3 ans pour développer votre PME avant de la vendre

Vous avez 3 ans devant vous pour encore développer votre PME avant de la transmettre.

3 ans pour développer avant de vendre

3 ans pour développer avant de vendre

Pourquoi la développer encore puisque vous allez devoir la vendre ?

A tout point de vue : garder un dynamisme indispensable à sa compétitivité, pour tous vos collaborateurs, et pour mieux, et plus facilement, la vendre, dans 3 ans.
En effet, s’il y un développement significatif sur les 3 dernières années, ce sont celles-là qui vont servir de base à la valorisation.
Et au delà de son prix, elle sera d’autant plus attractive pour les candidats repreneurs.

Pour cela, regardez ce que des entrepreneurs dynamiques peuvent réaliser en 3 ans, depuis qu’ils ont repris une entreprise.
Ce sont les Lauréats des Trophées CRA 2015 au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.
Ils sont dans des secteurs très variés :

Fidelem, fabricant de plans de travail stratifiés pour cuisinistes et menuisiers

Byg Informatique , éditeur de logiciels pour plateaux d’analyse biomédicale

Maison Boulanger, boulanger et pâtissier

Inicidence, édition d’objets design pour la maison et la vie quotidienne

Ils ont en commun d’avoir travaillé sur 4 axes, qui peuvent aussi s’appliquer à votre activité.

1. Le développement commercial et marketing des 3 prochaines années avant transmission

Quels que soient les progrès que vous avez réalisés jusqu’à maintenant en termes commerciaux et marketing, il faut absolument que vous continuiez cette croissance du Chiffre d’Affaires.
Elle est primordiale.
Pour continuer à motiver vos collaborateurs, qui ne doivent pas craindre l’avenir, ni votre prochain départ, dont ils doivent se douter si vous approchez de la retraite.
Pour l’ensemble de vos partenaires économiques (fournisseurs, clients, sous-traitants, financiers, …) il est important que vous apparaissiez comme un acteur dynamique, et plus que la moyenne de votre secteur.
Enfin pour vos futurs repreneurs qui préféreront une entreprise à potentiel plutôt qu’une entreprise à redresser.

2. Le positionnement et l’innovation produit à développer avant de vendre

L’innovation produit reste un moteur de croissance irremplaçable.

Elle assure votre place dans la concurrence actuelle.

Il y a toujours de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés à conquérir, d’où que vous partiez.
Cela paraît naturel dans des domaines techniques où les évolutions technologiques se succèdent à un rythme toujours accéléré, ou bien dans des domaines touchés par les effets de mode.

Mais cela l’est également pour des métiers très traditionnels comme la boulangerie.

Participer à des concours, remporter des prix vous forcent à innover.

Vous en retirerez des profits , au moins en termes d’image à court terme, on parlera de votre entreprise.
A moyen terme, vous gagnerez aussi de nouveaux clients-marchés, car tous cherchent toujours des fournisseurs plus inventifs.

Votre entreprise sera d’autant plus attractive le jour de la vente.

3. La qualité et le développement humain avant de céder votre PME

Là aussi, que la qualité soit jugée au niveau des produits finis, ou de l’excellence des hommes qui la composent, les processus de conception, fabrication, livraison, installation, la qualité de la formation, de l’entraînement de vos hommes à une performance toujours plus fiable feront de votre entreprise une référence dans votre milieu.

Une bonne gestion appliquée à ces fondamentaux doit vous permettre de dégager une bonne rentabilité, gage de nouveaux investissements et développements de votre entreprise.

Après un premier examen des vos bilans et résultats, un repreneur avisé saura toujours sentir cette qualité de fonctionnement et d’engagement des hommes dans la dynamique de vote entreprise.

4. Le développement international de votre entreprise avant cession

Point décisif qui caractérise toutes les PME françaises qui réussissent, c’est l’internationalisation de leur activité.

Encore une fois, certains secteurs d’activité semblent s’y prêter plus ou moins.

