8ème levier de valeur : un chef d’orchestre plutôt qu’un homme orchestre

8ème levier d’optimisation de future valeur : votre entreprise marche … même quand vous n’êtes pas là !

Pour devenir chef d’entreprise il faut savoir être un véritable homme orchestre

Combien de fois n’ai-je pas entendu cette image !

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En effet il vaut mieux avoir un minimum de compétences sur toutes les fonctions de l’entreprise, pour prendre les bonnes décisions, et manager vos hommes, en charge de la mise en oeuvre des fonctions clés de votre entreprise pour atteindre vos objectifs.
Et si vous n’en aviez pas eu la capacité, vous seriez alors simplement resté un spécialiste d’une technique, qu’elle soit commerciale, technologique, financière , … mais pas un véritable chef d’entreprise.

Et la tentation est alors grande de vous comporter comme un Homme – Orchestre : savoir jouer de tous les instruments, d’autant plus que vous êtes le seul à avoir la vision globale.

Mais c’est ce que craint particulièrement votre repreneur : dès qu’il aura repris votre entreprise, tout le monde va venir lui demander comment résoudre tel et tel problème.
Et il n’ a pas votre expérience de la situation …

Comment devenir un chef d’orchestre avant de transmettre votre entreprise

Donc la seule bonne solution, pour, maintenant, et, a fortiori, le jour où vous céderez votre entreprise, c’est de consigner et actualiser toutes les méthodes, règles de gestion, procédures, bonnes pratiques, pour traiter les problèmes récurrents de votre activité : avec les clients, les fournisseurs, les fonctions internes, … etc.

Souvenez vous de l’article sur l’organisation carrée.

Alors vous pourrez devenir un véritable chef d’orchestre qui impulse le mouvement, mais sans vous substituer à vos hommes qui, chacun à leur place, connaissent bien leur partition à jouer.

Vous imprimerez votre style, votre vision, et serez à même de faire évoluer et de perfectionner le système.

Réitérez un test implacable : prenez des congés avant de transmettre votre entreprise

Partez. Prenez du recul.
Et observez ce qui se passe : normalement votre entreprise doit continuer à tourner, correctement, et vos collaborateurs doivent savoir prendre les décisions qui s’imposent, à votre goût.

Si ce n’est pas le cas, faites le point à votre retour avec vos collaborateurs et améliorez les règles de gestion, de décision, de façon à ce que cela ne se reproduise pas.

Partez à nouveau.
Et constatez les progrès.
Et ainsi de suite.

Le jour où vous céderez votre PME, votre entreprise pourra, au moins, continuer sur sa vitesse de croisière, indépendamment de vous.

Ce sera à votre repreneur de pérenniser ce mode de management, et de l’enrichir, à sa façon, compte tenu de ses propres orientations, mais toujours en sécurisant les acquis.

Et vous, de ce fait, vous vous habituerez à vous séparer de votre entreprise …ce qui est bien un des grands objectifs de votre préparation à la transmission!

Conclusion de la série d’articles :

Mettez en œuvre, dès aujourd’hui, les 8 leviers d’optimisation de la valeur de votre entreprise, que vous venez de parcourir.

Parcourez à nouveau, en accéléré, les 8 leviers déjà vus, en cliquant ici.

Plus vous progresserez sur chacun d’eux, plus vous aurez de facilité à vendre votre PME, et à un juste prix.

Car une telle entreprise optimisée n’est pas monnaie courante sur le marché.

Merci de votre de votre intérêt pour cette série d’articles.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous connaissez bien le 8ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : c’est vous !

 

2 leviers marketing pour la future valeur de votre PME

2 leviers marketing pour la future valeur de votre PME : le pricing et la recommandation client


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6ème levier : le pricing, variable déterminante de la rentabilité, donc de la valeur de revente

  • La vision segmentée de votre marché naturel

Vous vous souvenez de la 1ère case du « Business Model Canvas » (BMG) : la segmentation client.
Cette vision peut se décliner à différents niveaux : sur un marché géographique donné, avec plusieurs catégories de clients, mais aussi en déployant le même raisonnement sur différents marchés géographiques.
Sur chaque segment / marché vous devez construire des propositions de valeur différenciées.
Ainsi vous pourrez tirer parti d’opportunités de fixer le prix à des niveaux différents, afin d’en contrôler la marge, cas par cas.
Cette maximisation de la marge en fonction des besoins du marché et de l’intensité concurrentielle vous donnera la possibilité d’investir encore plus en marketing pour maintenir, voire développer, ce positionnement original, et continuer de creuser l’écart par rapport à vos concurrents.

  • Comment maîtriser cette fixation du prix par rapport au marché et à la concurrence

Deux critères sont à explorer, quels que soient les canaux de vente utilisés :
Quel est le sens de votre proposition de valeur pour votre client, et à quel prix est il prêt à acheter ? Souvenez vous des méthodes utilisées : les enquêtes clients, fréquentes, simples, très réactives
Comment vous occupez vous de lui concrètement, de façon continue, dans l’évolution de ses besoins?
Là encore, quelle est votre différence par rapport à la concurrence ?
Plus vos réponses seront sans concurrence, plus votre pricing vous permettra de défendre des marges élevées et donc une valorisation d’autant plus forte.

