Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Si vous êtes à la tête d’une PME industrielle, et que vous songez à la céder bientôt, n’est-il pas encore temps d’envisager une stratégie de développement commercial rapide et en grande part autofinancée par vos partenaires commerciaux ?
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Le modèle de développement commercial dans un secteur concurrentiel

C’est le cas du Groupe Lorillard, fabricant de menuiseries extérieures, à Chartres. Pour leur développement commercial de la Marque Grand Public Lorenove, ils ont choisi le modèle de Point de Vente Concessionnaire.

Ecoutez Monsieur Troplong, Directeur du Développement du Réseau Lorenove :

  • Un modèle de Concession, différent de celui du monde automobile, et de la franchise

C’est un modèle où le Point de Vente est tenu par un véritable Chef d’Entreprise, qui prend ses risques, en faisant un apport personnel plus un financement bancaire (comme pour une reprise d’entreprise).

Mais pas tout seul. Il est secondé par la puissance de l’industriel fabricant, qui connaît bien son marché depuis 30 ans.

C’est en cela que le modèle diffère de la franchise, qui est l’apport du know-how commercial du franchiseur auprès du franchisé, lequel en devient dépendant dans la méthode commerciale, et doit, en général, des royalties en % du CA réalisé.

Dans le modèle de Concession Partenaire, la redevance peut être fixe. Un budget commercial minimum est fixé, mais libre au Concessionnaire d’investir plus et de réaliser plus.

Ici le groupe Lorillard, fabricant de portes et de fenêtres, réalise les campagnes de communication nationale, et équipe à ses frais chaque Point de Vente d’un show-room avec les références correspondant au marché local.

Le manager du Point de Vente finance lui-même le plan d’actions locales de communication et de marketing : media locaux, référencements locaux.

  • La sélection des managers concessionnaires : des profils commerciaux, gestionnaires et techniciens

Dans ces métiers du bâtiment, souvent c’est la filière technique qui conditionne la filière commerciale : il faut savoir faire des métrés, connaître les différents technologies et matériaux d’huisseries, et les techniques de pose pour bien vendre et réaliser les chantiers.

Mais cela ne suffit plus pour vendre aujourd’hui.

Le groupe Lorillard a raisonné différemment. Il lui faut plutôt :

– un bon plan d’actions marketing et commercial ajusté au potentiel du territoire exclusif concédé

– un véritable chef d’entreprise, super commercial, connaissant son produit (après formation par le Groupe), et gérant lui-même son personnel et ses dépenses de communication et marketing sur son territoire exclusif.

Le modèle industriel à la base de la compétitivité

Industrialiser ne veut pas dire obligatoirement production standardisée.

Cela peut aussi se réaliser par le choix de moyens de production hautement automatisés, mais ne s’appliquant qu’à des commandes particulières, en termes de dimensions et coloris.

  • Le sur-mesure industriel dans un marché très concurrentiel

Dans un marché de renouvellement, de progrès des normes d’isolation phonique et thermique, une part importante de la demande n’est pas standard, compte tenu de l’âge du parc immobilier.

Tout le positionnement stratégique du groupe Lorillard a été d’industrialiser, à grande échelle, la fabrication de fenêtres et de portes sur-mesure. Ceci dans les 3 matériaux : PVC, Bois et Alu.
Toutes les fabrications ne sont lancées que sur commandes.
Aucun stock. Ni pour le fabricant, ni pour le distributeur.

  • Le positionnement qualitatif pour se différencier de la concurrence

C’est la stratégie choisie par le manager d’un Point de Vente, Monsieur Marchetti à Tours, en parfait accord avec sa Direction.

En effet il ne s’agit pas de se battre seulement sur les prix, et sur des standards.
Mais de répondre à des besoins d’un segment de marché, cherchant de la qualité, du service sur mesure, à un prix industriel.

Ecoutez le témoignage de Monsieur Marchetti, le Concessionnaire de Tours

Conclusions :

1) La compétitivité est un élément incontournable de toute stratégie industrielle. C’est nécessaire, mais non suffisant.

2) Un modèle de développement commercial reposant sur le dynamisme de managers ayant de l’expérience, qui allient compétences de gestionnaire, de ventes, et de conseil technique, est un axe de différentiation important par rapport à une concurrence intense sur un marché saturé.