Mais l’exemple de la boulangerie de Lorraine est là pour nous le montrer.

L’internationalisation est en fait un merveilleux test d’adaptabilité : il faut comprendre les goûts étrangers, les modes de vie, les critères d’achat et d’usage, … autant de paramètres qui peuvent différer de la demande nationale.

Le faire et y réussir démontrent alors bien la capacité de l’entreprise à vite s’adapter, ce qui est devenu aujourd’hui un facteur essentiel de la compétitivité.

Conclusion :

Vous avez déjà réalisé bon nombre de points de progrès de votre entreprise sur ces 4 dimensions clés du développement et de la réussite.

Si vous vous prenez à temps pour la transmission de votre entreprise et souhaitez le faire dans les meilleures conditions, alors vous connaissez ce qui vous reste à faire : développer, développer, … comme vous ne l’avez encore jamais fait dans votre entreprise.

Ce sera votre dernière ligne droite pour en maximiser la valorisation et son attractivité.

Action :

Procédez par ordre, car il difficile de se battre sur tous les fronts à la fois.

Ce qui compte ce ne sont pas seulement vos priorités personnelles : ce sont les capacités de vos collaborateurs à se mobiliser sur l’un de ces enjeux très rapidement et de façon efficace, sans freins.

A vous de jouer.
Le temps est compté.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt

Vous savez comment développer votre PME pendant 3 ans avant de la vendre.

Le Pacte Associés de vos hommes clés avec le repreneur de votre PME

Le Pacte d’Associés de vos hommes clés avec votre repreneur de PME

C’est un élément souvent négligé dans les dossiers de rachat de PME que j’ai connus.

Si vous-même n’avez pas pratiqué ce type de formalisme juridique, et que vos hommes clés n’y ont également jamais participé, l’importance de ce contrat ne vous apparaît pas évidente.

Or cela peut tout changer concernant la pérennité des postes de travail de vos hommes clés dans la nouvelle entreprise, et donc, peut-être, de la pérennité entière de l’entreprise.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Le Pacte d’Associés fixe les relations entre vos hommes clés, votre repreneur, et un fonds d’investissement

Voici les principales situations où un Pacte d’Associés est nécessaire :

  • A la création, ou la mise en action, de la holding du repreneur pour racheter votre PME

La plupart des repreneurs physiques ont appris à constituer une société holding pour racheter une entreprise, la vôtre, par exemple.

La formule la plus courante, parce que la plus souple, est de constituer une SAS.

Le problème de ce type de société, ce sont ses statuts.

Comme ceux-ci sont laissés à l’appréciation de son fondateur, il est possible d’y trouver des clauses abusives (dont la nullité serait reconnue par les Tribunaux) et des vides juridiques importants.

Il n’est pas rare qu’au moment de difficultés avec des tiers, le repreneur se retrouve devant des clauses inapplicables.

Il peut en être de même du Pacte d’Associés, formule parfois pratiquée en complément de statuts trop simplistes, mais dont les 2 caractéristiques essentielles sont d’être limité dans le temps et de contenir des éléments confidentiels

(Ex : rémunération du dirigeant ou d’associés, leurs avantages, des droits d’accès au capital futur pour certains associés, … )

  • A l’entrée d’un fonds participant à la reprise de votre entreprise avec le repreneur

Les Fonds d’investissements ont auprès d’eux une armée d’avocats, qui, eux, par différence avec de nouveaux entrepreneurs, savent faire la différence entre des clauses abusives ou non, et savent identifier des absences de règles nécessaires à la bonne gouvernance de sociétés.

Cependant, certains fonds peuvent avoir aussi tendance à abuser de cette expertise juridique, et donc, parfois, eux-mêmes exiger des droits excessifs par rapport aux Associés opérationnels de la dite société.

Le mieux est de s’en remettre à un avocat indépendant du fonds, mais obligatoirement spécialisé en statuts et Pacte d’Associés.

