Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Deux tiers des cédants de PME sont à l’âge de la retraite.
Ont-ils bien prévu le processus de transmission en temps et en heure, pour que, le jour J, leur entreprise soit la plus attractive possible, et ce pour tout repreneur ?

Paradoxalement, alors que l’échéance est certaine, beaucoup de dirigeants s’en remettent à la conjoncture pour décider du moment opportun où ils vont mettre leur entreprise en vente.
Et de fait, la situation est rarement idéale à l’instant où la décision est prise, parfois sous la pression de la fatigue, la maladie.

Urgence transmission entreprise

Vous êtes dans l’urgence si vous avez manqué l’expérience d’une reprise d’entreprise

En effet tous les témoignages de cédants du CRA le confirment : pour la très grande majorité, les cédants n’ont pas connu le processus de reprise d’entreprise.

  • Préparer votre entreprise à la transmission demande plus de temps que prévu

Le temps nécessaire n’est pas seulement dû à la recherche d’un candidat ou la durée des formalités juridiques. Cela peut l’allonger, certes.
Mais il tient d’abord au fait de présenter une entreprise vendable.

Qu’est ce qu’une entreprise vendable ?
C’est une activité bien établie sur un marché, pérenne, avec une organisation cohérente, claire, dont le modèle économique est durable, avec des ressources financières et humaines adaptées au développement de son positionnement concurrentiel.

Enfin, « last but not the least », sa valorisation doit être dans la fourchette du marché, compte tenu de sa position et de ses résultats.

Ce n’est pas le cas si :
– il y a un mélange d’activités au sein d’une même structure juridique
– les postes de responsabilité ne sont pas clairement identifiés, ou pas tous remplis
– l’immobilier est imbriqué dans l’exploitation
– la structure financière est inadaptée aux besoins de l’activité (endettement, flux de trésorerie insuffisants, sous investissement, …)
– l’équipe de direction n’est pas assez autonome par rapport au chef d’entreprise
– … etc.
Corriger un seul de ces handicaps peut demander du temps, beaucoup de temps.

  • Avez-vous identifié vos risques clés dans votre dossier de présentation ?

Vous devez donc, bien avant la décision de céder votre société, faire régulièrement un diagnostic de vos faiblesses afin de les corriger, progressivement, dans la durée.

Sinon vous seriez condamné à un traitement de choc, celui qui se pratique dans des groupes lorsqu’une crise sérieuse survient : appel à des ressources extérieures, spécialistes des redressements de situation, efficaces mais coûteuses.
Et, contrairement aux idées reçues, ces techniques peuvent très bien s’appliquer à des PME. Accompagnements de quelques jours, sur quelques semaines, ou quelques mois. Le Groupe Amadeus en faisait la démonstration, lundi dernier à Paris.

  • En cas d’accident de santé avez vous des solutions de continuité de management ?

Ce sujet ne concerne pas que les futurs cédants proches de la retraite.
Vous connaissez sûrement des exemples autour de vous d’accidents de santé survenus bien avant la retraite. Nul n’en est à l’abri.
Est ce que vous avez un numéro 2 dans l’entreprise, prêt à prendre votre relève en cas de coup dur ?
Est-il légitime aux yeux des autres membres de l’équipe de direction ?
Réunit-il toutes les compétences qui en feront un véritable chef d’entreprise ?
Si ce n’est pas le cas vous devez procéder à son recrutement, ou sa formation.

Comment éviter l’urgence dans la cession de votre PME ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Les tableaux de bord de management ont leurs vertus quand il s’agit de conduire le navire en période de croisière.
Mais lorsqu’arrive un accident, une crise, ou une rupture, ils deviennent inefficients.
Or une transmission risque d’être être une rupture, si elle n’est pas bien préparée.
Votre candidat repreneur, s’il est bien expérimenté, aura tôt fait de mettre le doigt sur vos éventuelles faiblesses pour négocier sa reprise.
Alors attaquez vous dès maintenant à les corriger.

  • La cohésion de votre équipe de direction est un atout pour sa transmission

Et surtout ne le faites pas seul, de peur d’éveiller des interrogations auprès des membres de votre équipe de direction.
Au contraire cela renforcera la confiance et la cohésion au sein de votre équipe que de traiter des points qui leur semblent, à leurs yeux, des faiblesses, et qui les gênent dans leur action quotidienne.

Transmission_cohesion_equipe
Cela leur sera profitable et les préparera, de fait, à une meilleure transition, le jour venu.