Action :

Dans votre domaine d’activité de votre PME, n’y a-t-il pas matière à s’inspirer de cette stratégie commerciale, demandant peu d’investissements, et rapide à mettre en œuvre, avant de céder votre entreprise ?

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine

Jacques Jourdy.

Vous savez comment, avant cession, développer un modèle de stratégie commerciale pour votre PME industrielle.

 

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

Pourquoi ?

C’est l’histoire d’une très belle PME que son patron n’a toujours pas réussi à vendre … du moins au prix où il espérait …

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PME très vendable, pourquoi ?

C’est un Bureau d’Etudes Techniques axé sur la maîtrise d’œuvre de conception et de réalisation de projets d’infrastructures, de type aménagements routiers. Situé en Ile de France, il intervient dans toute la moitié Ouest de la France.

Chantier aménagement routier

PME très vendable … mais pas vendue 18 mois après.

CA 2 M €. 11 personnes. Multiples qualifications OPQIBI.

REX moyen retraité : 400 k €.

Prix demandé : 1,6 M €.

Cette société paraît bien vendable, car elle dispose de 4 facteurs de succès :

  • Un beau carnet de commandes

Son carnet de commandes est rempli à 60% pour l’exercice prochain, et encore 30% pour l’exercice au-delà.

Son historique montre une grande fidélité des commanditaires de filiales de grands groupes spécialisés dans les travaux routiers.

Une diversification des activités est assurée par des chantiers dans le Bâtiment, soit environ 30 % du CA total.

L’entreprise répond à des marchés de gré à gré passés par les responsables régionaux des entités opérationnelles de ces grands clients d’infrastructures routières.

Le relationnel technico-commercial est très important, car les demandes de devis exigent une forte réactivité, disponibilité et une connaissance aigüe des prix pratiqués.

Entreprise gérée de près par son patron, où les devis sont calculés en % du montant des travaux pour un montant global et forfaitaire.

La facturation est mensuelle selon avancement des missions.

Les délais sont tenus, suite à un bon retour d’expériences sur des chantiers similaires.

Une fois les résultats retraités, le multiple du REX adopté est de 4.

Cependant, par rapport au CA, cela représente un prix hors norme : en général c’est, de fait, plutôt la moitié du CA, car elles ne sont pas aussi rentables.

PME toujours pas vendue après 18 mois et de nombreuses visites de repreneurs, pourquoi ?

Objectivement l’entreprise est saine, son avenir sans risques majeurs à court terme.

Le problème provient plutôt de l’homme : son rôle de véritable homme–orchestre. Exemples :

  • Il est le seul à être impliqué dans la démarche commerciale de nouveaux contrats

C’est lui seul qui a les contacts technico-commerciaux, qui sont bel et bien intuitu personae.

Les commanditaires font partie de grands groupes où la décision est, jusqu’alors, décentralisée pour des travaux d’un montant de l’ordre de 1 M €.

Mais l’évolution du métier et du positionnement de l’entreprise l’amène à répondre sur des chantiers de plus en plus gros.

Et un pilotage central des achats de prestations de maîtrise d’œuvre peut arriver d’un moment à l’autre, qui fragiliserait sa forte position, et sa rentabilité.

  • La très grande capacité de réactivité, disponibilité, technicité et négociation ne repose essentiellement que sur un seul homme : lui !

Il n’a pas de second capable d’assurer une grande part de sa tâche polyvalente.

Si, il a bien un second, mais seulement sur le plan technique, et il a 63 ans !

En effet le cédant n’a « que » 52 ans, et indique vouloir cesser son activité pour des raisons strictement personnelles.

En fait suite à un remariage, sa femme le presse de s’arrêter avant qu’il ne soit « trop tard ». Son rythme de travail est intensif : en moyenne 14h par jour, avec des déplacements incessants …

Mais les repreneurs sont sceptiques … Ne va-t-il pas tirer ses contacts vers d’autres types de prestations plus spécialisées et ponctuelles pour échapper aux acheteurs centraux ? Ce qui réduirait le CA, et ne justifierait plus le prix élevé ?

Après 18 mois de recherche : au delà de tous les repreneurs physiques qu’il a vu défiler, et qu’il préférait à des repreneurs industriels, une seule fois, un groupe du même métier a été intéressé par son entreprise.

Mais avant même de négocier le prix d’acquisition, ils n’ont pu, même dans un groupe, trouver l’homme-orchestre capable rapidement de se substituer à lui ! Car c’était la seule solution à court terme pour préserver le fort relationnel commercial du cédant.

