3 ans pour développer votre PME avant de la vendre

Vous avez 3 ans devant vous pour encore développer votre PME avant de la transmettre.

3 ans pour développer avant de vendre

3 ans pour développer avant de vendre

Pourquoi la développer encore puisque vous allez devoir la vendre ?

A tout point de vue : garder un dynamisme indispensable à sa compétitivité, pour tous vos collaborateurs, et pour mieux, et plus facilement, la vendre, dans 3 ans.
En effet, s’il y un développement significatif sur les 3 dernières années, ce sont celles-là qui vont servir de base à la valorisation.
Et au delà de son prix, elle sera d’autant plus attractive pour les candidats repreneurs.

Pour cela, regardez ce que des entrepreneurs dynamiques peuvent réaliser en 3 ans, depuis qu’ils ont repris une entreprise.
Ce sont les Lauréats des Trophées CRA 2015 au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.
Ils sont dans des secteurs très variés :

Fidelem, fabricant de plans de travail stratifiés pour cuisinistes et menuisiers

Byg Informatique , éditeur de logiciels pour plateaux d’analyse biomédicale

Maison Boulanger, boulanger et pâtissier

Inicidence, édition d’objets design pour la maison et la vie quotidienne

Ils ont en commun d’avoir travaillé sur 4 axes, qui peuvent aussi s’appliquer à votre activité.

1. Le développement commercial et marketing des 3 prochaines années avant transmission

Quels que soient les progrès que vous avez réalisés jusqu’à maintenant en termes commerciaux et marketing, il faut absolument que vous continuiez cette croissance du Chiffre d’Affaires.
Elle est primordiale.
Pour continuer à motiver vos collaborateurs, qui ne doivent pas craindre l’avenir, ni votre prochain départ, dont ils doivent se douter si vous approchez de la retraite.
Pour l’ensemble de vos partenaires économiques (fournisseurs, clients, sous-traitants, financiers, …) il est important que vous apparaissiez comme un acteur dynamique, et plus que la moyenne de votre secteur.
Enfin pour vos futurs repreneurs qui préféreront une entreprise à potentiel plutôt qu’une entreprise à redresser.

2. Le positionnement et l’innovation produit à développer avant de vendre

L’innovation produit reste un moteur de croissance irremplaçable.

Elle assure votre place dans la concurrence actuelle.

Il y a toujours de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés à conquérir, d’où que vous partiez.
Cela paraît naturel dans des domaines techniques où les évolutions technologiques se succèdent à un rythme toujours accéléré, ou bien dans des domaines touchés par les effets de mode.

Mais cela l’est également pour des métiers très traditionnels comme la boulangerie.

Participer à des concours, remporter des prix vous forcent à innover.

Vous en retirerez des profits , au moins en termes d’image à court terme, on parlera de votre entreprise.
A moyen terme, vous gagnerez aussi de nouveaux clients-marchés, car tous cherchent toujours des fournisseurs plus inventifs.

Votre entreprise sera d’autant plus attractive le jour de la vente.

3. La qualité et le développement humain avant de céder votre PME

Là aussi, que la qualité soit jugée au niveau des produits finis, ou de l’excellence des hommes qui la composent, les processus de conception, fabrication, livraison, installation, la qualité de la formation, de l’entraînement de vos hommes à une performance toujours plus fiable feront de votre entreprise une référence dans votre milieu.

Une bonne gestion appliquée à ces fondamentaux doit vous permettre de dégager une bonne rentabilité, gage de nouveaux investissements et développements de votre entreprise.

Après un premier examen des vos bilans et résultats, un repreneur avisé saura toujours sentir cette qualité de fonctionnement et d’engagement des hommes dans la dynamique de vote entreprise.

4. Le développement international de votre entreprise avant cession

Point décisif qui caractérise toutes les PME françaises qui réussissent, c’est l’internationalisation de leur activité.

Encore une fois, certains secteurs d’activité semblent s’y prêter plus ou moins.

Mais l’exemple de la boulangerie de Lorraine est là pour nous le montrer.

