La place d’un plan d’affaires dans un LBO de transmission d’entreprise

Quelle est la place du plan d’affaires dans un LBO de transmission d’entreprise? 

Et pourquoi parler d’abord d’un LBO ?

Parce que c’est une solution très souvent mise en œuvre par un repreneur de PME, qui n’est pas un groupe, mais une personne physique.

Et c’est une solution que beaucoup de cédants, comme vous, privilégient pour leur transmission d’entreprise.

Vous verrez que le Plan d’Affaires, dans le cadre d’un LBO, garde son importance, pour la partie valorisation, évidemment,

mais c’est, néanmoins, en premier lieu, l’équipe de management qui va créer ou non la confiance auprès des investisseurs comme des banquiers.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • L’essentiel d’un LBO repose sur la confiance en l’équipe de management

1er cas : c’est votre équipe interne qui prend la relève

C’est à priori le meilleur cas de figure, à condition que toutes les compétences y soient réunies, et au bon niveau requis.

Honnêtement c’est rarement le cas ….

Vous, chef d’entreprise, avez souvent construit, développé votre PME par vos talents, soit techniques, soit commerciaux, soit de gestionnaire.
Et si vous avez cumulé ces 3 profils, alors il est à craindre que vos seconds ne soient que … des seconds !

Ont-ils appétence à prendre les rênes et assumer les responsabilités d’un chef d’entreprise ? Au moins l’un d’entre eux ?

Parfois oui, parfois non.

Il faut en faire l’analyse très froide.

Maintenant, au delà de leurs compétences et expériences acquises, ont-ils envie d’investir leurs économies dans votre entreprise, d’une part,

et de gérer une relation continue avec le fonds d’investissement qui complétera le montage financier, d’autre part ?

Sans parler des relations avec le banquier pour le financement classique bancaire complémentaire.

A noter que les choses se compliquent parfois lorsque seulement un des managers veut s’associer à la reprise, et pas les autres.

Les relations au sein de l’équipe de management peuvent en être altérées, et cela peut provoquer des démissions ultérieures.

Il faut donc prévoir un « management package » intéressant suffisamment les autres managers à la réussite de la reprise.

Bref, au delà de tous ces risques potentiels, cela reste le meilleur scénario de reprise, car, en général, apprécié des financiers : l’équipe interne connait le métier, son environnement de marché et de concurrence.

La seule question qui subsiste est : sauront-ils impulser, rapidement et sans trop d’errements, une nouvelle dynamique à l’entreprise, toujours nécessaire pour rendre l’affaire encore plus attractive aux yeux des investisseurs et banquiers ?

Le plan d’affaires devra apporter des réponses convaincantes sur ces points.

  • 2ème cas : c’est un repreneur externe qui reprend votre équipe de salariés

C’est, statistiquement, le cas le plus fréquent dans les reprises d’entreprises par des personnes physiques.

L’analyse est la même, à la différence près du profil du repreneur : est-il lui même du métier, ou plus largement du secteur professionnel ?

A-t-il déjà eu l’expérience de conduite d’une PME ?

Les cadres supérieurs de grands groupes qui ont envie de voler de leurs propres ailes, arrivés à la quarantaine – cinquantaine, sont-ils armés pour gérer une frêle embarcation qu’est une PME, par rapport à un grand groupe ?

Parfois oui, parfois non.

Cela se joue au niveau des réflexes de gestion : on reconnaît tout de suite ou non la capacité à prendre des décisions pragmatiques, peu coûteuses, tant que les résultats économiques ne sont pas là.

On attend du nouveau chef d’entreprise sa frugalité en termes de moyens d’actions, et son humilité, devant une équipe de management qu’il apprend à connaître ….

Et la passion aussi, son enthousiasme, sa capacité à entraîner cette équipe vers de nouveaux horizons ….

A noter l’utilité de l’intéressement financier du management au montage de l’affaire, sous différentes formes possibles :

– des actions

– des Bons à Souscription d’Actions

– des Obligations Convertibles

  • En quoi le plan d’affaires d’un LBO a-t-il son importance dans une transmission d’entreprise ?

