La confiance : facteur clé de réussite d’une transmission d’entreprise

La confiance : facteur clé de réussite d’une transmission d’entreprise

La transmission d’entreprise est un processus complexe par la multitude d’éléments à prendre en compte.

Ce n’est pas un simple « achat d’une entreprise », comme un achat de bien immobilier.

C’est une véritable « greffe » humaine, non seulement entre le cédant et le repreneur, mais également entre tous les acteurs et partenaires de l’entreprise et son repreneur : salariés, clients, fournisseurs, créanciers, ….

Une cession de PME fait appel à des expertises dans divers domaines : évaluation comptable, audits techniques (social, technique, environnemental, juridique …)

Malgré toute cette complexité que bon nombre de cédants découvrent pour la première fois le jour où ils veulent transmettre leur entreprise, la complexité technique n’est peut-être pas l’élément principal de la réussite d’une transmission.

Un élément essentiel s’impose : la confiance que vous allez placer dans votre interlocuteur, y compris dans chacun des experts que vous allez choisir.

Il faut à tout prix que la relation soit vraie, simple, directe, franche, sans sous-entendus, sans problèmes cachés.

La transmission est un véritable moment de vérité, sans fard, sans manœuvre.

S’il y a une moindre ombre, le risque est élevé qu’une fois levée, cette tâche condamne la confiance que vous aviez nourrie au début de la relation.

Je vais vous l’illustrer à différents moments de vérité, dans ce parcours de confiance qu’est la transmission d’une entreprise, comme j’en ai été témoin lors de plusieurs transmissions effectuées dans le cadre du CRA.

La confiance dès le premier contact entre cédant et repreneur

Vous entendez souvent le dicton : « C’est la première impression qui est la bonne ».

Ce n’est pas à prendre à la lettre dans le cas d’une transmission d’entreprise, car la charge émotionnelle peut être très importante pour vous, cédant, comme pour votre repreneur potentiel.

LepoutreNéanmoins, s’il y a bien un objectif primordial à atteindre lors de ce premier rendez vous : c’est la franchise des intentions et l’esprit dans lequel la relation doit s’instaurer.

Cela a été le cas de Pol Lepoutre, repreneur, lorsqu’il rencontra Albert Bianco, cédant de Midipain
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 16″)

La réactivité et la spontanéité des réponses du cédant dès les premières demandes précises du repreneur

Une fois le premier contact établi, et quel que soit le temps passé – plus ou moins rapide – à formuler une Lettre d’intention, de la part du repreneur,

Le deuxième moment de vérité est celui où vous commencez à rentrer dans les détails, conduisant à la valorisation : éléments comptables (stocks, créances et dettes), portefeuille commercial, organisation, historique des relations avec les salariés, …

L’important pour vous, cédant, est de répondre dans les meilleurs délais, avec la plus grande précision possible, sans vous noyer dans les détails de second ordre.

L’impression qui s’en dégagera pour le repreneur est capitale : pas de résistance, pas de bricolage de données.

BonjourEn un mot, dire la réalité, toute simple, celle que vous avez vécue en tant que chef d’entreprise, sans fausse modestie, et sans exagération.

Observez Didier Bonjour, le repreneur, dans ce qu’il dit d’Olivier Dumont, jeune cédant.
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 27″)

La confiance doit précéder la négociation

Arrive le troisième moment de vérité, une fois les pourparlers bien avancés : la négociation du prix d’acquisition.

Ma conviction, mon expérience est toute simple : si vous et votre repreneur, vous partagez une vision d’avenir pour votre entreprise, et que vous avez senti combien vous êtes tous deux complémentaires pour mettre ce projet sur les rails dans les 6 mois qui viennent, alors la négociation du prix ne va pas être un affrontement.

Vous aurez chacun, de façon raisonnable fait votre calcul et votre argumentation.

ChainotAvec la volonté commune d’aboutir, vous arriverez facilement à un compromis.

Regardez l’approche de Régis Chainot, repreneur de SAS Ferronerie d’Art Mazingue, auprès de Patrick Mazingue, cédant
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 18″)

La confiance au delà des difficultés juridiques

Quatrième moment de vérité : le formalisme juridique de la cession d’entreprise.