Epilogue : sa femme ne doit pas être heureuse : il a dû continuer …

Conclusions :

1) Si vous êtes trop concentré sur la maîtrise personnelle des Facteurs Clés de Succès de votre PME, vous n’arriverez pas à consacrer le temps nécessaire à la préparation de votre transmission.

Il faut rendre votre entreprise « indépendante » de vous, avant de la vendre.

Paradoxal, non ?

2) Préparer votre transmission, c’est trouver ou installer, de façon anticipée, les seconds, tout décrire des méthodes technico-commerciales, des méthodes opérationnelles, détailler le réseau relationnel de contacts …., etc. de façon à pouvoir simplement « donner les clés » de l’entreprise le jour J, quelle que soit la durée de l’accompagnement.

Sinon le repreneur prend le risque de tout découvrir seulement pendant cette période, et il va réaliser aussi qu’une entreprise peut être apparemment rentable, donc chère, notamment parce qu’elle est sous-staffée !

Cela augure de mauvais moments à venir … entre le cédant et le repreneur!

A la semaine prochaine.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Comment une PME très vendable peut ne pas être vendue 18 mois après.

 

Avant de la vendre rendez votre PME vendable

Avant de la vendre, rendez votre PME vendable …

Je ne parle de prix !

Car, indépendamment du prix, votre entreprise n’est-elle pas dépendante de vous ?

Oui, bien sûr, vous me direz …

Mais c’est bien là … un des premiers problèmes de la transmission.

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Si la pérennité de votre activité, sa rentabilité, dépendent de vous, que va –t-il se passer avec votre successeur, après vous ?

Quand bien même vous l’aurez accompagné, et que c’est un homme à la hauteur de la situation.

Votre repreneur va simplement penser que le maintien du CA, voire le développement des ventes, risquent de ne pas se réaliser aussi facilement que vous l’avez prévu dans votre business plan !

L’entreprise dépendante de vous …. et, d’ailleurs, vous dépendant d’elle, c’est bien le pire scénario pour :

– votre équilibre personnel,

– votre train de vie,

– votre retraite … ?

Qu’en pense votre femme ?

Votre liberté, dont vous avez profité pour créer (reprendre) votre entreprise …, l’avez vous encore ?

Soit pour vendre votre entreprise bientôt, soit pour profiter d’une autre opportunité ?

Quelle liberté avez vous aujourd’hui de vendre votre entreprise ?

Quels sont les facteurs d’une entreprise vendable ?

Que vous reste-t-il à faire pour qu’elle le soit rapidement,

– avant votre retraite,

– avant que vous la mettiez en vente

– pour être toujours prêt à toute opportunité de rachat ?

Ce qui rend votre entreprise vendable, avant de la vendre

Je rappelle : nous ne parlons pas de prix.

Indépendamment du prix, qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus ou moins facilement vendable ?

  • La première condition : le potentiel de croissance est devenu indépendant de vous

Pour que le développement continu des ventes se réalise, il faut que ce soit votre organisation qui puisse le faire, sans vous …

Et pour cela 3 règles à suivre :

1) Que votre proposition de valeur, soit claire, facilement présentable, démontrable, par n’importe qui dans votre entreprise, et pas seulement vous, avec vos mots et votre expérience = Nombre d’opportunités de démonstrations

2) Il faut que votre base de clientèle montre une capacité à racheter assez souvent (selon le produit –service consommé, c’est à dire le renouvellement) et qu’elle soit le plus fidèle possible = Durée de vie du client acquis

3) Enfin votre savoir faire (technique, commercial, de gestion) doit être facilement transmissible =Tout dans un manuel d’opérations !

Pas besoin d’une forte ancienneté, ni d’un haut niveau de formation et d’expérience pour être performant, rapidement, dans votre entreprise.

Et le secret de votre savoir faire ?

Il n’est pas dans le manuel d’opérations.

Il est dans la façon dont vous le faites vivre par vos collaborateurs.

  • La deuxième condition : l’indépendance relative par rapport aux acteurs clés du modèle économique

Il y en a 3 catégories :

1) La clientèle : elle doit être la plus répartie possible en termes de taille et de secteurs (géographiques, industriels, segments de clientèle, …)

2) Les fournisseurs : les solutions d’approvisionnement alternatives doivent être nombreuses, et reposer le plus possible sur des « commodités », des « composants » substituables.

