?

Ce sera un très bon point de départ.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le début de cette nouvelle série.

Jacques Jourdy.

Vous allez savoir tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Exploiter le modèle économique du Gratuit avant cession de votre PME

Comment fonctionnerait le modèle économique du « Gratuit » avant cession de votre PME?.

Quatrième schéma de développement pérenne de votre activité de PME :

le modèle économique du « Gratuit »

De quoi s’agit-il ?

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Quelles sont les différentes formules du modèle économique de « gratuit » avant cession de votre PME ?

Ce modèle peut se concrétiser principalement sous 3 formes :

  • 1) Une offre gratuite reposant sur de la publicité

Schéma le plus ancien, remontant déjà au temps de la radio, puis plus récemment  des journaux gratuits, voire de la publication d’annuaires téléphoniques professionnels, comme les « Pages Jaunes »

L’utilisateur final ne paie pas l’accès à cette information, qui est pourtant coûteuse, parce que les professionnels font paraître des annonces publicitaires à destination des utilisateurs.

  • 2) Une offre initiale gratuite entraînant des ventes récurrentes de consommables à bonne marge

Ce schéma fonctionne aussi depuis longtemps, indépendamment d’Internet : si elle n’est totalement gratuite, l’offre de base est subventionnée, anticipant la consommation récurrente qu’elle va déclencher, elle bien rémunératrice.

Un vieil exemple est celui du rasoir jetable !

Aujourd’hui l’autre exemple mondial est celui des téléphones portables

  • 3) Une offre gratuite sur des services de base et un abonnement payant sur des services plus (modèle appelé Freemium »)

C’est la forme la plus récente, car elle a été développée grâce à internet et au numérique en général.

En effet elle est rendue possible, aujourd’hui, par la capacité de stocker une masse d’informations, puis de la diffuser par le canal internet, le tout pour un coût minime.

Ce modèle concerne une grande variété de consommations :

– le stockage – partage – diffusion de contenus (musique, photos, videos – Deezer, Flickr, Picasa, …),

– la communication point à point par internet (audio et video – Skype),

– … etc.

Exemple : Une PME d’édition d’applications pour iPhone

Son activité se rangeait plutôt dans la 2ème catégorie, ci-dessus

1) Une clientèle de masse disposant gratuitement d’un moteur de recherche sur les applications iPhone existantes.

Il y a deux ans environ, il existait environ 250 000 applications pour iPhone.

On estimait que le marché allait encore exploser.

La prévision à 3 ans était de 500 000 applications iPhone.

Aujourd’hui, nous sommes déjà à 800 000 !

Donc le constat était le suivant : les utilisateurs d’Iphone ne pouvaient pas identifier et choisir facilement une application répondant à leur besoin.

Il fallait inventer un moteur de recherche spécifique pour cela.

Ainsi en copiant le modèle du moteur de recherche de Google pour du texte à une recherche d’application iPhone, cette recherche serait aussi gratuite.
Mais à la différence de Google, celle-ci n’était pas compensée par des revenus publicitaires affichées sur le moteur de recherche, mais par …

2) Une clientèle de développeurs d’applications iPhone cherchant à obtenir des feedbacks sur ses produits

La problématique des développeurs était de mettre en ligne (sur Appstore d’iTunes) leurs produits et ils recevaient juste des rapports d’Apple sur les téléchargements effectués et leur rétribution.

Mais aucun contact avec l’utilisateur final, c’est à dire les fameux avis tant recherchés de la communauté d’utilisateurs.

Sauf à créer des sites internet dédiés, solution lourde et peu usitée.

Le logiciel qu’avait développé cette PME permettait de réaliser ce chaînon manquant pour la relation entre développeurs et utilisateurs.

  • 3) Un abonnement payant pour les développeurs et des « services plus » payants pour les utilisateurs

Cette information étant capitale pour les développeurs, elle était bien sûr payante selon différentes formules

– selon la richesse de l’exploitation des données réalisée,

– et le nombre d’applications suivies.

Et les utilisateurs grand public pouvaient également disposer d’un abonnement premium pour gérer une liste importante d’applications et échanger des listes d’applications avec d’autres utilisateurs à travers les réseaux sociaux.