7ème levier pour la valeur de votre PME : la satisfaction et la recommandation client

  • Le repreneur achète votre futur, c’est à dire le niveau de satisfaction de vos clients

Vous pouvez avoir réalisé de très bons résultats jusqu’à maintenant. Mais imaginez que votre satisfaction client soit plutôt en train de se dégrader ?
Cela ne se voit pas dans vos comptes actuels, mais cela sera demain la cause d’un effritement de vos résultats, … et d’une tension avec votre repreneur.
Et particulièrement à l’occasion du départ du chef d’entreprise qui entretenait parfois des liens très étroits avec ses principaux clients, quel sera le comportement de ces clients une fois que vous serez parti ?
Vous savez que c’est la principale crainte pour votre successeur.
Si la satisfaction est élevée, elle doit reposer sur des process, des modes opératoires qui vous survivront.
Le plus important est alors de mesurer systématiquement cette satisfaction client.

  • La recommandation client : le plus puissant levier de développement à court et moyen terme pour la valeur de votre entreprise

Un indicateur universellement reconnu est aujourd’hui le « Net Promoter Score »
Vous l’avez déjà découvert dans un article précédent (cliquez ici)
Si cette mesure est déjà fondamentale pour votre activité actuelle, elle l’est tout autant pour votre repreneur.
C’est en effet le meilleur indicateur concernant l’avenir proche : si vos clients vous recommandent, de nouveaux clients vont venir naturellement à vous sans faire d’efforts marketing particuliers.

Merci de votre attention renouvelée.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 8ème et dernier levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME : le BFR et la récurrence du CA

Dans la série des 8 leviers pour optimiser la future valeur de votre PME :
4ème levier : le BFR, variable déterminante du prix de cession de votre PME


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Le raisonnement financier de l’acheteur sur votre PME à vendre

Le cash que va apporter votre acheteur devra être rémunéré, ou apporter une plus-value, à un taux qu’il s’est fixé, en fonction du risque.
Selon la méthode des flux de trésorerie actualisés, il est évident que le BFR va impacter plus ou moins le flux net de trésorerie.
Toutes choses égales par ailleurs, il va préférer une activité où le BFR est contenu. Car, plus le BFR est élevé, plus il va avoir tendance à « freiner » la croissance, qui est une des conditions d’une bonne valorisation à terme.
D’où l’intérêt bien connu des repreneurs pour des activités où le BFR est négatif.

  • Comment améliorer votre BFR avant de transmettre

Les 3 principales composantes sur lesquelles vous devez agir vous sont bien connues :
le stock : comment faire baisser la valeur des stocks, ou ne pas la faire croître aussi vite que votre CA ? Déporter le stock chez vos fournisseurs ? Améliorer la rotation ?
– le poste « A recevoir » : comment réduire les délais de paiement de vos clients ? affacturage ?
– le poste « A payer » : comment renégocier les délais de paiement de vos fournisseurs, compte tenu des volumes et en fonction de votre croissance ?

5ème levier : les modèles de récurrence du Chiffre d’Affaires à développer pour votre future cession de PME

Souvenez-vous de l’article sur les différents types de flux de revenus

  • Le modèle : achats de consommation régulière liés à un équipement spécifique

Les biens consommables sont sujets à des aléas de demande en fonction, notamment, du pouvoir d’achat du consommateur, du caractère plus ou moins indispensable de cette consommation, et du jeu de la concurrence.
Mais si l’offre de consommables est liée à la détention d’un équipement spécifique par le consommateur, alors la vente devient beaucoup moins dépendante de la concurrence.
Les exemples sont légion dans le domaine des « parcs de machines » détenues par les clients : du grand public aux entreprises (automobile, équipements de bureaux, informatique, … etc.).
A quelle partie de votre offre pourriez vous appliquer ce modèle ?

  • Le modèle : abonnement et options supplémentaires

Ce type de flux de revenus concerne plus particulièrement les services : c’est celui de tout temps de la presse, des énergies, des telecoms, … etc.
Il peut y avoir un équipement particulier (terminal dédié) ou pas.
Des options payantes peuvent être facturées pour des compléments de services.
Votre mode de facturation de vos prestations pourrait-il partiellement intégrer une plus grande part d’abonnement forfaitaire, plutôt que de facturer à l’acte ?

  • Le modèle : délégation (concession) de services par contrat

Troisième mode de récurrence de facturation : tous les contrats d’entretien – maintenance d’installations ou de flottes d’équipements. Il ne s’agit pas ici de fourniture du service, mais des opérations de maintien en bon état de fonctionnement des équipements.
L’intérêt de ce type de relations n’est plus à démontrer (il a fait la « fortune » de tous les réseaux de réparation plus ou moins captifs, notamment les contrats de maintenance de parcs installés, qu’ils soient d’infrastructure collective ou privée)
Il est certain que votre futur acheteur sera sensible à ce carnet de commandes provenant de clients ayant un bon historique de relations avec votre entreprise.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour les 6ème et 7ème leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.