Dans les deux cas que nous venons de voir, au delà de l’adéquation des hommes au nouveau projet de l’entreprise, le plan d’affaires devra bien convaincre les financiers.

Il devra être ambitieux, mais pas trop, et, surtout, réaliste sur le délai nécessaire à mettre en œuvre les nouvelles orientations, qu’elles soient techniques ou commerciales.

Il faut toujours

– commencer par faire le constat de l’existence d’un segment de marché, jusque là non (ou mal) adressé par votre entreprise, et sur lequel toutes les attentes client ne sont pas satisfaites,

– puis apporter des solutions nouvelles, originales, avec un atout en faveur de votre PME

– et démontrer que vous les avez en partie déjà testées, dans des affaires très spécifiques.

Donc le tiercé gagnant du plan d’affaires sera toujours :

  1. la puissance de la nouvelle solution proposée au client : son bénéfice, son confort d’usage par rapport à l’offre d’aujourd’hui, …
  2. la juste appréciation du marché potentiel : des chiffres, des expérimentations déjà réussies, les résultats concrets des moyens d’action marketing / commerciaux engagés
  3. La vision de l’avenir : l’évolution des rapports de force avec les concurents dans les 3 à 5 prochaines années. En quoi cette nouvelle offre va-t-elle résister aux imitations des concurrents ? Quel est le ressort du modèle économique nouveau ? Quelle est sa capacité à générer durablement du cash ?

Si vous arrivez à convaincre sur ces 3 tableaux, alors les investisseurs ne se feront pas prier pour prendre le pari avec vous.

Mais à vous, à votre repreneur, à votre équipe de management d’avoir l’énergie pour convaincre et montrer la capacité à passer aux actes rapidement.

  • Rappel des facteurs de succès d’un financement de LBO dans une transmission d’entreprise

Quels sont les facteurs propres au montage de LBO qui impactent le plan d’affaires ?

Et d’abord petit rappel sur le LBO :

Uns société Holding est créée qui possédera au moins 95% (intégration fiscale) de la société actuelle cible.

Les actionnaires de cette holding seront les actionnaires personnes physiques et le fonds d’investissement partenaire.

Ce montant de fonds propres permettra de réaliser un endettement bancaire complémentaire.

Les résultats dégagés pendant les 6 à 7 premières années (flux de trésorerie nets positifs) permettront de rembourser la dette bancaire, par remontée des dividendes de la société opérationnelle vers la Holding

Si le plan d’affaires est bien fait, au bout de ces 6 ou 7 ans l’entreprise aura amélioré sa valorisation, ce qui permettra au fonds d’investissement de « sortir » avec une plus-value.

Car la rentabilité de l’activité doit toujours rester supérieure au coût du financement : capitaux propres et endettement.

La création de valeur est la seule motivation, avouons-le, des investisseurs financiers, puisque dès leur entrée, ils pensent à la plus-value potentielle à leur sortie.

Alors que le repreneur, qui, certes, n’aura rien contre la création de valeur, cherchera, avant tout, à être (ou devenir) le chef d’entreprise libre de ses choix.

Donc l’investisseur va décider de son investissement sur la base du Taux de Rentabilité Interne qu’il vise.

Ce TRI doit être comparable au fameux Taux d’actualisation que vous avez vu dans le calcul du DCF.

Rappel des ordres de grandeur :

– pour un investissement moyennement risqué : 15%

– pour un investissement plus risqué : 25%

Le plan d’affaires d’un LBO pour transmission d’entreprise doit donc être construit

– avec des prévisions de flux de trésorerie positifs durablement (pendant toute la période de remboursement de la dette)

– et partir d’une situation d’endettement faible au départ.

 

CONCLUSION : le LBO reste une technique de montage financier efficiente, malgré les excès connus avant la crise financière de 2008.

Mais elle fait appel à des fonds d’investissement, qui demeurent très sélectifs parmi tous les projets qu’on leur propose : de l’ordre de 1 ou 2 sur 100 sont acceptés !