La boucle était ainsi bouclée selon le modèle de plate-forme multi-faces avec un modèle économique de Freemium (Free + Premium).

 

CONCLUSION :

Une très grande majorité de nouvelles applications Internet s’appuie sur ce modèle concernant le marché B to C,

ou, du moins, s’en approche par des prix d’entrée très bas et un volet payant.

Il est vrai que dans le marché du B to B, le service apporté représente toujours une valeur pour le client pro, et que, donc, il n’est pas difficile de le proposer payant.
Le tout ensuite est une question de pricing.

Et là rien ne vaut les tests, tout simplement, pour connaître la véritable valeur à laquelle le marché est prêt à payer.

 

ACTION :

Vous êtes peut-être loin de ces modèles reposant sur l’économie numérique !

Mais souvenez vous, cela ne s’applique pas qu’au numérique : l’édition, la communication, l’événementiel ….

A vous d’imaginer un modèle annexe à votre activité de cœur de métier, dans lequel vous pourriez faire quelques tests sur de tels services dans votre secteur professionnel.

 

Voilà pour le modèle économique du « Gratuit ».

J’attends vos réactions.

La semaine prochaine : 5ème et dernier cas d’application à un de mes dossiers : le modèle «Ouvert»!

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez comment faire fonctionner le modèle économique du « Gratuit » avant cession de votre PME !

Les 3 grands types de modèle d’activité pour votre PME

En fait il existe 3 grands types de modèle d’activités possibles pour votre PME, avec plusieurs variantes à l’intérieur de chaque type :

–       la production

–       la résolution de problèmes, à base de matière grise

–       la mise en ligne d’une plate-forme d’échanges électroniques

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quelles activités clés votre proposition de valeur exige-t-elle ?

  • Le modèle industriel d’activités centré sur la « production » (des achats à la livraison)

1) l’activité de production a souvent été prépondérante dans un métier stabilisé

C’est le modèle de base de toute activité industrielle.

C’est bien souvent le savoir faire spécifique de votre métier que de savoir disposer des équipements, de l’organisation et des compétences permettant de fabriquer un produit de qualité selon les règles de l’art (qualité, coût, délai).

Mais souvenez vous de l’article précédent sur les ressources clés : même si cela reste une activité clé, vous pouvez peut-être avoir intérêt à la confier à un partenaire stratégique

(ce sera le sujet de la semaine prochaine …)

2) mais la capacité de conception de nouvelles solutions devient stratégique

Dans l’article sur votre proposition à valeur ajoutée, vous vous rappelez que la conception de votre offre, qui doit partir d’une analyse très fine des besoins de votre client, et surtout de ses problèmes client non résolus, est un moment clé stratégique.

En effet de votre nouvelle approche des problèmes client, vous serez à même d’élaborer une offre différenciante de la concurrence et de développer ainsi votre CA.

3) et à l’activité de livraison il faut aujourd’hui ajouter la relation client

Les diverses solutions de livraison – transport sont aujourd’hui largement accessibles à toute PME.

Objectivement vous avez peu de chance de vous distinguer par ce stade de coût, sauf si cette livraison demande des conditions de réalisation de qualité particulière.

Par contre le « suivi » du client dans son usage de votre produit – prestation est absolument primordial de nos jours pour comprendre instantanément l’évolution de ses besoins.

  • Le modèle humain centré sur la « matière grise », la résolution de problèmes

1)   Les grands services à la personne, à la collectivité

Education, santé, justice, … sont des activités, non physiques, dont le modèle économique repose en particulier sur la dispensation et l’application de savoirs et pratiques pour chaque personne.

L’Education suppose la formation d’un corps enseignant et la mise en œuvre de programmes et principes pédagogiques.

C’est la transmission d’un savoir, savoir faire et savoir être, en vue d’une activité professionnelle à terme, dans la plupart des cas. C’est de la matière grise.

La Santé repose sur la formation d’un corps médical et une organisation de mise à disposition  et de financement des soins.

Le diagnostic, la prescription thérapeutique, ou l’acte médical sont des activités à fort contenu de matière grise (10 ans d’étude en moyenne).

