Valorisation de votre PME par un repreneur industriel

Combien vaut votre entreprise pour un repreneur industriel?

Prenons le même exemple que la semaine dernière :

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Le dossier de transmission du cédant

Société dont le Chiffre d’Affaires est de 4 M €, 35 salariés, spécialisé dans les automates de production dans la grande industrie (automobile, alimentaire, …).
Cession de la totalité des actions.

  • Les éléments classiques techniques, économiques, humains et financiers

Nous avons vu dans l’article précédent les principaux indicateurs de cette société à céder.

Rajoutons que le niveau de résultats est assez faible (env. 4% du CA) malgré la technicité du savoir-faire : 150 k €, en moyenne sur 3 ans.

  • Les points d’attention particuliers à ce dossier

Ils ont été également vus la semaine dernière, d’une façon générale.

Cas particulier de ce dossier : la vulnérabilité d’avoir 60% de son CA concentré en 3 gros clients.

Mode de calcul du repreneur industriel

  • L’approche classique du repreneur industriel : un multiple du REX

La valorisation faite par le repreneur industriel, classiquement, tient compte de 2 facteurs :

– la synergie commerciale de l’activité du cédant avec l’activité du repreneur

– les économies d’échelle sur les fonctions de gestion

Il utilise aussi la méthode des multiples de REX, comme le repreneur physique, mais en prenant plutôt un multiple de 5 que de 4, compte tenu de ces facteurs de synergie.

A cela il ajoute, bien sûr, la trésorerie excédentaire.

On arrive au total à 1,950 M €

  • Le regard du banquier

A vrai dire le banquier va encore plus faire confiance à un repreneur industriel qu’à un repreneur physique. Pourquoi ?

Il estime que le risque managérial est moindre. En effet le dirigeant a fait la preuve de la maîtrise du CA et de ses résultats dans son activité de base.

Si celle-ci est bien proche de la cible, alors il y a tout lieu de penser que son savoir faire va pouvoir s’exercer plus facilement, plus rapidement qu’un repreneur physique, qui va découvrir l’entreprise cible.

De plus, le banquier sait aussi que la résistance financière à un coup dur est bien supérieure pour un groupe existant, in bonis, que pour un repreneur physique, qui aura tout misé sur cette acquisition, et ne réagira pas forcément aussi vite que l’industriel expérimenté dans ce secteur, lequel peut tenir plus longtemps.

  • Le regard du cédant face aux 2 propositions

Quelle est la préférence du cédant, dans le choix de son repreneur, entre :

– un repreneur physique qui a le bon profil, et propose 1,700 M €

– et un repreneur industriel qui propose 1,950 M €, et va réaliser des synergies avec la structure existante du cédant ?

Tout dépend des motivations personnelles du cédant.

Disons qu’il est assez courant de voir la préférence du cédant s’exprimer au profit du repreneur physique pour être sûr que son entreprise ne va pas subir le sort de beaucoup de PME rachetées par un plus gros groupe : réorganisation, suppression de postes, changement de stratégie ….

Autant de facteurs qui risquent de déstabiliser son personnel et menacent la pérennité de son entreprise, telle qu’il la voit …

  • Les possibilités de négociation du cédant

En face de cette alternative, que peut faire le cédant ?

– d’un côté, justifier d’une meilleure offre que celle du repreneur physique et tenter, auprès de ce dernier, un complément de prix, si, vraiment, il préfère et croit en la stratégie du repreneur physique ?

– de l’autre côté, vis-à-vis de l’industriel, essayer de négocier des modalités de maintien de la structure pendant encore un certain temps ? Ne pas faire jouer trop rapidement les suppressions de poste ?

Pas évident …. car c’est l’intérêt du l’industriel.

Dans le cas présent, mais qui n’est qu’un cas particulier, le cédant a préféré céder au repreneur physique, malgré la différence de prix.