Vous ne devez pas confondre liquidation de retraite et transmission d’entreprise.
Le premier est un processus, parfois long et complexe lui aussi, mais il finit toujours par aboutir au bout d’un certain temps, avec une probabilité forte d’arriver au montant que vous aviez à peu près calculé.

Tel n’est pas le cas de la transmission.
La valorisation dépendant pour une bonne part de vos résultats, d’une année sur l’autre, ils peuvent varier sensiblement. Et il est tentant de vous dire que l’année prochaine sera meilleure ou moins pire.
Mais cela ne dépend pas totalement de vous.
Des événements extérieurs s’imposeront à vous, quoi qu’il arrive.
Si votre objectif premier est de TRANSMETTRE votre entreprise (son développement, ses emplois), et pas seulement de la vendre, alors mieux vaut être prêt à toute éventualité qui se présentera, peut-être de façon inattendue, en tout cas plus rapidement que prévu.
Le prix sera celui du marché, celui du repreneur.
Une très belle opportunité peut se présenter plus tôt que prévue, qui ne reviendra pas.

Conclusion :

Comment éviter l’urgence dans la transmission d’entreprise ?
En traquant les risques et les points faibles, en évaluant le délai nécessaire pour minimiser ces risques, et en mettant en œuvre le plan d’actions en synergie avec votre équipe de direction pour corriger les faiblesses.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps et aux actions nécessaires pour éviter l’urgence dans la transmission de votre entreprise

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME, à Paris le 19 juin dernier.

Ce salon, comme bien d’autres, est l’occasion de remettre des prix à des sociétés qui se sont distinguées par leur réussite depuis le passage de relais entre le cédant et le repreneur.

C’est le Directeur de Marché Entreprises, en charge des dossiers de transmission, pour lesquels la Banque Populaire dispose à travers son réseau national, d’une équipe de 50 conseillers dédiés à la transmission de PME, qui a souhaité témoigné de ses convictions, et de celles de ses clients qui ont réussi une opération de transmission : croissance du CA et des emplois, développement du positionnement sur le marché concurrentiel, performance économique accrue, … etc.

Voici le témoignage :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Merci de votre intérêt.

N’hésitez pas réagir dans les commentaires et poser des questions.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Comme si vous y étiez, les facteurs de succès de la transmission d’entreprise vus par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME à Paris.

 

3ème levier de future valeur : la moindre dépendance possible

Troisième levier pour la future valeur de votre PME : le plus faible degré de dépendance possible


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ne pas confondre rentabilité et robustesse d’un modèle économique pour bien vendre votre PME

  • Il a toujours existé des activités très rentables, … mais aussi très éphémères

C’est le cas du développement rapide, et réussi, de nouveaux produits sur un marché qui attend une offre innovante.
Les récents exemples de produits apportant une rupture sur le marché le prouvent : les premières générations d’iPhone ou d’iPad ont été très rentables. Jusqu’à ce que des concurrents comme Samsung fassent de même et pèsent sur les prix, donc sur les marges.

Ce qui est vrai de la production l’est aussi de la commercialisation : souvenez-vous des réseaux de vente indépendants de téléphones d’il y a quelques années, ou encore de location de video-K7.

  • Ce qui compte pour la valeur de votre entreprise, ce n’est pas seulement le taux de marge, c’est la solidité du modèle économique

C’est le cas de nombreuses PME positionnées sur des niches de marché, qui ne risquent pas d’attirer des entreprises puissantes cherchant de gros volumes.
Mais ce peut être aussi le cas de nouveaux business models originaux, qui comptent sur un marché mondial : à ce titre, la création de la plate-forme de téléchargement de musique iTunes a mis plus de temps à se rentabiliser que le téléphone portable, mais représente un modèle économique encore plus solide.
Revoyez la video expliquant le modèle iTunes.

3ème levier : le plus faible degré de dépendance possible vis à vis des acteurs économiques de votre modèle pour optimiser la valeur de votre PME

  • La plus grande diversification de clientèles possible

Vous avez déjà vu ce thème abordé dans l’article sur cette pme apparemment vendable mais pas vendue après 18 mois : le poids de son plus gros client !
Cependant tout est relatif au secteur d’activité dans lequel vous travaillez.
Si vous êtes dans du BtoB, il est évident que vous aurez une concentration de clientèles bien supérieure à du BtoC.
Cependant, dans le métier où vous êtes, quel pourrait être votre objectif d’une moins grande dépendance par rapport à vos 10 principaux clients ?
Ce critère fait clairement partie du diagnostic stratégique.
Il est un des points clés qui peut faire la différence pour des acheteurs.
Plus la concentration sera supérieure à la moyenne de la profession, plus une décote de votre prix de cession sera intégrée dans la proposition de votre acheteur.