Vous pensez avoir fait le plus gros : être d’accord sur le prix et les principales conditions de réalisation de la transmission …

Las !

La rédaction du protocole d’accord, qui sera faite par les avocats des deux parties, représente un risque non négligeable de brouille entre vous et votre repreneur.

Je l’ai déjà maintes fois expliqué : les avocats de chacune des parties s’imaginent servir au mieux leur client en dressant des conditions agressives vis à vis de l’autre partie.

C’est la déformation professionnelle de nombre d’avocats, en particulier de ceux qui ne pratiquent pas assez souvent les opérations de transmission d’entreprise.
Ils veulent à tout prix protéger au maximum leur client.
Ils finissent par oublier que l’autre partie n’est pas un adversaire mais un partenaire à venir.

SmalA vous, cédant et votre partenaire, repreneur, de garder la main sur les exigences de vos avocats.

Pour Philippe Macaigne, cédant de sa Serrurerie Macaigne, cela a failli conduire à la rupture avec Franck Smal, repreneur, déjà expérimenté en transmission d’entreprise
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 26″)

Conclusion :

La meilleure conclusion concernant l’importance de cette confiance entre cédant et repreneur vient de celle d’un repreneur expérimenté, car ayant déjà racheté une autre entreprise :
 » Vous avez beau vous entourer de tous les conseils possibles, la meilleure chose que vous avez à faire pour réussir votre reprise d’entreprise … c’est de faire confiance à votre cédant.

BremardC’est le cédant qui sait tout : au repreneur de lui poser les bonnes questions, et de lui soumettre toutes ses idées d’avenir ».

Ecoutez Cédric Brémard, repreneur de l’entreprise GDE de Louis Jean Marchina, cédant.
(cliquer ici pour visionner l’extrait Video : 26″)

Action :

Dans la définition du profil de repreneur que vous devez vous faire avant tout contact avec un candidat repreneur, ne surestimez pas les compétences techniques, l’expérience métier.

Jaugez bien les qualités comportementales de vos candidats, leur façon d’être avec autrui : écoute, ouverture, engagement, franchise, flexibilité, pragmatisme, fiabilité, cohérence, des actes avec les paroles …

A vous de faire la liste !

Merci de votre attention.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

La confiance entre cédant et repreneur est un facteur clé de réussite de la transmission d’entreprise

 

 

4 erreurs de cédant dans un même dossier de transmission

Voici 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission …

C’est un cas vécu, récent, qui peut vous donner à réfléchir.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Au départ un bel outil industriel à transmettre …

M. Georges, âgé de 66 ans, est de formation ingénieur.

Il est à la tête de l’entreprise familiale, qui porte son nom, … depuis 3 générations!

Faute de successeurs dans la famille, il a tenté de vendre son entreprise une première fois en 2008, sans succès.

Il tombe alors gravement malade : un cancer ….

3 ans de traitement et il reprend la direction de son entreprise à bras le corps.

A l’aube du centenaire de l’entreprise familiale il demande alors à une connaissance, un expert comptable, qui n’est pas le sien, de lui trouver un repreneur.

Cet expert-comptable est adhérent au CRA : il peut donc consulter les profils de centaines de repreneurs ayant publié leur projet de reprise.
Après une sélection parmi près de cent repreneurs potentiels (critères de formation ingénieur, expérience de PME, apport personnel conséquent) les premiers contacts débutent en février 2012.

C’est une belle affaire industrielle rentable (fabrication de joints et profils techniques pour industriels), qui détient un savoir faire technique certain, développe sa propre gamme de produits, avec une clientèle industrielle bien répartie en tailles et en secteurs industriels : aéronautique, automobile, produits bruns de grande consommation (environ 200 clients).

Les pièges du processus de cession de l’entreprise

Commence alors un parcours difficile … tant pour M. Georges que pour son repreneur, car les choses ne sont pas carrées d’emblée, et les frictions vont être nombreuses, au risque d’échouer une nouvelle fois.

