8ème levier de valeur : un chef d’orchestre plutôt qu’un homme orchestre

8ème levier d’optimisation de future valeur : votre entreprise marche … même quand vous n’êtes pas là !

Pour devenir chef d’entreprise il faut savoir être un véritable homme orchestre

Combien de fois n’ai-je pas entendu cette image !

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En effet il vaut mieux avoir un minimum de compétences sur toutes les fonctions de l’entreprise, pour prendre les bonnes décisions, et manager vos hommes, en charge de la mise en oeuvre des fonctions clés de votre entreprise pour atteindre vos objectifs.
Et si vous n’en aviez pas eu la capacité, vous seriez alors simplement resté un spécialiste d’une technique, qu’elle soit commerciale, technologique, financière , … mais pas un véritable chef d’entreprise.

Et la tentation est alors grande de vous comporter comme un Homme – Orchestre : savoir jouer de tous les instruments, d’autant plus que vous êtes le seul à avoir la vision globale.

Mais c’est ce que craint particulièrement votre repreneur : dès qu’il aura repris votre entreprise, tout le monde va venir lui demander comment résoudre tel et tel problème.
Et il n’ a pas votre expérience de la situation …

Comment devenir un chef d’orchestre avant de transmettre votre entreprise

Donc la seule bonne solution, pour, maintenant, et, a fortiori, le jour où vous céderez votre entreprise, c’est de consigner et actualiser toutes les méthodes, règles de gestion, procédures, bonnes pratiques, pour traiter les problèmes récurrents de votre activité : avec les clients, les fournisseurs, les fonctions internes, … etc.

Souvenez vous de l’article sur l’organisation carrée.

Alors vous pourrez devenir un véritable chef d’orchestre qui impulse le mouvement, mais sans vous substituer à vos hommes qui, chacun à leur place, connaissent bien leur partition à jouer.

Vous imprimerez votre style, votre vision, et serez à même de faire évoluer et de perfectionner le système.

Réitérez un test implacable : prenez des congés avant de transmettre votre entreprise

Partez. Prenez du recul.
Et observez ce qui se passe : normalement votre entreprise doit continuer à tourner, correctement, et vos collaborateurs doivent savoir prendre les décisions qui s’imposent, à votre goût.

Si ce n’est pas le cas, faites le point à votre retour avec vos collaborateurs et améliorez les règles de gestion, de décision, de façon à ce que cela ne se reproduise pas.

Partez à nouveau.
Et constatez les progrès.
Et ainsi de suite.

Le jour où vous céderez votre PME, votre entreprise pourra, au moins, continuer sur sa vitesse de croisière, indépendamment de vous.

Ce sera à votre repreneur de pérenniser ce mode de management, et de l’enrichir, à sa façon, compte tenu de ses propres orientations, mais toujours en sécurisant les acquis.

Et vous, de ce fait, vous vous habituerez à vous séparer de votre entreprise …ce qui est bien un des grands objectifs de votre préparation à la transmission!

Conclusion de la série d’articles :

Mettez en œuvre, dès aujourd’hui, les 8 leviers d’optimisation de la valeur de votre entreprise, que vous venez de parcourir.

Parcourez à nouveau, en accéléré, les 8 leviers déjà vus, en cliquant ici.

Plus vous progresserez sur chacun d’eux, plus vous aurez de facilité à vendre votre PME, et à un juste prix.

Car une telle entreprise optimisée n’est pas monnaie courante sur le marché.

Merci de votre de votre intérêt pour cette série d’articles.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous connaissez bien le 8ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : c’est vous !

 

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

Pourquoi ?

C’est l’histoire d’une très belle PME que son patron n’a toujours pas réussi à vendre … du moins au prix où il espérait …

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PME très vendable, pourquoi ?

C’est un Bureau d’Etudes Techniques axé sur la maîtrise d’œuvre de conception et de réalisation de projets d’infrastructures, de type aménagements routiers. Situé en Ile de France, il intervient dans toute la moitié Ouest de la France.

Chantier aménagement routier

PME très vendable … mais pas vendue 18 mois après.

CA 2 M €. 11 personnes. Multiples qualifications OPQIBI.

REX moyen retraité : 400 k €.

Prix demandé : 1,6 M €.

Cette société paraît bien vendable, car elle dispose de 4 facteurs de succès :

  • Un beau carnet de commandes

Son carnet de commandes est rempli à 60% pour l’exercice prochain, et encore 30% pour l’exercice au-delà.