  • La moindre dépendance par rapport à vos hommes clés de l’entreprise

En effet, c’est aussi un thème déjà abordé dans les précédents articles : rendre votre entreprise vendable, avant de la vendre
Néanmoins si elle est dépendante pour partie de quelques hommes clés, que ce soit sur un plan technique ou commercial, alors vous avez intérêt à rédiger, dès maintenant et sans attendre la mise en vente, un bon pacte d’Associés
Car en tant que PME vous ne possédez pas l’avantage de grands groupes qui par leur renom, leur marque, peuvent attirer à tout moment de grands talents.
Et en tant que petite ou moyenne entreprise, ces talents peuvent toujours être tentés par des univers plus grands, et souvent mieux rémunérés.

  • La moindre dépendance par rapport à vos fournisseurs

Troisième dépendance possible, qui n’est pas toujours facile à maîtriser.
Que ce soit pour l’approvisionnement de matières de haute qualité (le contraire de commodités), ou de produits semi-finis, déjà concentrés dans les mains de quelques industriels spécialisés, ou encore d’équipementiers pour vos machines de production, où il n’existe pas une infinité de solutions.
Si ces fournisseurs sont des leaders dans leur profession, le risque diminue.
Au moins sur le plan de la continuité de fourniture.
Peut-être pas sur le plan des prix.
S’ils sont lointains, le risque logistique demeure.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 4ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

Comment préparer votre succession de dirigeant de PME

 Comment préparer votre succession de dirigeant de PME,

quelles que soient la taille et la structure juridique de votre entreprise.

 

  • POURQUOI PREPARER A TEMPS VOTRE SUCCESSION DE DIRIGEANT?

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur ce sujet de l’anticipation : besoin de réflexion du dirigeant sur son emploi du temps de l’après cession, l’optimisation de son niveau de revenu en retraite, le traitement des problèmes patrimoniaux et de succession, ….

Mais il existe d’autres raisons moins souvent évoquées, bien importantes également :

  • Pour éviter la « course en sac » entre les prétendants

Même si vous cachez votre intention de préparer votre succession à la tête de votre entreprise, cela n’empêchera pas les candidats potentiels de se positionner dans cette perspective.

–       S’il y a une opportunité de relève familiale (un ou plusieurs enfants dans l’entreprise) alors les rivalités vont s’exprimer.

–       Si vous êtes entouré d’hommes à potentiel, alors la reprise par un des hommes clés de votre entreprise peut s’envisager.

Mais dans les deux cas, cela ne peut pas se jouer à la dernière minute, dans la précipitation.

Il y a plein d’hypothèses à tester pour assurer l’avenir de votre PME, et il ne faut peut-être pas vous priver d’un regard extérieur venant d’un repreneur potentiel ?

  • Pour prévoir des solutions de rechange

De toutes façons, même si vous songez à ne partir que dans plusieurs années, vous devez prévoir votre remplacement en cas d’accident de la vie : accident de circulation, maladie, ….

Et alors le même problème se pose : comment assurer la relève ?

La solution de rechange doit être trouvée de préférence en interne, et à la différence d’une succession planifiée, rester confidentielle avec l’intéressé (moyennant des papiers explicites déposés chez votre avocat).

Dans le cas de la succession planifiée, malgré toute l’attention que vous porterez au choix du successeur, la solution de rechange pourrait s’avérer également utile en cas d’échec patent du repreneur après quelques mois (avant que de retrouver un autre repreneur).

  • Pour préparer la relève

Cette préparation de la relève va nécessiter du temps :

1)    Dans le cas de la préférence envers un membre de la famille, mais qui n’a pas encore l’étoffe complète de dirigeant, il faut l’accompagner pour sa future fonction.

Pour cela il existe une excellente solution mise en œuvre par les Chambres de Commerce et d’Industrie : c’est l’Ecole des Managers, qui propose une formation – action pour Chef d’entreprise développeur de PME (Programme sur 18 mois).

Il en est de même pour un collaborateur désireux de reprendre le flambeau mais ne maîtrisant pas toutes les compétences pour devenir Dirigeant.