Il est vrai néanmoins que ces fonds sont aujourd’hui plus enclins à regarder des dossiers d’entreprises déjà existantes sur le marché, et rentables depuis plusieurs années,

… plutôt que des éternelles sart-ups, déficitaires, et qui n’en finissent pas de re-demander des moyens supplémentaires avant de trouver leur véritable positionnement, un jour peut-être !

 

ACTION :

Si vous pensez réaliser la transmission de votre entreprise sous forme de LBO, choisissez bien d’abord les membres de l’équipe de management qui va devoir concevoir et conduire cette nouvelle étape de développement.

Ensuite préparez vous à présenter votre plan d’affaires ambitieux aux financiers, comme si c’était … une véritable création d’entreprise !

Avec l’avantage de l’expérience professionnelle, et non les inconvénients des jeunes débutants.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour une nouvelle série sur les plans d’affaires (business plan)

Jacques Jourdy.

Vous connaissez maintenant la place d’un plan d’affaires dans un LBO de transmission d’entreprise.

Comment préparer votre succession de dirigeant de PME

 Comment préparer votre succession de dirigeant de PME,

quelles que soient la taille et la structure juridique de votre entreprise.

 

  • POURQUOI PREPARER A TEMPS VOTRE SUCCESSION DE DIRIGEANT?

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur ce sujet de l’anticipation : besoin de réflexion du dirigeant sur son emploi du temps de l’après cession, l’optimisation de son niveau de revenu en retraite, le traitement des problèmes patrimoniaux et de succession, ….

Mais il existe d’autres raisons moins souvent évoquées, bien importantes également :

  • Pour éviter la « course en sac » entre les prétendants

Même si vous cachez votre intention de préparer votre succession à la tête de votre entreprise, cela n’empêchera pas les candidats potentiels de se positionner dans cette perspective.

–       S’il y a une opportunité de relève familiale (un ou plusieurs enfants dans l’entreprise) alors les rivalités vont s’exprimer.

–       Si vous êtes entouré d’hommes à potentiel, alors la reprise par un des hommes clés de votre entreprise peut s’envisager.

Mais dans les deux cas, cela ne peut pas se jouer à la dernière minute, dans la précipitation.

Il y a plein d’hypothèses à tester pour assurer l’avenir de votre PME, et il ne faut peut-être pas vous priver d’un regard extérieur venant d’un repreneur potentiel ?

  • Pour prévoir des solutions de rechange

De toutes façons, même si vous songez à ne partir que dans plusieurs années, vous devez prévoir votre remplacement en cas d’accident de la vie : accident de circulation, maladie, ….

Et alors le même problème se pose : comment assurer la relève ?

La solution de rechange doit être trouvée de préférence en interne, et à la différence d’une succession planifiée, rester confidentielle avec l’intéressé (moyennant des papiers explicites déposés chez votre avocat).

Dans le cas de la succession planifiée, malgré toute l’attention que vous porterez au choix du successeur, la solution de rechange pourrait s’avérer également utile en cas d’échec patent du repreneur après quelques mois (avant que de retrouver un autre repreneur).

  • Pour préparer la relève

Cette préparation de la relève va nécessiter du temps :

1)    Dans le cas de la préférence envers un membre de la famille, mais qui n’a pas encore l’étoffe complète de dirigeant, il faut l’accompagner pour sa future fonction.

Pour cela il existe une excellente solution mise en œuvre par les Chambres de Commerce et d’Industrie : c’est l’Ecole des Managers, qui propose une formation – action pour Chef d’entreprise développeur de PME (Programme sur 18 mois).

Il en est de même pour un collaborateur désireux de reprendre le flambeau mais ne maîtrisant pas toutes les compétences pour devenir Dirigeant.

2)    A supposer que vous ayez plusieurs solutions possibles (membre pressenti de la famille, collaborateur désireux de reprendre, candidat externe déjà manifesté) vous pouvez ressentir des difficultés à effectuer un choix.

Un peu de recul (de temps) est nécessaire pour faire le bilan des avantages et inconvénients de chacune des solutions.