  • La première erreur : les conseillers historiques du vendeur dans le processus de transmission

L’avocat et l’Expert Comptable de M. Georges ne sont pas des grands habitués de processus de cession d’entreprise. L’exercice de la Lettre d’Intention (LOI) est carrément escamoté, et l’on s’empresse d’aller, soit disant « directement », au Protocole d’Accord, pour « gagner du temps » …

Cela traîne pourtant …

Finalement l’intermédiaire de M. Georges s’énerve à cause du temps perdu et, en plus, du montant des honoraires réclamés par l’avocat pour produire le Protocole.

M. Georges en convient, et décide de changer d’avocat.

Au total 3 à 4 mois de perdu !

  • La deuxième erreur : un audit bâclé

Les audits traditionnels (comptable, sociaux, … etc.) ne posaient pas de problème particulier.

Par contre M. Georges savait qu’il y avait un risque du côté de l’audit environnemental, compte tenu de l’ancienneté du site

Il demande alors de le faire réaliser par l’APAVE, mais cherche à influencer les intervenants pour conclure sur la simple nécessité de mesures complémentaires à prendre pour être en conformité …

Le problème, en plus, c’est que le rapport traîne à sortir …

Près de 6 mois pour obtenir cet audit, de fait incomplet.

Il devra être complété par un expert demandé par le repreneur pour valider les conclusions du précédent, et, surtout, évaluer les risques résiduels dus à la situation.

Nous sommes déjà en Février 2013. Déjà un an …

  • La troisième erreur : les incohérences juridiques de création de la Holding

M. Georges a fait établir une holding en 2005, selon la technique d’apport partiel d’actif provenant de la filiale d’exploitation.

Mais sur un plan fiscal les montants des apports sont discutables, et un redressement est toujours possible.

M. Georges et son repreneur demandent à leurs 2 juristes fiscalistes respectifs de trouver une solution limitant le risque, et, surtout, le bornant dans le temps, ce qui n’était pas le cas auparavant. L’accord est finalement trouvé qui limite le risque à 250 K Euros (intégré dans la Garantie de Passif, borné à 3 ans).

  • La quatrième erreur : l’immobilier dans le patrimoine industriel

Ah ! toujours cette maladresse d’inclure l’immobilier dans le patrimoine de la société d’exploitation …

Non seulement l’immobilier professionnel fait partie de la Holding, mais il comporte également un appartement situé à Paris !

De plus ce local est le lieu de travail de la comptable, volontairement à distance des locaux industriels situés à 50 Km de Paris !

Le patrimoine immobilier total se monte tout de même à près d’un million Euros.

Cela pose alors un véritable casse-tête au repreneur : la société d’exploitation doit se financer sur 7 ans, alors que l’immobilier devrait se financer sur 15 ans !

Heureusement qu’il y avait une remontée de trésorerie importante au niveau de la holding, et un apport conséquent, pour faciliter le repreneur dans sa demande de financement auprès des banques.

Finalement les actes de cession sont signés en juin 2013 !

Tout est-il alors terminé ?

Le plus dur est fait, certes, … mais la transmission réelle ne fait que commencer.

La période d’accompagnement n’est pas un long fleuve tranquille …

Elle va apporter encore quelques frictions entre M. Georges et son repreneur:

– le repreneur s’est installé dans le bureau de M. Georges et avec sa ligne directe. Sauf que les appels client arrivent encore sur le téléphone portable de M. Georges. Le repreneur lui a demandé de récupérer cette ligne, pour pouvoir avoir en direct, et au bout de 3 mois déjà, les appels des clients et fournisseurs …

– les dossiers personnels de M. Georges ont été éliminés, comme si cela était de la correspondance personnelle , sans importance pour son successeur !

– Le savoir faire technique est peu documenté. C’est le Directeur technique qui a l’essentiel dans la tête, quand bien même les formulations techniques spécifiques aux clients sont dans les dossiers clients.