Son historique montre une grande fidélité des commanditaires de filiales de grands groupes spécialisés dans les travaux routiers.

Une diversification des activités est assurée par des chantiers dans le Bâtiment, soit environ 30 % du CA total.

L’entreprise répond à des marchés de gré à gré passés par les responsables régionaux des entités opérationnelles de ces grands clients d’infrastructures routières.

Le relationnel technico-commercial est très important, car les demandes de devis exigent une forte réactivité, disponibilité et une connaissance aigüe des prix pratiqués.

Entreprise gérée de près par son patron, où les devis sont calculés en % du montant des travaux pour un montant global et forfaitaire.

La facturation est mensuelle selon avancement des missions.

Les délais sont tenus, suite à un bon retour d’expériences sur des chantiers similaires.

Une fois les résultats retraités, le multiple du REX adopté est de 4.

Cependant, par rapport au CA, cela représente un prix hors norme : en général c’est, de fait, plutôt la moitié du CA, car elles ne sont pas aussi rentables.

PME toujours pas vendue après 18 mois et de nombreuses visites de repreneurs, pourquoi ?

Objectivement l’entreprise est saine, son avenir sans risques majeurs à court terme.

Le problème provient plutôt de l’homme : son rôle de véritable homme–orchestre. Exemples :

  • Il est le seul à être impliqué dans la démarche commerciale de nouveaux contrats

C’est lui seul qui a les contacts technico-commerciaux, qui sont bel et bien intuitu personae.

Les commanditaires font partie de grands groupes où la décision est, jusqu’alors, décentralisée pour des travaux d’un montant de l’ordre de 1 M €.

Mais l’évolution du métier et du positionnement de l’entreprise l’amène à répondre sur des chantiers de plus en plus gros.

Et un pilotage central des achats de prestations de maîtrise d’œuvre peut arriver d’un moment à l’autre, qui fragiliserait sa forte position, et sa rentabilité.

  • La très grande capacité de réactivité, disponibilité, technicité et négociation ne repose essentiellement que sur un seul homme : lui !

Il n’a pas de second capable d’assurer une grande part de sa tâche polyvalente.

Si, il a bien un second, mais seulement sur le plan technique, et il a 63 ans !

En effet le cédant n’a « que » 52 ans, et indique vouloir cesser son activité pour des raisons strictement personnelles.

En fait suite à un remariage, sa femme le presse de s’arrêter avant qu’il ne soit « trop tard ». Son rythme de travail est intensif : en moyenne 14h par jour, avec des déplacements incessants …

Mais les repreneurs sont sceptiques … Ne va-t-il pas tirer ses contacts vers d’autres types de prestations plus spécialisées et ponctuelles pour échapper aux acheteurs centraux ? Ce qui réduirait le CA, et ne justifierait plus le prix élevé ?

Après 18 mois de recherche : au delà de tous les repreneurs physiques qu’il a vu défiler, et qu’il préférait à des repreneurs industriels, une seule fois, un groupe du même métier a été intéressé par son entreprise.

Mais avant même de négocier le prix d’acquisition, ils n’ont pu, même dans un groupe, trouver l’homme-orchestre capable rapidement de se substituer à lui ! Car c’était la seule solution à court terme pour préserver le fort relationnel commercial du cédant.

Epilogue : sa femme ne doit pas être heureuse : il a dû continuer …

Conclusions :

1) Si vous êtes trop concentré sur la maîtrise personnelle des Facteurs Clés de Succès de votre PME, vous n’arriverez pas à consacrer le temps nécessaire à la préparation de votre transmission.

Il faut rendre votre entreprise « indépendante » de vous, avant de la vendre.

Paradoxal, non ?

2) Préparer votre transmission, c’est trouver ou installer, de façon anticipée, les seconds, tout décrire des méthodes technico-commerciales, des méthodes opérationnelles, détailler le réseau relationnel de contacts …., etc. de façon à pouvoir simplement « donner les clés » de l’entreprise le jour J, quelle que soit la durée de l’accompagnement.

Sinon le repreneur prend le risque de tout découvrir seulement pendant cette période, et il va réaliser aussi qu’une entreprise peut être apparemment rentable, donc chère, notamment parce qu’elle est sous-staffée !

Cela augure de mauvais moments à venir … entre le cédant et le repreneur!

A la semaine prochaine.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Comment une PME très vendable peut ne pas être vendue 18 mois après.