Retour d’expérience des start-up pour la cession de PME

Du retour d’expérience des start-up pour la cession de PME …

Je participais récemment à une réunion de l’incubateur HEC, en présence de Pierre Kosciusko-Morizet (« PKM »), aujourd’hui patron Europe de Rakuten / PDG de Price Minister.

Les lois du succès d’une start-up sont-elles si différentes de celles pour toute PME ?

Et ceci même à la veille de votre cession ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Il n’y a pas de lois de succès infaillibles pour une innovation !

PKM résumait sa vision du business d’aujourd’hui.

  • Il faut avant tout éviter des erreurs classiques

Ce sont typiquement toutes celles qu’on peut retrouver dans un plan d’affaires, un business plan irréaliste, incohérent.

Des défauts qui peuvent toucher au moins l’une des fonctions suivantes : marketing, développement technique, choix des profils humains, positionnement de la communication vis à vis du marché, modèle économique, ressources financières, .. etc.

  • Il n’y a pas de martingale pour réussir

On constate, à un moment donné, sur un marché donné, le succès d’une proposition de valeur qui répond, de fait, à une attente, pas toujours clairement exprimée, mais en tout cas non satisfaite.

Comme le rappelait PKM : tout à coup « la mayonnaise prend »!

Valeur d’utilité, d’image, de partage … c’est toute l’alchimie de ce qui marche ou ne marche pas dans nos sociétés d’aujourd’hui, vu l’offre existante, pléthorique.

  • La réussite d’une idée, aussi innovante soit-elle, peut demander du temps

Bien malin celui qui peut prédire le temps nécessaire à la réussite de tout projet innovant.

C’est d’ailleurs pour cette raison essentielle qu’aujourd’hui très peu de fonds d’investissement veulent prendre le risque de financer une start-up qui ne réalise pas encore de Chiffre d’Affaires.
Les développements techniques et marketing peuvent être déjà réalisés, les premiers clients enregistrés, mais … à quelle vitesse le CA va-t-il croître ?

Ces premiers clients vont-ils rester fidèles à cette offre ?

Vont-ils switcher vers un nouveau concurrent proche de votre proposition de valeur ?

  • Un concours de circonstances, d’ingrédients, peut néanmoins faire subitement décoller une idée

Plus que la réussite ou non d’une innovation, c’est surtout le temps qu’elle va demander à éventuellement s’imposer qui pose problème.

C’est bien ce dont souffrent la plupart des start-up. Leur temps est limité en termes de ressources humaines et financières.

Qui peut attendre que la mayonnaise prenne ?

Votre PME a plus les moyens de financer une innovation que n’importe quelle start-up ou repreneur

En fait c’est une société déjà existante, la vôtre, qui a déjà ses sources de revenus et, bien évidemment de rentabilité également. Ces ressources permettent de durer.

Ce qui n’est pas le cas d’une start-up.

  • Le portefeuille d’activités est un vieux concept toujours d’actualité

La matrice du BCG est toujours d’actualité.

Toutes les start-up naissantes ne sont jamais que des « stars » : forte croissance mais part de marché infime, et consommatrices de cash.

Vont-elles un jour passer au statut de « dilemmes » ? (part de marché visible, croissance encore rapide, pleine concurrence avec challengers, donc consommatrice de cash).

Pour qu’une parmi tant d’autres devienne un jour la « vache à lait », forte position rentable, … qui permet de financer d’autres jeunes pousses.

Ce ne sont pas les exemples qui manquent : dans l’industrie lourde (durée de vie des technologies), dans les circuits et canaux de distribution (nouveaux modèles), dans les services (dématérialisation), qui illustrent ce cycle de vie de toute activité.

  • Votre repreneur est sûrement prêt à innover dans votre entreprise

Tous les cas de cession que j’ai connus comportaient un projet avec développement de nouvelles gammes de produits et / ou services.

Ecoutez les 3 témoignages inclus dans le podcast ici.