  • Pour prévoir les situations de désaccord entre vos hommes clés et le repreneur ou le fonds d’investissement

Indépendamment de la présence d’un acteur financier principalement intéressé par la plus-value qu’il dégagera à sa sortie, les hommes clés, qui ont accepté le défi de conduire l’entreprise avec le nouveau repreneur vers de nouveaux horizons, peuvent, subitement, ne plus être d’accord, entre eux, ou avec le repreneur sur la stratégie à mettre en œuvre.

La nécessité du marché et de la pérennité de l’entreprise commandent parfois une évolution drastique, que certains Associés désapprouvent.

La meilleure solution consiste alors à prévoir dans le Pacte d’Associés les conditions dans lesquelles les cessions et rachats de parts peuvent se faire : préemption, agrément, formule de valorisation, …. etc.

  • A la sortie du fonds et / ou de certains Associés de la nouvelle entreprise

Situation incontournable de l’entrée d’un fonds : sa sortie.

Mais cela peut être également vrai de certains Associés, qui, pour des raisons personnelles, ne sont plus nécessairement en phase avec l’évolution de la société. Ils doivent pouvoir sortir, et cela, dans des conditions préalablement cadrées, et non dans une situation de tension non prévue.

Les clauses d’un Pacte d’Associés efficace : gouvernance, modalités de résolution de crise / changement, et médiation

  • Les engagements et les promesses à faire exécuter si nécessaire

Il peut être prévu dans le cas d’un repreneur majoritaire et d’associés minoritaires de faire approuver le budget annuel de l’entreprise afin d’éviter toute contestation ultérieure sur les efforts attendus.

Une clause rappelant le modèle économique de l’entreprise, ses objectifs financiers peut être rédigée au démarrage de la nouvelle société, qui permet aux actionnaires de s’en séparer si celle-ci change radicalement de modèle et de stratégie.

Ceci est particulièrement important lorsqu’un fonds d’investissement a la tentation de changer de stratégie pour accroître la valorisation de la société.

Enfin des engagements sur la stabilité du capital peuvent être formalisés : inaliénabilité des actions des fondateurs, restriction à la liberté de cession, …

  • Les modalités de concertation pour gérer des crises ou des changements stratégiques

Le Pacte d’Associés permet de définir des règles de gouvernance en termes de droits attachés à des catégories d’actions et de situations où des Comités (dont la définition y est détaillée) pourront statuer sur des prises de décision stratégiques de la société, afin qu’il n’y ait pas d’abus de pouvoir de l’actionnaire majoritaire.

Inversement le majoritaire, à travers ces règles de gouvernance et des modalités d’information des actionnaires, peut se protéger contre des abus de minoritaires.

  • La possibilité d’une exécution forcée par un juge, si besoin est

Un point souvent oublié dans de tels montages : la possibilité par les actionnaires (Associés et fonds d’investissement) de révoquer le Président, c’est à dire le repreneur, si celui-ci conduit la société à une dégradation de la situation financière !

Dans un tel cas il peut y avoir recours au Juge du Tribunal qui peut demander l’exécution forcée d’une telle clause.

Il en est de même concernant d’autres clauses classiques comme : préemption en cas d’augmentation de capital (maintien d’égalité), sortie conjointe des actionnaires, … etc.

  • L’utilité d’une médiation pour éviter les aléas du Tribunal de Commerce

Au delà de toute expertise sur la cohérence et l’applicabilité de clause d’un Pacte d’Associés, il convient de prévoir, pour résoudre tout différend, sans paralyser le fonctionnement de la société, plutôt une médiation qu’un recours au Tribunal de Commerce relevant des statuts de l’entreprise.

En effet, un médiateur, en particulier s’il est certifié par la Chambre de Médiation et d’Arbitrage de Paris (CMAP) pourra par la compréhension rapide des enjeux des parties prenantes, proposer une solution à l’amiable dans un délai infiniment plus court et plus compétent qu’un Tribunal de Commerce, où , je vous le rappelle, les magistrats ne sont pas des juristes !!!

