Choisissez le bon repreneur de votre PME, le plus humain

Choisissez le bon repreneur de votre PME, le plus humain

Ce sont les témoignages de 2 repreneurs, qui, certes, n’ont pas remporté de Trophées CRA au dernier Salon des Entrepreneurs de Paris, mais n’en sont pas moins intéressants.
(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Choisissez le repreneur qui vous convainc plutôt que celui qui vous ressemble

C’est l’histoire de Frédéric Lottier, repreneur de Rectimo il y a trois ans..

Activité de « rectification », c’est à dire de l’usinage de haute précision, pour les secteurs d’aéronautique et d’industries de pointe.

La partie n’était pas gagnée d’avance avec le cédant !

  • N’attendez pas que le repreneur ait forcément le même métier, la même formation que vous

Certes ce critère est souvent mis en avant, particulièrement auprès des banquiers : connaissance des facteurs de succès du métier, de la clientèle, des cycles de temps pour transformer une action commerciale en commandes, … etc.

Mais, peut-être, que tout ceci reste dans le conformisme, et que, pour faire croître votre entreprise, il faut un souffle nouveau, une vision, une ambition, que vos collaborateurs ne partageaient plus.

  • Préférez celui qui connaît le marché, ses principaux acteurs amont et aval, et qui sait où développer les actions commerciales avec efficacité

Le plus important, pour une nouvelle activité, comme la relance d’une activité existante, c’est l’efficacité commerciale.

Pour cela une bonne connaissance du marché, de la clientèle représente un gain de temps appréciable, même si ce n’était pas le domaine d’activité principal de votre repreneur.

Ecoutez le franc-parler de Frédéric :

Choisissez le repreneur qui vous écoute humblement, plutôt que celui qui sait tout

Le deuxième cas est celui de Sébastien Barbier, repreneur de l’entreprise Poirier, il y a trois ans. Prestataire de services (traiteur) pour l’organisation d’événementiels, auprès d’entreprises et de salons professionnels.

  • Venant d’un grand groupe, méfiez vous du repreneur qui veut appliquer des méthodes toutes faites

Le diagnostic sera souvent très vite établi par votre repreneur.

Mais le meilleur serait qu’il le garde pour lui.

Ne pas asséner de fausses certitudes trop rapidement.

Qu’il communique, à grands traits, sa vision, ses orientations dans une perspective moyen terme, est une bonne chose.

Mais qu’il assure d’abord le court terme, avec les moyens du bord, est le plus important.

  • Faire avec ce qui existe et améliorer la performance au quotidien en continu

Voilà un réflexe sain et pragmatique.

Au delà de vos propres convictions, ce qui compte c’est votre personnel, qui, lui aussi, doit prendre confiance en votre repreneur.

Rien ne sert de le braquer et de le déstabiliser brutalement.

Mieux vaut motiver et convaincre le personnel sur des objectifs concrets, bien échelonnés dans le temps, pour lui faire prendre confiance dans l’avenir, et avec et grâce à vous.

Regardez et écoutez bien !

Faites preuve de psychologie, comme le bon repreneur le fera avec vous

En effet la transmission est plus une affaire de psychologie et de confiance que de calculs financiers.

Nous laissons le dernier mot au Lauréat Industries du Trophée CRA 2014, Yann Ilacqua, déjà vu dans un précédent article :

Conclusions :

1)  La transmission est avant tout une affaire d’hommes : entre vous, cédant, et votre repreneur. Mais c’est aussi et surtout vrai vis-à-vis de votre personnel, toujours déstabilisé par un futur départ.

2) Plutôt que de chercher votre clone, vous devrez trouver auprès de votre repreneur, une vision, certes, mais aussi de l’humilité, de l’écoute, une capacité à évoluer progressivement, sans heurts. Pour votre personnel !

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment choisir le bon repreneur pour votre PME, le plus humain.

 

Pourquoi oser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME?