Conclusions :

1) Que le repreneur soit physique ou industriel, vous voyez bien quelle est la marge de manœuvre du cédant et la zone de prix du marché : entre 4 et 5 REX (retraité) plus la trésorerie excédentaire (après identification du point le plus bas de la trésorerie sur les 12 derniers mois glissants)

2) Le dilemme entre repreneur physique ou industriel n’est pas qu’une affaire de prix, du meilleur offrant. C’est avant tout une question de conviction sur la vision la plus réaliste de l’avenir de la société : est-ce que le repreneur physique vous paraît présenter une stratégie plus bénéfique à votre entreprise que celle du repreneur industriel ?

Ou l’inverse ?

A la semaine prochaine pour la valorisation toujours de la même affaire par un expert-comptable spécialisé sur les cessions, qui vous apportera d’autres éclairages.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi combien vaut votre entreprise pour un repreneur industriel.

 

Valorisation de votre PME par un repreneur physique

Combien vaut votre entreprise pour un repreneur physique?

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

La présentation du dossier de transmission du cédant

Prenons un exemple :

PME de 4 M € de CA, 35 personnes, dans les équipements d’automatisation de chaîne de production (automobile, agro-alimentaire, …).
100 % des actions à céder.

  • Les éléments classiques techniques, économiques, humains et financiers

– Activité, marché, concurrence :

CA stable sur les 3 dernières années, 3 clients industriels faisant respectivement 30%, 20%, et 10 % du CA.

– Outil production, Commerce

Fort Bureau d’Etudes de 20 salariés, l’essentiel de la production sous-traitée.

– Direction commerciale de 3 salariés

– Hommes, Structure :

Le patron, Président, a 75% des parts.

Le DG : 25%. Le DG veut rester salarié, après le départ du patron.

Organigramme complet, services structurés par fonctions.

– Données financières :

Résultats en moyenne sur 3 ans : REX 250 k €, RN 150 k €

Capitaux Propres : 1,2 M €, Trésorerie : 1,1 M €.

Pas de dettes.

  • Les points d’attention

– Immobilier

Il faisait partie de la société il y a encore 2 ans. Vendu en lease back (13 ans restants)

– Incorporels

Les brevets ont été déposés au nom de la société, et non à celui du propriétaire.

– Retraitements

Le patron a déjà fait valoir ses droits à la retraite. Il ne touche plus de salaire.

Les résultats moyens présentés ci-dessus ont intégré les retraitements.

– Trésorerie

Celle nécessaire à l’exploitation se monte à 400 k €.

La partie excédentaire s’établit donc à 700 k €.

Mode de calcul du repreneur physique

  • L’approche classique du repreneur

La valorisation faite par le repreneur, classiquement, prend la moyenne des 3 derniers REX et applique un multiple de 4. Ce qui donne 1 M €.

A cela, dans le cas présent, il ajoute la trésorerie excédentaire : 700 k €.

Au total : 1,7 M €.

Comment le financer ?
Son apport personnel est de 250 k €.

Il peut constituer sa holding, avec la remontée de trésorerie de 700 k € et donc demander à emprunter 700 à 750 k € à son banquier.

  • Le regard du prêteur

Le ratio d’endettement est bon pour le banquier.

Mais ce qui compte avant tout pour lui c’est le profil du repreneur, son expérience métier, car la banque, dans la majorité des cas n’est pas experte du métier des PME industrielles.

L’approche classique du banquier est de consentir un prêt pouvant aller jusqu’à l’équivalent de 3 EBE .

Et vérifier que 70% du cash flow permet de rembourser les annuités d’emprunt. De plus, toujours dans ce cas, le banquier est rassuré par l’existence de ce « matelas financier » que représente cette trésorerie excédentaire.

  • Les possibilités complémentaires de quasi fonds propres à lui suggérer

Possibilité que beaucoup de repreneurs de PME industrielles connaissent encore peu, c’est une demande de financement de la part de la SOFIRED.

Cet organisme finance les entreprises qui maintiennent ou développent l’emploi dans les départements perturbés par les restructurations des établissements de la Défense.