Et vous ne devez pas être le seul à décider.

 

Enfin, vous allez le voir un peu plus loin, le choix peut dépendre aussi du type de plan de développement stratégique que vous allez construire.

Il faut alors le temps de le bâtir pour, ensuite, envisager les meilleurs profils pour le conduire.

  • POURQUOI SUIVRE UN PROCESSUS DE SUCCESSION ?

Il y a plusieurs tâches à réaliser, par plusieurs acteurs, selon un certain timing, et des modalités propres à chaque entreprise.

  • Pour tenir compte de votre structure juridique : SA ou SARL

–       Si votre entreprise est une SA, alors le rôle du Conseil d’Administration est important : il doit désigner un porteur (un garant) de ce processus et, le cas échéant, gérer les ressources nécessaires au déroulement du processus, et rendre compte de l’avancement du plan auprès des autres administrateurs.

–       Si c’est une SARL : vous avez intérêt à constituer un Groupe Projet avec vos Hommes clés (dont certains vont se déclarer comme candidats éventuels à votre succession) avec, éventuellement, l’assistance d’un conseil extérieur.

  • Pour construire un plan de développement stratégique

C’est sûrement la tâche la plus difficile pour vous : revisiter le modèle de business de votre entreprise.

Innover en rajoutant de la valeur pour vos clients et réduire les coûts apportant peu de valeur.

Mais c’est aussi un exercice très important pour :

–       Votre équipe restante : élaborer une nouvelle perspective, se fixer de nouveaux défis, et en même temps réduire sa dépendance vis-à-vis de vous et de votre successeur, qui ne connaît pas encore bien l’entreprise.

–       Votre candidat successeur: il est préférable qu’il ait sa feuille de route par rapport à ce projet stratégique avec vos collaborateurs qui y ont contribué, afin de les entraîner sur une base claire suscitant leur plein engagement et leur entière adhésion .

  • Pour trouver le profil du dirigeant adapté au nouveau défi

C’est toujours la quadrature du cercle.

Il vous faut trouver un candidat dont le profil va être équilibré entre les 3 pôles suivants :

–       compétences métier : acquises dans une société d’un secteur proche du vôtre,

–       leadership, ce qui suppose une expérience de la conduite des hommes dans une entreprise de votre taille,

–       culture de management, à la croisée des caractéristiques de votre activité et du style de développement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre équipe restante.

Sans parler du prix qu’il vous proposera pour racheter votre PME !

Vous aurez tout intérêt à comparer des candidats internes et des candidats externes.

Pour cela, le mieux est de faire passer des entretiens par des spécialistes de Ressources Humaines, neutres et objectifs.

Cela demande encore du temps.

Mais c’est d’une importance capitale pour l’avenir de votre entreprise!

  • POURQUOI UN PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ?

Une nouvelle page de votre entreprise va devoir s’écrire.

  • Il faut absolument une nouvelle dynamique après votre départ

–       La simple continuité du passé avec recherche d’un successeur de profil identique au vôtre serait une erreur majeure,

Vous ne le trouverez pas, … et ce n’est pas ce qu’attendent vos collaborateurs

–       Une rupture totale par rapport à l’existant serait une folie : l’équipe restante n’y résisterait pas, et la clientèle ne comprendrait pas non plus,

–       Ce qu’il faut, nous l’avons déjà évoqué maintes fois, c’est un plan de développement stratégique, au sens où il va emmener votre société vers de nouveaux horizons, qui doivent motiver fortement votre équipe restante et votre successeur.

  • C’est le moment idéal pour un travail coopératif avec l’équipe restante

Quelles peuvent être les améliorations possibles du modèle économique de votre activité.

Faites ce travail en groupe avec les hommes clés de l’équipe restante : ne bridez pas leur imagination !

Par contre poussez toutes les nouvelles idées dans leurs derniers retranchements quant à leur faisabilité, avant même de construire un business plan.

Vous verrez dans une prochaine série d’articles comment y arriver.

Ainsi vous saurez, à temps, préparer votre succession de dirigeant.

Jacques Jourdy.