Conclusions :

1) Rédiger un Pacte d’Associés par un avocat spécialisé est un investissement plus que raisonnable (quelques milliers d’Euros) par rapport aux enjeux financiers d’une transmission d’entreprise (des centaines de milliers d’Euros)

2) En l’absence de Pacte d’Associés efficace, le chef d’entreprise peut se trouver à faire face à des différends longs et coûteux, qui entravent la bonne marche de la société.

3) Les fonds d’investissements font toujours appel à des juristes pour détailler les conditions de leur participation financière, à l’entrée comme à la sortie.

A la semaine prochaine, sur le rôle des fonds d’investissements pour la transmission d’entreprise.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous connaissez maintenant l’utilité d’un Pacte d’Associés pour vos hommes clés et votre repreneur.

 

Un nouvel élan au management des hommes de votre PME avant cession

Donnez un nouvel élan au management des hommes avant cession de votre PME !

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) Pour que chacun dans l’entreprise vive sa mission, avec vos valeurs

  • L’attention que vous accordez à chacun dans l’entreprise, comme à votre client …

c’est fondamental.

C’est la même logique que celle de la satisfaction client.

La personnalisation de toute relation est primordiale.

Tout doit être fait pour que ce ne soit pas un traitement anonyme ou standard.

Votre personnel en sera surpris et appréciera.

Sinon … il n’a pas sa place chez vous.

Si un membre de votre personnel ne souhaite pas s’engager pour atteindre le meilleur de lui-même, alors il faut lui faire comprendre qu’il n’a pas d’avenir chez vous.

  • La disponibilité est la meilleure attention que vous puissiez accorder à votre personnel

La hiérarchie ne doit pas se faire sentir dans les relations humaines par une distance, voire une indifférence.

La hiérarchie est là pour l’organisation, pour que les responsabilités soient clairement attribuées, et de façon à vous assurer que les choses sont faites correctement dans votre entreprise, en temps voulu, et de la manière voulue par votre proposition de valeur, votre positionnement sur le marché.

Montrez que, pour vous, rien n’est plus important que le temps passé à bien faire comprendre à chacun pourquoi vous avez fait les choix que vous avez faits dans votre entreprise.

  • Donner l’opportunité à votre personnel de se réaliser, de se dépasser

Au delà du job tel qu’il est décrit, de façon factuelle, chacun doit essayer d’incarner les valeurs que vous portez vous-même dans votre comportement de tous les instants.

Que chacun dans votre entreprise puisse imaginer qu’un jour il saura maîtriser d’autres aspects du management de votre entreprise, de façon à envisager une progression de carrière. S’il le souhaite, bien sûr.

A chacun de trouver sa place en fonction de ses aptitudes à progresser, et de ses motivations.

2) Apprendre, s’entraîner, s’engager à travers un « jeu collectif »

Comment vous assurer, continuellement, que votre personnel comprend bien et vise bien vos objectifs ?

L’écrit et l’oral ne suffisent pas, quels qu’ils soient.

On ne maîtrise bien ce qu’on apprend qu’en l’expérimentant, et avec les autres.

D’où ce principe pédagogique d’entraînement régulier à travers un « jeu collectif »

  • Pourquoi un « jeu collectif »

Constats : on ne retient que 15 % de ce que l’on entend ou voit, mais 90 % de ce que l’on fait. Ce sont les 25 ans d’expérience du cabinet arkos qui parlent.

Il faut vivre, expérimenter, les comportements professionnels à tenir, dans toute situation, pour maximiser et fédérer les énergies.

Grâce à un « jeu collectif » vous assurez cet alignement des énergies positives sur votre modèle d’entreprise, quelle que soit la nature du sujet traité.

La « mise en scène collective », par petit groupe de 5 à 6 personnes, permet d’actionner les leviers d’adhésion, et de diminuer les résistances éventuelles de certains, par rapport à ce jeu collectif.