Si le profil de l’entreprise est bien technique, si des perspectives de croissance existent, si la Valeur Ajoutée technique est conséquente, si une croissance des emplois est envisageable, alors la SOFIRED peut apporter un financement complémentaire, en général, à hauteur des fonds propres apportés par le repreneur.

En plus ce sont des quasi fonds propres, c’est à dire une dette mezzanine, qui sera remboursée après la dette senior du banquier, et qui peut connaître un différé d’amortissement de 2ans.

Dans ce cas, cela aurait pu apporter 250 k € de plus à notre repreneur.

Nous verrons dans l’article de la semaine prochaine, que cela a son importance.

  • Les possibilités de négociation en cas de trésorerie excédentaire

Dernier point rarement utilisé par les repreneurs dans la négociation avec le cédant : la remontée trésorerie excédentaire.

En effet si cette trésorerie est restée dans l’entreprise, c’est parfois aussi pour éviter l’imposition des dividendes.

Et elle est devenue franchement dissuasive depuis ces derniers temps !

Mais alors pourquoi le repreneur la payerait à 100% au cédant, puisque celui-ci n’aurait pas pu en bénéficier à 100 %, sans vendre (cas de la retraite, ici) ?

Attendez vous à un argument de négociation de ce type dans les mois à venir !

Alors : moitié / moitié, vous proposera-t-il?

Préparez vous à une telle audace … !

A vous de jouer …

 

Semaine prochaine : le même dossier vu par un repreneur industriel

Des points communs, mais de belles différences ….

Conclusions :

1) Que le repreneur soit physique ou industriel, anticipez les problèmes d’immobilier, de succession (donations), de retraite, dont vous pouvez optimiser la fiscalité, à la seule condition de ne pas attendre la dernière année pour le faire !

2) La fiscalité restera imprévisible pour quelque temps. Mais ce n’est pas une raison pour stopper votre processus de transmission. Il faudra par contre, dans tous les cas, essayer de l’optimiser en vous y prenant à l’avance.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la valorisation de la même affaire par un industriel.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi calculer la valorisation de votre entreprise par un repreneur physique.

 

Un business plan pour mieux transmettre votre entreprise!

Bonjour,

Eh oui, vous devez faire un business plan pour mieux transmettre votre entreprise!

Vous pensiez que ce « pensum » était réservé à votre repreneur, pour qu’il puisse demander ses financements aux banquiers ou à des investisseurs?

Eh bien non, je suis convaincu que cela est une ardente obligation pour vous aussi, car cela sera un atout considérable pour votre transmission d’entreprise, et nous allons voir pourquoi et comment.

Mais avant de commencer, je vous recommande vivement de parcourir un excellent e-book (pdf) gratuit de Ghilhem Bertholet sur « Ecrire un business plan » (cliquez sur ce lien)

Il fait la synthèse de 3 ans d’expérience sur les bonnes pratiques pour écrire un bon business plan (Expérience qu’il a accumulée dans le cadre de son activité d’incubateur de start up d’HEC). C’est très bien fait, et c’est du vécu!

Business plan pour transmettre aussi!

Il y a tout ce qu’il faut faire et ne pas faire, bref, le juste nécessaire et suffisant, concernant un business plan. Très riche, clair, structuré, et beaucoup d’humour en prime, ce qui ne gâte rien, vu le sujet!

 

POURQUOI FAIRE UN BUSINESS PLAN POUR TRANSMETTRE VOTRE ENTREPRISE?

En effet si l’exercice du business plan est un incontournable pour le repreneur d’affaire, rappelez vous que vos candidats repreneurs, en plus de votre dossier de présentation, examinent plusieurs autres dossiers. Comme vous, vous aurez plusieurs candidats repreneurs en parallèle à considérer.

La première raison :

C’est de faire en sorte que votre dossier attire l’attention du candidat, qu’il facilite son travail d’analyse, avec une approche à laquelle il est rompu (ou devrait l’être). Rien de tel que de lui proposer un bon business plan.