L’internationalisation est en fait un merveilleux test d’adaptabilité : il faut comprendre les goûts étrangers, les modes de vie, les critères d’achat et d’usage, … autant de paramètres qui peuvent différer de la demande nationale.

Le faire et y réussir démontrent alors bien la capacité de l’entreprise à vite s’adapter, ce qui est devenu aujourd’hui un facteur essentiel de la compétitivité.

Conclusion :

Vous avez déjà réalisé bon nombre de points de progrès de votre entreprise sur ces 4 dimensions clés du développement et de la réussite.

Si vous vous prenez à temps pour la transmission de votre entreprise et souhaitez le faire dans les meilleures conditions, alors vous connaissez ce qui vous reste à faire : développer, développer, … comme vous ne l’avez encore jamais fait dans votre entreprise.

Ce sera votre dernière ligne droite pour en maximiser la valorisation et son attractivité.

Action :

Procédez par ordre, car il difficile de se battre sur tous les fronts à la fois.

Ce qui compte ce ne sont pas seulement vos priorités personnelles : ce sont les capacités de vos collaborateurs à se mobiliser sur l’un de ces enjeux très rapidement et de façon efficace, sans freins.

A vous de jouer.
Le temps est compté.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt

Vous savez comment développer votre PME pendant 3 ans avant de la vendre.

Une organisation carrée pour votre PME : un atout pour sa vente

Une organisation carrée pour votre PME : un atout pour sa vente!

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Cela est particulièrement vrai des entreprises familiales ….

Sinon la tentation est grande

– soit que chacun s’occupe un peu de tout, … et personne n’est responsable de ce qui n’est pas, ou pas bien, fait,

– soit d’attribuer les rôles, les postes selon les envies de chacun, ce qui ne garantit ni le professionnalisme, ni, à terme, la bonne gouvernance de l’entreprise.

1) De la nécessité d’un diagramme organisationnel clair pour chacun

  • La séparation des fonctions stratégiques des fonctions opérationnelles

Quelle est cette distinction ?

Les fonctions stratégiques sont celles des fondateurs et actionnaires qui doivent constamment penser à faire évoluer le modèle économique, le positionnement de l’entreprise.

Vous avez vu les différents aspects de cette remise en question permanente à travers la démarche « Business Model Generation ».

Il faut continuellement réfléchir aux menaces et aux opportunités de l’environnement pesant sur l’activité.

Les fonctions opérationnelles, comme leur nom l’indique, sont celles qui permettent à l’entreprise de fonctionner au quotidien et d’assurer l’équilibre économique de l’activité.

Le problème majeur de bon nombre de PME est de ne pas accorder assez de temps aux fonctions stratégiques.

Ce n’est pourtant pas l’apanage des grandes sociétés.

Donc les chefs d’entreprise, et les hommes clés de l’entreprise, doivent pouvoir disposer de temps spécifique pour

– prendre du recul,

– s’interroger sur les changements potentiels à venir,

– et formuler des scénarios d’avenir, qui ne seront jamais la simple extrapolation de la situation actuelle.

  • Les 3 grandes fonctions opérationnelles incontournables dans toute PME

Même si votre entreprise ne compte que quelques salariés, il y a au moins 3 fonctions à clairement définir en termes d’objectifs et de résultats attendus :

– le marketing

– la chaîne opérationnelle, le produit-service à délivrer

– la finance

Ce sont les postes d’une équipe de direction, a minima.

Si vous voulez que votre entreprise croisse, se développe, et que vous puissiez avoir du recul pour penser l’avenir, il faut en déléguer la mission.

A vous ensuite de coordonner ces 3 fonctions pour garantir la cohérence de votre développement.

Il peut arriver, que vous endossiez l’une de ces fonctions, momentanément, ou dû à votre expérience. Mais cela a ses limites.

Il faudra un jour ou l’autre en faire des postes de travail à part entière, avec des collaborateurs clairement missionnés sur des objectifs et des résultats à atteindre.