Mais, heureusement, le repreneur constate quelques points positifs:

– Le Directeur technique, connaît son métier et sait, de plus, réaliser de nouvelles affaires. Son engagement par rapport à la société, et, maintenant, le nouveau repreneur, est certain. Il avait envisagé de se porter candidat à la reprise de l’entreprise, mais ne disposait pas d’apport personnel conséquent

– L’ensemble du personnel est bien disposé vis-à-vis du repreneur, comme si une nouvelle ère de fonctionnement, moins opaque, avec plus de transparence, s’ouvrait pour les salariés

– L’entreprise a connu une faiblesse d’activité depuis le début de l’année, légèrement dissimulée par M. Georges, mais les marges sont maintenues.

Moralité :

Si vous, cédant, tenez à la pérennité de votre entreprise, essayez d’épargner toutes ces misères à votre successeur !

Car c’est au mieux de la simple perte de temps pour tout le monde,donc de l’argent gaspillé,

et, au pire, un risque d’échec, non seulement de la cession, mais peut-être de la bonne transmission à votre repreneur, voire de la pérennité de votre entreprise.

Merci pour votre attention.
A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Voilà les 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission.

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Comment préparer votre succession de dirigeant de PME

 Comment préparer votre succession de dirigeant de PME,

quelles que soient la taille et la structure juridique de votre entreprise.

 

  • POURQUOI PREPARER A TEMPS VOTRE SUCCESSION DE DIRIGEANT?

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur ce sujet de l’anticipation : besoin de réflexion du dirigeant sur son emploi du temps de l’après cession, l’optimisation de son niveau de revenu en retraite, le traitement des problèmes patrimoniaux et de succession, ….

Mais il existe d’autres raisons moins souvent évoquées, bien importantes également :

  • Pour éviter la « course en sac » entre les prétendants

Même si vous cachez votre intention de préparer votre succession à la tête de votre entreprise, cela n’empêchera pas les candidats potentiels de se positionner dans cette perspective.

–       S’il y a une opportunité de relève familiale (un ou plusieurs enfants dans l’entreprise) alors les rivalités vont s’exprimer.

–       Si vous êtes entouré d’hommes à potentiel, alors la reprise par un des hommes clés de votre entreprise peut s’envisager.

Mais dans les deux cas, cela ne peut pas se jouer à la dernière minute, dans la précipitation.

Il y a plein d’hypothèses à tester pour assurer l’avenir de votre PME, et il ne faut peut-être pas vous priver d’un regard extérieur venant d’un repreneur potentiel ?

  • Pour prévoir des solutions de rechange

De toutes façons, même si vous songez à ne partir que dans plusieurs années, vous devez prévoir votre remplacement en cas d’accident de la vie : accident de circulation, maladie, ….

Et alors le même problème se pose : comment assurer la relève ?

La solution de rechange doit être trouvée de préférence en interne, et à la différence d’une succession planifiée, rester confidentielle avec l’intéressé (moyennant des papiers explicites déposés chez votre avocat).

Dans le cas de la succession planifiée, malgré toute l’attention que vous porterez au choix du successeur, la solution de rechange pourrait s’avérer également utile en cas d’échec patent du repreneur après quelques mois (avant que de retrouver un autre repreneur).

  • Pour préparer la relève

Cette préparation de la relève va nécessiter du temps :

1)    Dans le cas de la préférence envers un membre de la famille, mais qui n’a pas encore l’étoffe complète de dirigeant, il faut l’accompagner pour sa future fonction.

Pour cela il existe une excellente solution mise en œuvre par les Chambres de Commerce et d’Industrie : c’est l’Ecole des Managers, qui propose une formation – action pour Chef d’entreprise développeur de PME (Programme sur 18 mois).

Il en est de même pour un collaborateur désireux de reprendre le flambeau mais ne maîtrisant pas toutes les compétences pour devenir Dirigeant.

2)    A supposer que vous ayez plusieurs solutions possibles (membre pressenti de la famille, collaborateur désireux de reprendre, candidat externe déjà manifesté) vous pouvez ressentir des difficultés à effectuer un choix.

Un peu de recul (de temps) est nécessaire pour faire le bilan des avantages et inconvénients de chacune des solutions.