La deuxième raison :

C’est un exercice qui va rendre votre dossier de présentation « béton ».

En effet, vous allez démontrer la dynamique de développement dont votre entreprise est capable, même après votre départ.

Or, n’oubliez pas, la première crainte de votre repreneur réside dans votre départ, et donc le risque d’une chute du Chiffre d’Affaires et de la motivation de votre personnel.

Cette perspective de développement va être le fil conducteur de votre business plan. Cela va vous obliger à déterminer des objectifs pour votre entreprise à venir, qu’il faudra faire partager par votre équipe (une fois la transmission réalisée), et, surtout, faire adhérer votre repreneur à cette vision.

Cette base de travail est indispensable pour bien réussir la période d’accompagnement de votre repreneur.

A partir de cette vision partagée de développement nouveau de l’entreprise, il sera beaucoup plus facile de décliner les prévisions financières sur les 3 à 5 ans à venir, … et donc la meilleure valorisation de votre PME.

Non seulement vous serez sûr de la valeur de votre entreprise, mais, en plus, ce sera un moyen de défense solide vis-à-vis de toute tentative de négociation du prix de votre repreneur!

Sur la base d’un bon business plan, il sera facile de faire réagir votre candidat repreneur, quitte à réaliser quelques modifications, portant soit sur les objectifs soit sur les moyens de mise en oeuvre : investissements, positionnement de l’offre, efforts commerciaux, développement technique, recrutements, outils de gestion, … etc.

Et donc, de cette façon, vous pourrez juger beaucoup plus facilement des capacités respectives de vos candidats à conduire ce développement. C’est cela le plus important, maintenant que vous êtes sûr du bien fondé du prix que vous demandez!

 

COMMENT LE FAIRE POUR MIEUX VENDRE VOTRE ENTREPRISE ?

Le document de Guilhem Bertholet vous dit tout, et j’y souscris à 100 %, pour avoir été moi-même conseil en stratégie et avoir instruit des dossiers de levées de fonds.

J’apporterai juste quelques transcriptions à votre cas, la vente d’une PME, qui diffère sensiblement d’une start-up.

Remarquez, au passage, que votre exercice sera nettement plus facile que pour une création d’entreprise : votre entreprise a déjà fait la preuve de sa rentabilité et de sa pérennité. Nous ne sommes pas dans le monde des hypothèses (toujours optimistes), mais bien dans la réalité.

Cela dit, comme dans tout marché, dans le vôtre, il doit bien exister des besoins non satisfaits, qui permettent de développer votre CA d’au moins 20%, sans forcément augmenter vos charges d’autant. Rappelez vous le cas de « Anticipez votre cession d’entreprise » (à relire)

Prenons un exemple : vous avez un CA de 1000 et un REX de 100. Vous pourriez passer à un CA de 1200 et un REX de 130 – 140.

La valorisation pourrait donc augmenter de 30 à 40 %! Cela vaut la peine de se lancer dans un business plan ambitieux

Revenons aux éléments clés de votre business plan qui doivent « accrocher » votre repreneur :

  • la description du marché :

-> faites concrètement un portrait de votre client type, ou bien de ceux de vos principaux segments de marché : son environnement professionnel, ses critères d’achat, sa fidélisation, ….

  • la description de l’offre :

-> résumez l’histoire de l’évolution de votre offre, et comment celle-ci s’est affirmée par rapport à la concurrence

  • le « business model »

-> insistez sur la nature des besoins identifiés mais non encore satisfaits par la concurrence, et la façon dont vous allez y répondre, en termes d’offre et de moyens mobilisés (votre « proposition de valeur »). C’est cela qui doit rendre crédible le développement complémentaire.