 Pourquoi et comment oser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME ?

Vous avez vu la semaine dernière la représentation en 9 cases du modèle économique de toute entreprise, comme la vôtre.

En particulier ce découpage en :

– partie gauche : la capacité, l’efficacité à produire

– partie droite : la valeur proposée au client, la capacité à le capter, fidéliser

– et au centre, au croisement des deux moitiés, la capacité à innover et développer les nouveaux produits – services, qui développent le marché.

Eh bien aujourd’hui nous abordons un premier schéma de développement pérenne : le « dégroupage d’activités »

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  • Pourquoi et comment envisager le dégroupage d’activités avant de vendre votre PME

Ce dégroupage peut s’envisager sur 3 piliers :

  • 1) La spécialisation sur la partie amont de la chaîne de valeur ajoutée :

Comme déjà vu dans l’article sur les partenariats stratégiques, il apparaît parfois intéressant de faire réaliser une partie de votre offre par un partenaire plus puissant que vous, surtout s’il s’agit d’un stade de valeur ajoutée où l’effet d’échelle ou d’expérience permet d’abaisser les coûts.

Ce qui pourrait vraisemblablement être intéressant pour vous, à taille et moyens plus limités.

Ce raisonnement peut s’appliquer également à l’autre extrémité de la chaîne de valeur ajoutée : à savoir la relation client.

Un spécialiste des canaux de contact avec un marché peut valoriser son savoir faire auprès de différents fournisseurs plutôt concentrés sur la technique, l’amont du processus de fabrication de la valeur ajoutée.

Et il reste un 3ème type de positionnement de spécialisation qui est le centrage sur la capacité d’innovation, c’est à dire la conception de cette fameuse proposition de valeur client (élément central du modèle économique à 9 cases).

Vous avez là les 3 briques de dégroupage d’activités, traditionnellement vues comme devant être intégrées, pour réaliser le maximum de valeur ajoutée entre les fournisseurs et les clients.

Mais c’est cette intégration qui est de plus en plus difficile à tenir comme situation, compte tenu des positionnements concurrentiels des autres acteurs, qui, eux, se concentrent sur tel ou tel autre point de la chaîne de valeur ajoutée, et ne s‘éparpillent pas sur toute la chaîne.

Dans le diagnostic de votre activité, quels ont été les points forts et les points faibles relevés ?

Cela va vous donner une première orientation :

1) plutôt vous concentrer sur les points forts

2) et nouer des partenariats sur des points faibles

  • Les 3 profils possibles pour jouer le dégroupage d’activités avant cession de votre PME

  • 1) L’excellence opérationnelle et l’efficacité

La partie gauche est le domaine de l’efficacité, de la logique, du rationnel optimisé : pour cela vous devez être un gestionnaire stratégique de première classe, avec une vision objective sur les rapports de force entre concurrents, et à l’affût des mouvements stratégiques venant de groupes aux frontières de votre domaine d’activité.

C’est la bataille sur les coûts, les investissements lourds, les coûts fixes élevés, il faut croître plus vite que les concurrents, avoir été dans les premiers à sentir la tendance et avoir compris l’échelle à laquelle il faut se battre …

Etes vous prêt pour ce combat ? Avec les moyens financiers nécessaires ?

C’est plutôt le combat des grands groupes, non ?

  • 2) La culture de la valeur client

Vous êtes sur la partie droite de la matrice du modèle économique : la sensibilité, le flair pour comprendre ce qu’attendent vos clients et qu’ils n’ont pas encore trouvé auprès de la concurrence.

Une qualité de relation, de confiance, de proximité que vous savez gérer avec doigté, personnalisation, sans que cela vous perturbe dans vos processus techniques et commerciaux.

Vous êtes le meilleur pour fidéliser vos clients, les faire évoluer dans leur intérêt, mais dans le vôtre aussi bien sûr.