A la veille de votre cession, vous pouvez commencer à faire … ce que feront vos repreneurs potentiels plus tard

  • C’est vous qui avez le plus d’atouts pour réussir

Puisqu’il s’agit de faire des tests et de constater ce qui marche ou ne marche pas, vous ferez gagner du temps à votre repreneur :

– en lui évitant des erreurs

– en lui dessinant des voies de progrès, de croissance, qu’il lui faudra rentabiliser dans le temps.

  • A vous d’innover dès que possible, les places sont à prendre maintenant

Il n’est jamais trop tôt pour défricher les nouvelles tendances de comportements de vos clients actuels, et potentiels et essayer d’y répondre,

– parce que c’est vous qui connaissez le mieux votre marché et ses réactions depuis le temps que vous le pratiquez

– c’est vous qui savez ce qui peut répondre à des attentes non satisfaites de vos clients

– et vous avez le minimum de trésorerie qui vous permet de faire des tests, sans être limité par le temps, comme le sont tous les fondateurs de start-up, voire les repreneurs qui doivent d’abord découvrir les limites de votre positionnement … et rembourser leur acquisition.

Conclusions :

Cette démarche est celle qui générera le plus de valeur potentielle à votre entreprise.

Cela vous permettra d’avoir une offre, une proposition de valeur qui vous différencie des autres.

A votre repreneur de l’exploiter dans la durée, et en y adjoignant des compétences complémentaires.

Cette évolution de votre entreprise vous sera salutaire par rapport à la concurrence.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant pourquoi innover comme une start-up avant la cession de votre PME.

Valorisation avant cession de votre PME : les flux prévisionnels de trésorerie

Les écarts de valorisation avant cession de votre PME

d’après les flux prévisionnels de trésorerie.

Après l’actif net comptable et la méthode des multiples traités la semaine dernière,

Nous traiterons aujourd’hui les deux sujets suivants :

les flux prévisionnels de trésorerie (prévision de cash flow)

la méthode DCF (Discounted Cash Flow)

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Les prévisions de cash flows de votre PME à transmettre sont toujours optimistes …

Si vous ne pensez pas valoriser votre PME à partir de l’actif net, pour les raisons que nous avons vues la semaine dernière,

une méthode alternative à celle des multiples, consiste à le faire à partir d’une projection de flux de trésorerie,

que vous devez normalement faire dans le cadre de votre plan de développement stratégique (business plan).

  • Comment établir les flux prévisionnels de trésorerie de votre PME à céder

Le principe est le suivant:

Vous partez de la CAF (Capacité d’Auto Financement = Résultat Net + Amortissement),

qui sont les ressources du Tableau Emplois Ressources de Trésorerie,

desquelles vous soustrayez les emplois suivants éventuels :

– la variation du BFR

– le besoin en investissement

– les annuités des emprunts

– et le versement éventuel de dividendes

Il en résulte un solde de trésorerie, ou flux de trésorerie net, que vous allez capitaliser sur la période business plan (5 ans).

Cette valeur actualisée s’obtient moyennant l’application d’un taux d’actualisation (nous y revenons ci-dessous : le DCF).

  • Quelles erreurs à ne pas commettre sur les flux prévisionnels de trésorerie de votre PME à vendre ?

Des écarts, voire des erreurs peuvent se glisser,dans l’évaluation de chacune de ces composantes, par le jeu de simplifications couramment faites :

– la non variation du Besoin en Fonds de Roulement

– le rythme d’investissements inchangé : tentation fréquente de considérer qu’on est en palier d’investissement : investissement = amortissement

alors que, s’il y a un minimum de croissance, il y a non seulement investissement de développement des capacités mais aussi de compétitivité renouvelée

– en cas de multiples segments stratégiques, une moyenne trompeuse est souvent calculée sur l’ensemble, faute d’analyse stratégique précise.