  • la concurrence

-> parmi les 2 ou 3 principaux concurrents, caractérisez bien le plus dangereux d’après vous, capable de réagir, de vous imiter. C’est une alerte pour votre repreneur, mais c’est aussi l’application du « principe de précaution ». Il ne pourra pas dire ultérieurement que vous lui avez dépeint la situation en rose. Très important!

  • les plans (marketing, commercial, d’actions concrètes)

-> détaillez les objectifs concrets à partir de votre liste de clients / segments de marché. Ce sont ceux-là qu’il faudra visiter en premier avec votre successeur, en focalisant sur cette nouvelle approche. Si le client ne mord pas, il vous suggéra d’autre pistes de solutions à trouver à ses problèmes non résolus, croyez moi.

  • les prévisions financières

-> mâchez le travail de votre repreneur en faisant le plan de financement de ce scénario de développement. C’est du pain béni pour votre repreneur.

  • l’analyse des risques

-> paragraphe toujours manquant dans un traditionnel dossier de présentation!

Ce ne sont pas tant les risques sur le passé de l’entreprise (pris en compte dans la Garantie d’Actif et de Passif), que les risques sur l’avenir : changement des règles du jeu de la concurrence, nouvel environnement réglementaire, offre de substitution, …

A vous d’être clairvoyant sur ces sujets. Dans toute entreprise, il y a risques! A votre repreneur d’en être conscient et de les assumer. Sinon ce n’est pas l’entrepreneur qu’il vous faut.

  • l’équipe

pour permettre ce développement nouveau, il est clair qu’il faudra des compétences ou profils complémentaires.

Quelle expérience ou ressources le repreneur pourrait-il apporter de lui-même?

Voilà les grandes lignes et les points clés.

Et il ne reste plus qu’à rédiger le fameux « Executive summary »!

C’est la « bande- annonce » du film que vous allez démarrez avec votre successeur.

Sera -t-il le bon Producteur?

Pour l’Executive summary suivez les conseils de Guilhem Bertholet à la lettre!

Vous y arriverez! (Sinon faites vous aider par un expert).

 

COMMENT SE SERVIR DE VOTRE BUSINESS PLAN POUR MIEUX VENDRE VOTRE PME ?

  •  Le premier rendez vous avec un candidat repreneur

Vous avez tout pour être un bon vendeur de votre dossier (que vous lui avez transmis en préparation de ce rendez vous, puisqu’il a signé un accord de confidentialité).

Alors un simple conseil : votre introduction à la réunion consiste juste à présenter vous même l’Executive summary en 3 minutes! Oui, pas une de plus!

Mais alors jouez le bien. Entraînez vous pour être convaincant. C’est votre oral à vous. Surtout ne gâchez pas la qualité de votre dossier par une approche trop conventionnelle où vous êtes parti pour faire l’historique de la société …. Ce sera pour plus tard les anecdotes, le « long fleuve tranquille »de l’histoire de votre société ….

  • L’examen de votre dossier de présentation par le repreneur

Et après les 3 minutes de résumé où tout est dit de l’aventure que vous proposez à votre repreneur, passez lui tout de suite la parole pour voir sa réaction globale à la « bande annonce ».

Enthousiasmé? Sceptique? Critique? Interrogatif?

Pourquoi? Sur quoi? A quelles conditions?

  • L’écoute des interrogations du repreneur

Cernez tout de suite sur quelles fonctions de l’entreprise il se focalise éventuellement (ses domaines d’expertise). Déduisez-en celles dont il ne parle pas. Est-ce un manque d’expérience sur celles -là?

Vérifiez s’il a bien lu tous les aspects de votre business plan. Car tout se tient. Vous avez veillé à faire des déductions logiques, cohérentes, chiffrées.

Ou bien votre repreneur est-il parti sur une autre vision de votre métier (théorique, s’il n’est pas du métier), sans faire l’effort de compréhension de votre positionnement actuel et des spécificités de votre plan de développement (le plus crédible a priori) ?

J’insiste : l’ensemble de votre plan doit être absolument cohérent ET original par rapport à la concurrence!