  • 3) La culture de l’innovation technique et commerciale

Ici c’est la double compétence, plus rare, due à un équilibre entre le rationnel et l’émotionnel, qui vous rend à la pointe de l’innovation du produit – service à développer sur le marché, pour prendre des places avant vos concurrents, qui chercheront à vous imiter, mais toujours avec une longueur de retard.

Car c’est vous qui courez le plus vite, à décoder les attentes du marché, et à les concrétiser avec les nouvelles opportunités technologiques que vous maîtrisez.

 

Selon que vous vous sentez plus proche de l’un ou de l’autre de ces 3 profils,

vous savez intuitivement sur lequel des 3 piliers de dégroupage d’activités vous avez intérêt à mettre tout votre poids.

 

  • Exemple : La PME de fabrication / distribution d’équipements médicaux de haute technologie (BtoB)

Son activité peut se résumer selon les 3 piliers suivants :

1) Activité de fabrication : essentiellement 2 gammes de produits, correspondant à 2 pathologies distinctes : gastro-enterologie, et urologie.

2) Activité d’innovation : un portefeuille de brevets, déposés à un niveau international, exploités en partie sur ces 2 gammes de produits, mais aussi sur une 3ème famille pathologique, encore inexploitée (besoin d’études cliniques encore longues).

3) Activité de commercialisation : réalisée en direct en France vis à vis des grands centres chirurgicaux spécialisés, et à travers des partenaires non exclusifs à l’étranger, essentiellement en Europe.

Le diagnostic stratégique a fait apparaître les points forts et points faibles suivants :

– la fabrication était réalisée en trop petites quantités, quand bien même à coûts réduits, puisque c’était une filiale en Tunisie qui le faisait, avec un savoir faire de qualité et de précision,

– l‘entreprise était prolifique en capacité de développement de nouveaux produits et dépôts de brevets. Elle rivalisait avec les plus grands noms américains sur une bonne partie de sa gamme,

– la commercialisation était surtout efficace en France, et dans quelques pays d’Europe (Belgique, Grèce, Hollande). Mais ceci reposait essentiellement sur un relationnel particulier du patron avec quelques équipes de chirurgiens.

La PME n’avait pas eu les moyens marketing suffisants pour asseoir sa notoriété à un vrai niveau international.

A votre avis quel devait être le pilier parmi les 3, qui devait être renforcé,

quitte à trouver des partenariats stratégiques pour les deux autres ?

Evidamment sa force était dans sa capacité d’innovation, reposant sur une équipe talentueuse qu’il s’agissait d’ailleurs de fidéliser, et donc de faire croître, sans être entravé par une limitation de moyens, la production et la commercialisation en réclamant beaucoup également.

Or il existait des compagnies importantes,

– soit spécialisées dans la production en salle blanche  à grande échelle,

– soit de commercialisation auprès des équipes médicales spécialisées par grande pathologie, pays par pays, à un niveau international.

Mais telle n’avait pas été la vision du chef d’entreprise jusque là, qui mettait un point d’honneur à réaliser la chaîne entière de valeur ajoutée, sur la base d’un intuitu personae important.

Mais ce n’était pas le bon choix stratégique.

Et donc quid de la pérennité de l’entreprise …?

CONCLUSION :

La tentation est souvent grande de couvrir tout un processus à valeur ajoutée : de l’achat de matières jusqu’à l’expédition des produits au client final.

Mais, d’une part, il faut pouvoir être un véritable homme – orchestre pour savoir jouer des différents instruments de la « partition complète de valeur ajoutée »,

et, d’autre part, vous trouverez toujours sur votre chemin quelques champions très spécialisés qu se mettront en travers de votre route.

ACTION :

Re – considérez votre chaîne de valeur ajoutée, en vous posant les questions fondamentales, que nous venons de parcourir.

Le choix de dégroupage d’activité est souvent vécu comme un déchirement, un abandon de quelque chose que vous saviez faire.

Oui, mais mieux que les autres, ou simplement comme les autres ?