Le sujet à traiter, formalisé sous forme de scénario de situation professionnelle (parcours didactique à réaliser et illustré par les réalités terrain), permet à chacun de jouer son rôle dans l’entreprise, en inter-dépendance avec les autres.

Ainsi les engagements et les responsabilités de chacun sont clairement mis en œuvre de façon concrète.

  • Les règles de jeu qui font que cela marche (« les gens jouent le jeu »)

–    Donner un cadre, un sens aux actions de votre personnel, quel que soit le poste (un jeu collectif doit toucher toutes les fonctions)

–    Leur faire formuler eux-mêmes les défis à relever pour pérenniser leur entreprise, donc leur job

–    Décider ensemble des priorités d’actions qui se dégagent par rapport à la situation présente et la situation voulue

–    Traduire concrètement les changements nécessaires pour progresser (processus, qualité des tâches, organisation …)

  • La logique du jeu d’entraînement professionnel : le renouveler dans ses modalités, pas dans sa finalité

Les savoir-faire, les bons comportements, même une fois maîtrisés, nécessitent d’être régulièrement revisités.

Ils ne sont pas non plus immuables, car il faut s’adapter aux évolutions des attentes client, voire de la pression de la concurrence qui peut vous imiter, éventuellement.

Il faut donc renouveler le contenu de ces « jeux collectifs », dans les situations jouées, les modalités de jeu, pour varier les expériences.

Mais la finalité restera toujours la même : faire s’engager vos collaborateurs pour l’atteinte des objectifs ambitieux que vous vous êtes fixés.

3) Conséquences sur le recrutement de nouveaux collaborateurs

Ce mode de management de votre équipe doit se traduire par une méthode de recrutement clairement alignée avec ces principes.

  • Le process de recrutement cohérent avec cette vision de votre business

Il doit comporter les 4 points suivants :

–    Une présentation collective aux différents candidats présélectionnés, de façon formelle (powerpoint, video, …) de la stratégie de la société, ses résultats déjà obtenus, ses objectifs et les compétences attendues des candidats à recruter

–    Un entretien individuel avec chaque candidat, pour recueillir ses réactions et son adhésion, et approfondir ses expériences : sont-elles alignées ou non avec les exigences du poste ?

–    notification de la décision :

par téléphone, puis écrite pour le candidat choisi
par simple lettre de remerciement pour l’intérêt des candidats non retenus

  • Programme du 1er jour de présence dans votre entreprise

Le processus d’accueil par vous-même doit être le suivant :

–    rapide synthèse de votre vision de chef d’entreprise : la proposition de valeur, la différence avec la concurrence, … etc.

–    comment mettre en pratique au quotidien dans le poste concerné, cette vision, avec les détails d’application (+ anecdotes bonnes et mauvaises) …

–    visite des installations, présentation aux collègues

–    réponses à toutes les questions du nouveau salarié, et demande de rapport d’étonnement à préparer pour dans 8 jours : très important pour jauger le nouvel arrivant et avoir un regard neuf

–    remise du manuel d’opérations de son poste

–    remise en perspective du rôle du nouvel embauché, là où il est dans l’entreprise, par rapport au reste de l’organisation

–    enfin phase de renseignements administratifs.

Conclusion :

Voilà l’idéal.

Il n’est pas inaccessible !

Cela demande juste un peu d’organisation de votre part, dans l’année qui vient

Mais c’est fondamental pour tenter de recruter des personnes le plus en ligne avec vos valeurs, et vos objectifs.

Plus il y aura cohérence collective, plus le repreneur sera impressionné par ce bon « jeu d’équipe »

Action :

Votre présentation de la société est-elle ainsi formatée ?

Y compris pour votre repreneur potentiel ?

Vos collaborateurs ont-ils le même discours sur votre entreprise ?

Le vivent-ils ainsi ?

Vous savez ce qu’il vous reste à faire dans l’année qui vient.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

 

Vous savez tout pour donner un nouvel élan au management des hommes de votre PME avant cession.