Sur le fond, et au-delà des simplifications abusives, ces prévisions sont toujours optimistes car elles simulent dans le temps la continuation d’un équilibre stratégique, pourtant toujours précaire :

– taux de profitabilité inchangé (prix, marge, coûts)?

taux de croissance continu d’année en année ?

– taux de réussite constant sur les nouveaux projets ?

– et quid du développement d’une nouvelle concurrence ?

Quels sont les secteurs d’activité où il serait possible de faire l’hypothèse de flux de trésorerie constants, et, en plus, quasiment à l’infini ?

Voyons dans un tableau simplifié l’impact de ces hypothèses :

1er tableau

Actualisation Flux tresorerie prévisionnels

  • Les pièges possibles de la méthode DCF pour les PME à vendre

Qu’est que la méthode DCF de valorisation de l’entreprise ?

Principe: on calcule la valeur actualisée de la somme des flux de trésorerie prévisionnels.

C’est un calcul mathématique bien connu, qui consiste à sommer chaque flux annuel actualisé par un taux dit d’actualisation.

Question : sur combien d’années calcule t-on cette valeur ?

On pourrait bien sûr la calculer jusqu’à l’infini, … ce qui n’aurait pas beaucoup de sens compte tenu de la remarque déjà faite sur la remise en cause de l’équilibre stratégique.

Donc il est d’usage de s’arrêter à la 5ème année, … ce qui représente déjà un sacré pari sur l’avenir !

Question : quel taux d’actualisation ?

Un taux d’actualisation doit normalement intégrer les 2 composantes clés :

– le taux de rémunération standard de tout projet financier à même échéance

– et, bien sûr, la prime de risque : plus la prévision est risquée, plus le taux d’actualisation est élevé.

Retenons les ordres de grandeur suivants:

– pour un profil de PME moyennement risqué : 15%

– pour un profil de PME à risque plus élevé : 25%

– pour un profil de PME très risqué (dont forte croissance) : 35%

 

2ème tableau : écarts de valorisation dus au taux d’actualisation

Ecarts Taux Actualisation

Il en ressort que le choix du taux d’actualisation influe grandement sur le résultat de valorisation.

Donc appréciez bien le profil de risque.

Pour comparer avec la méthode des multiples, 6 sur le RN moyen de 100, qui aurait donné : 600 ,

il faut faudrait continuer le calcul de DCF jusqu’à la valeur terminale, ô combien hypothétique…

Disons que cela ferait tendre la valeur vers 300 – 400, selon le taux d’actualisation retenu.

A noter que dans ce cas il y a bien eu besoin d’un investissement supérieur aux amortissements,

mais dont la profitabilité est susceptible de n’advenir qu’au delà des 5 ans du plan (cf. le profil de croissance du flux de trésorerie en fin de période),

ce qui n’est pas implicitement retenu dans la méthode des multiples qui raisonne souvent à situation constante.

CONCLUSION :

Rien ne vaut l’analyse stratégique de vos activités pour faire des hypothèses réalistes sur vos flux prévisionnels de trésorerie.

En effet, un acheteur sera souvent peut-être intéressé stratégiquement par une partie seulement de votre activité plutôt que dans sa globalité.

Dans ce cas, faites bien le distinguo entre les différents segments stratégiques, minimisez éventuellement la valeur estimée de la partie qui ne l’intéresse pas,

pour bien valoriser celle qu’il veut faire croître

ACTION :

Retravaillez votre plan de développement stratégique pour mieux différencier vos différents domaines d’activités stratégiques.

Faites plusieurs simulations pour en déduire l’impact sur la valorisation de chacune de vos activités, et la valeur totale de votre PME.

Et soyez prêt à convaincre votre acheteur de votre vision!

 

Réagissez à mes propositions par des questions dans le commentaire de l’article.

Merci pour votre attention.

La semaine prochaine : 3ème et dernier article :

La méthode des comparables, et la moyenne des méthodes.
Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant maîtriser les écarts de valorisation dans les flux prévisionnels de trésorerie avant cession de votre PME.