Il faut toujours concentrer vos forces là où vous excellez !

 

Merci d’avance pour vos commentaires et questions.

La semaine prochaine : 2ème cas d’application à un de mes dossiers : la « Longue Traîne ».

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Réfléchissez bien à pourquoi et comment réaliser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME.

Faut-il un avocat spécialisé en cessions ou votre avocat?

Après le choix du repreneur, cette question se posera vite : un avocat spécialisé en cessions ou votre avocat  pour vous accompagner jusqu’à la signature?

                                

En introduction, laissez moi vous raconter cette brève histoire vécue.

Je traitais le mandat de vente de Pierre, propriétaire d’une affaire de transport. Le choix du repreneur avait été long, mais cette fois le profil d’Eric, qui possédait déjà une entreprise de transport et souhaitait faire de la croissance externe, avait décidé Pierre à négocier et accepter le protocole d’accord proposé par Eric.

Les audits étaient en bonne voie. Se posait la question du choix de l’avocat pour rédiger l’acte authentique de cessions de parts plus la traditionnelle Garantie d’Actif et de Passif. Pierre, le vendeur, ne cherchait pas à pousser son avocat, et Eric se proposait de faire appel à son avocat, en qui il avait toute confiance. Ainsi il pensait pouvoir mieux maîtriser les risques de reprise …

Il était convenu que l’avocat d’Eric envoyait son projet d’acte, sous 10 jours, directement à Pierre. Et j’en serais informé simultanément.

Quinze jours après, rien. Trois semaines plus tard je reçus un coup de fil de Pierre :

« J’ai reçu le projet de l’avocat d’Eric. C’est horrible, je n’y comprends rien. C’est pas la peine d’aller plus loin. On arrête tout! »

« Attendez, dis-je, je ne suis au courant de rien! Faxez moi tout de suite ce projet, et je vous rappelle ». Ok, dit Pierre.

Et je reçus alors un document de 25 pages, qui n’était ni plus ni moins qu’un modèle « standard » d’acte de vente entre deux entreprises, avec nombre de paragraphes qui n’étaient pas indispensables à un acte authentique de cession de parts sociales, alors que ne figuraient pas des clauses pratiques et essentielles, comme celles de non concurrence et celles définissant les modalités de couverture sociale et d’assurance relative à la période d’accompagnement d’Eric par Pierre.

Je rappelai Eric, lui donnai mon avis sur ce projet totalement inadéquat, et l’informai de la réaction très négative de Pierre. Mon interlocuteur était dépité.

Je lui proposai alors de faire appel à un avocat spécialisé en cessions que j’avais déjà pratiqué, pour un autre dossier, avec satisfaction et qui pourrait nous rattraper cette affaire le plus rapidement possible, vu l’urgence de la situation. Eric fut d’accord, sans trop discuter …

Trois semaines plus tard, Pierre et Eric signaient l’acte.

Chacun avait eu chaud devant le risque d’échec dû à ce mauvais choix d’avocat.

MORALITE :

  • Un avocat spécialisé en cessions vous fera réaliser une économie, en coût ET en temps.

Vous trouvez certainement que les honoraires d’un avocat sont déjà bien assez chers, pour ne pas choisir ceux qui le sont le plus. Certes.

Mais concernant la cession de votre entreprise, il ne faut pas raisonner ainsi, croyez moi, d’expérience. L’enjeu est considérable : vous ne ferez pas 36 cessions dans votre vie. Economisez sur des postes à faible enjeu, mais pas sur celui-là!

Les risques ne sont effectivement pas si négligeables, non pas sur l’exploitation courante de votre entreprise, mais sur des aléas que vous ne pouvez pas maîtriser, comme des recours tardifs des organismes sociaux ou fiscaux, entraînant des redressements, ou tout simplement des litiges de responsabilités avec vos clients et vos fournisseurs.