3) Vos collaborateurs : leur remplacement en termes de compétences ou d’expérience doit pouvoir se faire sans difficulté particulière : grâce au « manuel d’opérations » !

  • La troisième condition : la valeur de marché, et non votre valeur personnelle dans l’entreprise

Une valeur de marché repose essentiellement sur 2 facteurs :

1) La différenciation : par rapport aux offres concurrentes, la vôtre doit apporter la simplification, la résolution de problème, le gain de temps pour votre client

2) La marque, le slogan : en plus du bénéfice objectif qu’apporte votre offre, elle doit générer de l’émotionnel dans le choix, flatter l’ego de votre client, dans la qualité et la performance de votre solution. Votre client est prêt à vous recommander sans faille.

  • La quatrième condition : … et toujours la recommandation client (le ©Net Promoter Score)

1) Vous vous souvenez de l’efficacité du processus d’acquisition et de fidélisation obtenu par un score élevé du taux de recommandation de votre offre.

Plus votre taux de recommandation est élevé, plus votre coût d’acquisition client baisse.

Plus vous pouvez dépenser de façon rentable en marketing pour démultiplier rapidement vos nouveaux clients.

Et tout ceci n’est pas dépendant de vos propres efforts de chef d’entreprise.

2) Plus votre taux de recommandation est élevé, plus vous minimisez le risque sur les prévisions de performance futures

Et plus le risque sur l’avenir diminue, plus la valorisation de votre entreprise augmente (taux d’actualisation du DCF).

Rendez votre PME vendable , bien avant de vouloir la vendre ….

Imaginez une seconde : une entreprise cherche à faire de la croissance externe, et vous fait subitement une proposition de rachat.

Vous ne vous y attendez pas.

C’est « trop tôt » …, vous n’êtes pas prêt ….

Que faites vous ?

  • La première erreur: ne pas vouloir vous séparer de votre « enfant »

L’attachement à votre entreprise, votre vie, vos relations professionnelles et sociales actuelles ….

L’opportunité est pourtant « ici et maintenant » :

– de vendre au mieux, car si un repreneur vous désire, il y mettra le prix

– de recommencer une nouvelle aventure, bien avant la retraite, car vous avez encore le temps de développer, de mettre en œuvre de nouvelles aidées, de nouvelles approches, … etc.

Si vous dites non, l’occasion ne se représentera peut-être pas de sitôt …

  • La deuxième erreur : ne pas vouloir se projeter autrement, … ce qui sera pourtant nécessaire tôt ou tard, … et au plus tard à la retraite

La retraite la mieux vécue : c’est celle des chefs d’entreprise qui ont créé, racheté, et revendu plusieurs fois des entreprises

Ils ont « appris » à couper le cordon ombilical avec chacune de leurs entreprises.

La retraite arrivant, ce n’est plus qu’un énième projet d’évolution … sans douleur.

  • La nouvelle chance : retrouver votre liberté de faire à nouveau ce qui vous passionne aujourd’hui

N’oubliez pas toutes les illusions sur la cession, les freins psychologiques sur la décision de céder

Cette liberté de vendre votre PME, si l’opportunité s ‘en présente, c’est la possibilité renouvelée de :

– lancer une nouvelle activité professionnelle

– démarrer une activité bénévole

– enfin pratiquer plus à fond le sport que vous aimez tant

– développer une activité culturelle

….. etc.

Conclusion :

Avant même de savoir quand et combien vous allez vendre votre PME , il faut d’abord tout faire pour qu’elle soit vendable, le plus facilement possible, quel que soit son prix.

Car tous les freins évoqués ci dessus sont autant de facteurs qui vont dévaloriser votre entreprise aux yeux de votre repreneur potentiel.

Action :

Même si vous ne pensez pas vendre prochainement votre PME, faites dès maintenant tous les efforts pour la rendre plus vendable, comme vous venez de le voir.

Il n’y a pas une minute à perdre. Cela peut demander du temps.

Et cela ne peut pas se faire au moment même où il faut la vendre, rapidement.

Réagissez! Envoyez moi vos commentaires, ci-dessous!

Merci pour votre fidélité.

A la semaine prochaine pour un nouveau témoignage de repreneur- cédant épique!

Jacques Jourdy.

Avant de vendre votre PME, rendez la vendable!