  • Vos questions sur les zones d’ombre du candidat repreneur

Arrivent enfin les questions plus générales sur l’expérience et le profil du candidat, en prenant un peu de recul par rapport au dossier.

Le point déterminant est de comprendre s’il a déjà eu une expérience de conduite d’une activité en développement, en position de direction générale, même si ce n’était pas dans une PME.

Bref, quels sont ses réflexes de manager?

 

Voilà, vous savez tout sur l’art de rédiger et d’utiliser un bon business plan.

 

Posez moi vos questions sur ce qui vous freinerait encore pour le faire, dans le commentaire ci-dessous (Leave reply).

Je vous répondrai, et vous serez alors convaincu, que vous devez et pouvez faire un business plan pour transmettre votre entreprise!

A bientôt. Jacques Jourdy.

Les 10 étapes clés d’une vente de PME!

Voici une excellente video sur les 10 étapes d’une vente de PME.

Promue par la Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Essonne, cette video est extraite d’un film réalisé, de façon très professionnelle, par un groupe d’acteurs amateurs figurant les principaux rôles dans une vente de PME.

C’est très bien fait, et je vous recommande de la découvrir.

C’est fait très sérieusement, et il y a aussi de l’humour et du suspense …

Cliquez ici

Cela ne prend que quelques minutes. Les étapes mises en scène sont :

  • ETAPE 1 : LA DECISION DE VENDRE UNE PME

  • ETAPE 2 : LA PREPARATION DE LA VENTE DE PME

  • ETAPE 3 : LE DOSSIER DE VENTE DE PME

  • ETAPE 4 : LE CHOIX DU REPRENEUR

  • ETAPE 5 : LE CONSEIL VENDEUR

  • ETAPE 6 : LE CONSEIL ACHETEUR

  • ETAPE 7 : LA NEGOCIATION FINALE DANS LA VENTE DE PME

  • ETAPE 8 : LA DEMANDE DE FINANCEMENT DE REPRISE DE PME

  • ETAPE 9 : LA GESTION DE PATRIMOINE APRES LA VENTE DE PME

  • ETAPE 10 : LA SIGNATURE

Maintenant, voici mes commentaires personnels, sur chaque étape, dans cette deuxième video, personnelle, des

10 commandements pour optimiser la vente  de PME

 

(Version podcast tout en bas de l’article)

Vous devez aussi relire

– l’article sur le « Dossier stratégique de transmission d’entreprise »

– celui sur le « Business plan pour mieux transmettre votre société »

– et la « Stratégie d’immobilier de votre transmission »

Après lecture des 2 videos, oui, vraiment les deux, je vous le recommande, faites moi part de votre avis, dans un commentaire, et posez moi toutes vos questions!

Car vous devez tout faire pour optimiser les 10 étapes clés de la vente de votre PME!

A bientôt. Jacques Jourdy.

Anticipez votre cession d’entreprise!

Bonjour,

Une belle histoire pour anticiper votre cession d’entreprise.

Sauf qu’au départ, le cédant croyait pouvoir vendre son entreprise en l’état, tout de suite …

Rien que du « vécu »!

Voici :

Jean-Paul, contacté par téléphone en tant que prospect, il y a déjà plusieurs années, me rappelle pour me demander si je suis toujours dans le business de transmission d’entreprise.

Agé de 57 ans, et prêt à partir en retraite – ayant commencé très jeune – il possède une belle affaire de prestations de services industriels dans la vallée de la Seine, qui réalise environ 4 Millions € de CA.

Rendez-vous est pris pour une visite de son installation : ateliers, bureaux, hangars, surfaces et équipements de bon niveau.

Première remarque : la capacité maximale d’utilisation des outils n’est pas atteinte.

  • LES TRAVAUX A FAIRE AVANT LA CESSION

Nous faisons le tour d’horizon de l’activité, du marché, de la concurrence, des compétences internes, de la politique commerciale (élaboration des devis / demandes d’intervention), des outils de gestion des commandes, heures passées, facturation, … etc.