Et tout dépendra de la bonne définition des risques connus avant la signature, et reconnus par votre repreneur, et de sa volonté d’entamer ou non une procédure, ce dont vous ne pouvez juger à priori.

Nous l’avons déjà vu dans le cas de la Garantie d’Actif et de Passif.

Ce qu’il faut considérer c’est la dépense globale, et non le tarif horaire.

Comme dans tout domaine il vaut mieux s’adresser à quelqu’un d’expérimenté en la matière qui va travailler vite et bien, plutôt que quelqu’un qui va tâtonner, faire quelque chose d’approximatif et surtout vous faire perdre du temps par manque d’expérience.

  • Un avocat spécialisé en cessions est capable de tenir un budget prévisionnel fixé.

En effet, même si sa tarification reste basée sur une facturation horaire au temps passé, d’expérience, il sait estimer la quantité de travail à 10 ou 20 % près. Je ne pense pas qu’il puisse vous offrir un forfait, mais, au moins, un budget prévisionnel, qu’il s’efforcera de tenir.

A titre indicatif, dans les exemples que j’ai connus, comprenant Acte authentique + Garantie d’Actif et de Passif + Pacte d’actionnaires, disons un volume d’environ 50 heures de travail, que multiplie le taux horaire de l’avocat. Soit, selon les tarifs pratiqués, et selon les villes, un fourchette pouvant aller de 10 000 à 15 000 Euros.

C’est vraiment le prix de la clarté et de l’efficacité à payer. Cela vous fera réaliser bien des économies par la suite, par rapport à un contrat mal ficelé, qui peut vous entraîner dans de coûteuses procédures conflictuelles.

  • Un avocat spécialisé en cessions sera meilleur qu’un avocat généraliste pour la clarté et l’efficacité des clauses des contrats.

Déjà le langage juridique n’est pas toujours évident, mais il importe surtout de rédiger des clauses qui ne souffrent pas de problèmes d’interprétation par la suite. Sinon à quoi bon?

Seul un avocat expérimenté sur les éventuels litiges de tels contrats peut formuler de façon précise, et sans ambiguïté, les droits et les devoirs de chacune des parties.

Prenons un exemple : la rédaction d’un pacte d’associés.

Voici le cas où un fils du cédant souhaite rester dans l’entreprise avec 10 % des actions, car il est encore trop jeune pour assumer la direction de l’entreprise. Il a néanmoins un rôle commercial clé dans l’affaire.

Voici, le résumé de ces clauses-clé d’un pacte d’actionnaires :

– en version video :

en version podcast, à la fin de l’article, tout en bas.

  • Un avocat spécialisé en cessions acquisitions ne doit pas traiter le processus complet de transmission

Ce n’est pas sa compétence. D’autres acteurs, eux aussi spécialisés, savent le faire mieux que lui. Un avocat spécialiste des cessions s’en tient à son domaine du Droit des Sociétés, et c’est tout. Ce qui est un avantage.

Votre avocat de référence peut vous dire qu’il a déjà traité des dossiers de transmission. Certes. Mais combien? Dans quels contextes? Qu’a-t-il fait réellement? Il faut beaucoup d’expérience pour bien traiter chaque cas particulier.

Un avocat spécialisé en cessions ne va pas traiter, lui, même sur un simple plan juridique et fiscal, votre patrimoine, suite à la vente de votre société.

Inversement, il ne viendrait pas à l’idée d’un Conseiller en Gestion de Patrimoine, de rédiger les actes juridiques de la cession de parts sociales. Même s’il en a la formation de base nécessaire, ce n’est pas son champ d’expérience.

Chacun à sa place!

Donc ne lésinez pas sur le choix de votre avocat!

 

Dites-moi, sincèrement, dans le commentaire, ce que vous en pensez! (Reply)

Vous avez maintenant tous les arguments pour choisir un avocat spécialisé en cessions ou … votre avocat!

A bientôt. Jacques Jourdy.