Si c’est vous qui continuez à les remplir, alors vous vous privez de moyens de croître.

  • Mieux que la définition des postes de travail, la définition des responsabilités à tenir

Ces 3 fonctions de base de toute entreprise peuvent se décliner, la taille aidant, en des postes de responsabilités plus précises. Ainsi :

– le marketing en

  • ventes
  • promotion et développement

– la chaîne opérationnelle, le produit-service à délivrer en

  • production
  • service client
  • logistique (amont et aval)

– la finance en

  • gestion des comptes clients
  • gestion des comptes fournisseurs

Mais le plus important n’est pas tant de décrire les opérations techniques de chacun de ces postes que de définir les résultats attendus en termes économiques, qualité des opérations réalisées, et efficacité des ressources employées.

  • L’affectation à des postes opérationnels

C’est le principal écueil rencontré dans une PME quand je demande l’organigramme pour le dossier de présentation de l’entreprise à vendre !

En fait, c’est bien souvent un ensemble de cases, avec des noms de personnes, certes, mais avec des fonctions très personnalisées, taillées sur mesure des personnes qui les occupent !

Or vous voyez qu’il ne doit en être rien.

Les fonctions opérationnelles décrites ci-dessus sont claires. Elles doivent le rester.

Par contre il est possible de décider qu’une même personne occupera plusieurs postes.

C’est beaucoup plus clair pour le recrutement de nouveaux collaborateurs.

2) De la nécessité d’écrire un manuel d’opérations et de comportement cohérents avec votre objectif, votre positionnement stratégique

  • L’esprit de système pour sortir de l’individualisation des postes

Une défaillance souvent rencontrée dans les PME est l’absence de manuel d’opérations pour chacune des fonctions citées ci-dessus (ventes, promotion, développement, production, service client, logistique, gestion comptes client et fournisseurs).

Peu de choses sont consignées par écrit.

La tradition reste orale, celle de la parole du patron.

Deux inconvénients :

– le turn over du personnel qui entraîne des changements de pratiques non voulues,

– ou alors l’arrivée d’un nouveau directeur (l’une des 3 fonctions clés) qui cherche à savoir comment sont pratiquées les opérations courantes de ses collaborateurs.

Alors qu’il serait si facile de prendre connaissance de tels manuels d’opérations décrivant les bonnes pratiques de la maison.

  • La possibilité de recrutement qui en découle

C’est seulement à partir du moment où les responsabilités seront bien définies et mesurables par des résultats précis qu’il vous est possible de recruter une personne adéquate.

Dans ce cas il est alors facile de rechercher une personne, ayant certes de l’expérience, mais pas nécessairement un haut niveau d’expertise.

Car ce que vous demanderez à ce futur collaborateur c’est de bien appliquer les procédures et recommandations figurant dans le manuel d’opérations du poste défini par vous-même, et non pas de faire à sa façon personnelle.

La compréhension du fonctionnement de votre entreprise par votre repreneur, comme par un futur collaborateur, sera grandement facilitée par l’existence de tels manuels d’opérations par fonction.

  • Manager le système d’organisation plutôt que de faire vous-même les tâches importantes

Cette « organisation » est la condition sine qua non pour vous, qui voulez prendre du recul par rapport au quotidien.

Vous pourrez vous concentrer sur des tâches stratégiques qui, seules, peuvent assurer la pérennité de votre entreprise.

Il en sera de même pour votre repreneur.

Conclusion :

Vous venez de voir qu’il faut s’en tenir à des notions simples et efficaces sur les fonctions clés de votre entreprise : clarté des responsabilités opérationnelles, et reconnaissance de fonctions stratégiques garantissant l’avenir.

Action :

Avant de céder votre entreprise, faites ce travail préparatoire de mise à jour de présentation de votre organisation et de vos modes opératoires.

De toutes façons votre futur repreneur vous les demandera.

Autant qu’elles soient prêtes!

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le troisième chapitre : le système de management.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant qu’une organisation carrée de votre PME est atout pour sa vente.