Et vous ne devez pas être le seul à décider.

 

Enfin, vous allez le voir un peu plus loin, le choix peut dépendre aussi du type de plan de développement stratégique que vous allez construire.

Il faut alors le temps de le bâtir pour, ensuite, envisager les meilleurs profils pour le conduire.

  • POURQUOI SUIVRE UN PROCESSUS DE SUCCESSION ?

Il y a plusieurs tâches à réaliser, par plusieurs acteurs, selon un certain timing, et des modalités propres à chaque entreprise.

  • Pour tenir compte de votre structure juridique : SA ou SARL

–       Si votre entreprise est une SA, alors le rôle du Conseil d’Administration est important : il doit désigner un porteur (un garant) de ce processus et, le cas échéant, gérer les ressources nécessaires au déroulement du processus, et rendre compte de l’avancement du plan auprès des autres administrateurs.

–       Si c’est une SARL : vous avez intérêt à constituer un Groupe Projet avec vos Hommes clés (dont certains vont se déclarer comme candidats éventuels à votre succession) avec, éventuellement, l’assistance d’un conseil extérieur.

  • Pour construire un plan de développement stratégique

C’est sûrement la tâche la plus difficile pour vous : revisiter le modèle de business de votre entreprise.

Innover en rajoutant de la valeur pour vos clients et réduire les coûts apportant peu de valeur.

Mais c’est aussi un exercice très important pour :

–       Votre équipe restante : élaborer une nouvelle perspective, se fixer de nouveaux défis, et en même temps réduire sa dépendance vis-à-vis de vous et de votre successeur, qui ne connaît pas encore bien l’entreprise.

–       Votre candidat successeur: il est préférable qu’il ait sa feuille de route par rapport à ce projet stratégique avec vos collaborateurs qui y ont contribué, afin de les entraîner sur une base claire suscitant leur plein engagement et leur entière adhésion .

  • Pour trouver le profil du dirigeant adapté au nouveau défi

C’est toujours la quadrature du cercle.

Il vous faut trouver un candidat dont le profil va être équilibré entre les 3 pôles suivants :

–       compétences métier : acquises dans une société d’un secteur proche du vôtre,

–       leadership, ce qui suppose une expérience de la conduite des hommes dans une entreprise de votre taille,

–       culture de management, à la croisée des caractéristiques de votre activité et du style de développement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre équipe restante.

Sans parler du prix qu’il vous proposera pour racheter votre PME !

Vous aurez tout intérêt à comparer des candidats internes et des candidats externes.

Pour cela, le mieux est de faire passer des entretiens par des spécialistes de Ressources Humaines, neutres et objectifs.

Cela demande encore du temps.

Mais c’est d’une importance capitale pour l’avenir de votre entreprise!

  • POURQUOI UN PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ?

Une nouvelle page de votre entreprise va devoir s’écrire.

  • Il faut absolument une nouvelle dynamique après votre départ

–       La simple continuité du passé avec recherche d’un successeur de profil identique au vôtre serait une erreur majeure,

Vous ne le trouverez pas, … et ce n’est pas ce qu’attendent vos collaborateurs

–       Une rupture totale par rapport à l’existant serait une folie : l’équipe restante n’y résisterait pas, et la clientèle ne comprendrait pas non plus,

–       Ce qu’il faut, nous l’avons déjà évoqué maintes fois, c’est un plan de développement stratégique, au sens où il va emmener votre société vers de nouveaux horizons, qui doivent motiver fortement votre équipe restante et votre successeur.

  • C’est le moment idéal pour un travail coopératif avec l’équipe restante

Quelles peuvent être les améliorations possibles du modèle économique de votre activité.

Faites ce travail en groupe avec les hommes clés de l’équipe restante : ne bridez pas leur imagination !

Par contre poussez toutes les nouvelles idées dans leurs derniers retranchements quant à leur faisabilité, avant même de construire un business plan.

Vous verrez dans une prochaine série d’articles comment y arriver.

Ainsi vous saurez, à temps, préparer votre succession de dirigeant.

Jacques Jourdy.