La Justice, par son ministère, son organisation, ses jugements, fait appliquer la loi et la fait évoluer selon une doctrine. C’est encore une activité de matière grise.

Tous ces services sont organisés et gérés en partie par la puissance publique, et en partie par des acteurs privés (professeurs,médecins,avocats).

Dans votre entreprise, ces activités de matière grise se déclinent sur un mode fonctionnel.

C’est :

–       la Formation continue,

–       l’organisation et le contrôle d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

–       la maîtrise du Droit du travail

Ces fonctions sont remplies par une responsabilité administrative au sein de votre PME.

Dans certains métiers, elles peuvent revêtir une importance significative :

–       les plans de formation continue (en plus des évolutions technologiques, les évolutions réglementaires nécessitent des chantiers de formation importants),

–       la maîtrise des contraintes environnementales (sur le plan de la santé, du droit, …)

–       le management des risques

–       … etc.

Enfin, au delà des responsabilités administratives communes à toutes les PME, le métier exige également un fort potentiel de matière grise pour la conception et la réalisation de l’offre technique et marketing.

De même le développement de nouveaux produits et le dépôt de brevets sont bien sûr des activités de matière grise.

2) les activités d’ingénierie et de conseils : la résolution de problèmes

Dans les activités d’ingénierie et de conseils, le cœur de métier consiste à répondre à des demandes techniques sur mesure, de clients uniques.

Chaque affaire à traiter demande d’abord de la matière grise pour résoudre le problème, avant de mettre en œuvre un assemblage particulier de techniques, de matériels et de compétences.

Ces activités demandent une maîtrise particulière de la gestion des connaissances, y compris des méthodes de travail collaboratif : prestataire <-> client, jusqu’à de la formation client.

  • Le modèle « électronique » centré sur une plate-forme d’échanges de données, à partir d’un réseau :

1) le modèle de mise en relation automatisée entre l’offre et la demande

Toutes les activités de marché (bourses de matières premières, bourse de valeurs financières, et même les petites annonces professionnelles) reposent aujourd’hui sur des plates-formes électroniques.

Ces systèmes professionnels se sont même étendus à des relations entre particuliers, acheteur <-> vendeur.

L’exemple d’eBay est connu.

Et « Le Bon Coin », en France, est le 1er site internet français par son trafic (excepté les acteurs de réseaux internet : Google, Facebook, Yahoo) devant Orange ou Free ou les sites d’information (presse, télé)!

2) le modèle de plate-forme d’échanges électroniques multi – partenaires :

C’est un modèle plus sophistiqué que le précédent, car il repose sur la réalisation de transactions ( et pas seulement une mise en contact 1 à 1) qui concernent plusieurs acteurs.

L’exemple le plus connu est celui des plateformes de télépaiement qui mettent en relation le commerçant, l’établissement bancaire et le client final.

Au delà de l’aspect tripartite, c’est l’environnement de traitement sécurisé des données qui représente une valeur ajoutée importante.

Les activités clés sont de développer, gérer et promouvoir la plate-forme et le réseau y attenant.

La plate-forme iTunes d’Apple est un exemple d’une plate-forme de transactions et de téléchargement instantanés, multi-partenaires.

 

CONCLUSION :

Votre métier ne vous permet certainement pas de passer d’un de ces 3 types de modèle d’activité à un autre.

Cependant, que ce soit dans le monde de la fabrication industrielle, ou celui des prestations de services, la mise en place de nouveaux canaux de contact client (Chapitre 2) peut vous être d’une grande utilité pour capter une clientèle à la pointe des évolutions de votre métier.

A vous d’être le premier à le faire dans votre métier, dans votre région !

 

ACTION : Passez en revue vos activités clés en regard des attentes de vos clients dynamiques et posez vous la question d’introduire quelques changements.

A EXPERIMENTER !

 

Voilà pour aujourd’hui.

La semaine prochaine : chapitre n°8 : Vos partenaires stratégiques

Merci pour votre attention.

Posez moi vos questions dans l’espace Commentaires.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Travaillez dès aujourd’hui cette question stratégique : Sur quels types de modèle d’activités vous concentrer dans votre PME?