Les deux premiers constats importants sont validés par Jean-Paul :

  1. Une division d’activité est gérée par un fils, qui n’a pas de lien avec l’activité principale : à séparer physiquement, économiquement, donc du point de vue capitalistique
  2. Un diagnostic d’environnement est nécessaire : annexes du bâtiment principal pas aux standards de la profession

Nous sommes d’accord pour entamer ces 2 actions et les compléter par la constitution du dossier stratégique de transmission.

Mais il est clair que cela demandera environ un an avant que les deux principaux « chantiers » soient terminés – surtout le premier.

Et alors seulement la mise en vente pourra se faire …

Jean-Paul déçu, mais convaincu.

  • LE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL AVANT LA CESSION

Peu de temps après, l’entreprise intervenant pour le diagnostic d’environnement confirme la nécessité de travaux assez lourds concernant l’installation de chauffage située près des transformateurs électriques : étanchéité imparfaite des cuves de fuel, due à la vétusté des équipements et au travail du sol à proximité du fleuve.

Du gros-oeuvre est planifié, ce qui rajoute quelques mois de délai, pour ne pas trop perturber l’exploitation (intervention prévue pendant la période de congés).

Pendant ce temps, le travail réalisé sur le dossier stratégique fait ressortir une situation très saine, mais qui pourrait être encore améliorée du point de vue commercial : augmenter le volume (pas la rentabilité, déjà très bonne) des commandes, en accroissant très légèrement le rayon d’action géographique des équipes intervenant sur site des clients

L’équipe commerciale est alors sollicitée pour relancer d’anciens clients, et surtout démarcher de nouveaux prospects bien ciblés, compte tenu des analyses de gestion démontrant l’excellente compétitivité de l’entreprise sur un certain type d’interventions.

Bref, au bout de 8 mois, le résultat de cette opération commerciale est là (conjoncture aidant ou pas?) : Sur 12 mois glissant près de 800 000 € de plus dans le carnet de commandes!

  • MIEUX VALORISER VOTRE CESSION D’ENTREPRISE

Mais une croissance de 20 % du CA, à structure quasi constante, est hautement rentable : la prévision de résultat annuel est ainsi quasi doublée!

Et comme cette activité est assez récurrente, vu la qualité d’intervention de l’entreprise appréciée par les grands clients industriels, cette performance est clairement reconductible sur les exercices à venir.

Et donc … la valorisation de l’entreprise est pratiquement doublée par rapport à la première évaluation faite au début de l’histoire.

Le coût des « travaux » (séparation de l’activité « parasite », et conformité des installations) non seulement est largement amorti par ce nouveau niveau de performance, mais, surtout, rend l’entreprise beaucoup plus attractive.

Et, effectivement, il ne m’a pas été difficile de présenter 3 repreneurs très intéressés à la reprise de cette affaire.

La cession de l’entreprise a été finalisée tout juste 3 mois après la proposition n°1 retenue par Jean-Paul.

Conclusion : N’attendez pas le moment de la mise en vente pour re-découvrir des points noirs auxquels vous vous êtes habitués.

Votre repreneur, lui, n’aura pas envie de s’encombrer de ces inconvénients.

Ou bien il en profitera pour durement négocier votre prix à la baisse …

ANTICIPEZ! ANTICIPEZ VOTRE CESSION D’ENTREPRISE!

A vous lire dans les commentaires.

Jacques Jourdy.

Le dossier stratégique de transmission d’entreprise

Bienvenue sur le blog de la transmission d’entreprise!

Aujourd’hui un article de fond (Catégorie « Méthodes ») pour vous transmettre l’expérience de l’élaboration d’un excellent

« DOSSIER STRATEGIQUE DE TRANSMISSION DE VOTRE ENTREPRISE ».

Les deux précédents articles, (cliquez dessus)

« Un excellent Guide sur la transmission d’entreprise »

et

« Votre entreprise vaut plus que son bilan »

mentionnent bien le dossier de présentation comme document très important du processus de transmission d’entreprise.