2)    A supposer que vous ayez plusieurs solutions possibles (membre pressenti de la famille, collaborateur désireux de reprendre, candidat externe déjà manifesté) vous pouvez ressentir des difficultés à effectuer un choix.

Un peu de recul (de temps) est nécessaire pour faire le bilan des avantages et inconvénients de chacune des solutions.

Et vous ne devez pas être le seul à décider.

 

Enfin, vous allez le voir un peu plus loin, le choix peut dépendre aussi du type de plan de développement stratégique que vous allez construire.

Il faut alors le temps de le bâtir pour, ensuite, envisager les meilleurs profils pour le conduire.

  • POURQUOI SUIVRE UN PROCESSUS DE SUCCESSION ?

Il y a plusieurs tâches à réaliser, par plusieurs acteurs, selon un certain timing, et des modalités propres à chaque entreprise.

  • Pour tenir compte de votre structure juridique : SA ou SARL

–       Si votre entreprise est une SA, alors le rôle du Conseil d’Administration est important : il doit désigner un porteur (un garant) de ce processus et, le cas échéant, gérer les ressources nécessaires au déroulement du processus, et rendre compte de l’avancement du plan auprès des autres administrateurs.

–       Si c’est une SARL : vous avez intérêt à constituer un Groupe Projet avec vos Hommes clés (dont certains vont se déclarer comme candidats éventuels à votre succession) avec, éventuellement, l’assistance d’un conseil extérieur.

  • Pour construire un plan de développement stratégique

C’est sûrement la tâche la plus difficile pour vous : revisiter le modèle de business de votre entreprise.

Innover en rajoutant de la valeur pour vos clients et réduire les coûts apportant peu de valeur.

Mais c’est aussi un exercice très important pour :

–       Votre équipe restante : élaborer une nouvelle perspective, se fixer de nouveaux défis, et en même temps réduire sa dépendance vis-à-vis de vous et de votre successeur, qui ne connaît pas encore bien l’entreprise.

–       Votre candidat successeur: il est préférable qu’il ait sa feuille de route par rapport à ce projet stratégique avec vos collaborateurs qui y ont contribué, afin de les entraîner sur une base claire suscitant leur plein engagement et leur entière adhésion .

  • Pour trouver le profil du dirigeant adapté au nouveau défi

C’est toujours la quadrature du cercle.

Il vous faut trouver un candidat dont le profil va être équilibré entre les 3 pôles suivants :

–       compétences métier : acquises dans une société d’un secteur proche du vôtre,

–       leadership, ce qui suppose une expérience de la conduite des hommes dans une entreprise de votre taille,

–       culture de management, à la croisée des caractéristiques de votre activité et du style de développement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre équipe restante.

Sans parler du prix qu’il vous proposera pour racheter votre PME !

Vous aurez tout intérêt à comparer des candidats internes et des candidats externes.

Pour cela, le mieux est de faire passer des entretiens par des spécialistes de Ressources Humaines, neutres et objectifs.

Cela demande encore du temps.

Mais c’est d’une importance capitale pour l’avenir de votre entreprise!

  • POURQUOI UN PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ?

Une nouvelle page de votre entreprise va devoir s’écrire.

  • Il faut absolument une nouvelle dynamique après votre départ

–       La simple continuité du passé avec recherche d’un successeur de profil identique au vôtre serait une erreur majeure,

Vous ne le trouverez pas, … et ce n’est pas ce qu’attendent vos collaborateurs

–       Une rupture totale par rapport à l’existant serait une folie : l’équipe restante n’y résisterait pas, et la clientèle ne comprendrait pas non plus,

–       Ce qu’il faut, nous l’avons déjà évoqué maintes fois, c’est un plan de développement stratégique, au sens où il va emmener votre société vers de nouveaux horizons, qui doivent motiver fortement votre équipe restante et votre successeur.

  • C’est le moment idéal pour un travail coopératif avec l’équipe restante

Quelles peuvent être les améliorations possibles du modèle économique de votre activité.

Faites ce travail en groupe avec les hommes clés de l’équipe restante : ne bridez pas leur imagination !

Par contre poussez toutes les nouvelles idées dans leurs derniers retranchements quant à leur faisabilité, avant même de construire un business plan.

Vous verrez dans une prochaine série d’articles comment y arriver.

Ainsi vous saurez, à temps, préparer votre succession de dirigeant.

Jacques Jourdy.