Certes. Mais toute la différence vient de la façon dont il est constitué et de ce qu’il apporte au repreneur potentiel. Il faut qu’il ait du relief, il ne faut pas en faire une présentation plate, auto-sufffisante!

Voyons les 3 chapitres essentiels, et dans chacun d’eux, ce qu’il faut faire et ne pas faire :

  • ACTIVITES ET RESSOURCES STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

    • Activités et savoir faire

      • A faire : décrire les métiers pratiqués, si nécessaire, les différents stades de valeur ajoutée, en précisant le niveau de qualifications professionnelles pour caractériser les emplois occupés.
      • A ne pas faire : détailler trop précisément les lignes de produits / services réalisés, et rentrer dans la technique spécifique à l’activité
    • Clientèle

      • A faire : segmenter la clientèle, par nature de besoins servis, par secteur industriel aussi, en utilisant la loi des 20 – 80 (20% des clients faisant 80% du CA), et montrer l’évolution de la composition du portefeuille client de l’entreprise
      • A ne pas faire : nommer les clients dans le dossier (même si l’acheteur a signé un accord de confidentialité pour accéder au dossier)
    • Moyens de production

      • A faire : lister les principaux matériels et équipements, en précisant leur âge, niveau de capacité utilisée, coût de re. vient horaire (en annexe la liste complète). Décrire les locaux et l’occupation des sols, avec des précisions sur le bail, si besoin. Evolution mensuelle des stocks.
      • A ne pas faire : oublier de préciser les moyens et méthodes de gestion : de la production, du commercial (devis), de la facturation, les moyens informatiques
    • Ressources Humaines

      • A faire : faire un tableau exhaustif de : matricule, poste occupé, salaire brut annuel, âge, ancienneté, en soulignant les éléments clés de l’entreprise. Indiquer s’il existe des liens familiaux.
      • A ne pas faire : faire un listing nominatif des employés
    • Structure, Actionnariat

      • A faire : dresser un organigramme simplifié situant les personnes clés de l’entreprise. Lister tous les actionnaires avec leur nombre de parts sociales
      • A ne pas faire : rentrer dans l’historique des différentes étapes ayant conduit à la structure et l’actionnariat  actuels
    • Donnés clés financières

      • A faire : résumer dans un tableau, sur les 5 dernières années : CA, Valeur Ajoutée, EBE, REX, RN, CAF, Trésorerie nette, Effectif. Et rien d’autre!
      • A ne pas faire : entrer, à ce stade, dans le détail des comptes de bilan et résultats. PAS AVANT LE CHAPITRE SUIVANT!
  • DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

    • Marché

      • A faire : donner une vision d’ensemble facilitant la compréhension du positionnement occupé par l’entreprise : là où elle est bien présente, là où elle est volontairement absente. Marché à découper en quelques segments de clientèles (voir plus haut)
      • A ne pas faire : faire l’impasse sur cette vision structurée du marché (si besoin vous faire aider pour réaliser cette partie)
    • Concurrence

      • A faire : nommer et qualifier les principaux concurrents sur chaque segment de marché
      • A ne pas faire : omettre de mentionner des concurrents sur des segments où votre entreprise est peu présente
    • Stratégie commerciale

      • A faire : faire un tableau de l’activité commerciale réalisée par chaque collaborateur. Qualifier le mode de prospection. Identifier les atouts différentiels de l’entreprise par rapport à la concurrence, sur chaque segment de clientèle. Expliquer, illustrer les critères de sélection de la demande, et donc tous les cas de non suivi de la demande
      • A ne pas faire : donner l’impression que vous êtes le leader sur votre marché. Peu crédible. Ou bien mauvaise segmentation du marché ( nous y reviendrons plus loin, dans un autre article )
    • Investissements à venir

      • A faire : à détailler sur chacun des plans techniques, humains, et financiers. A mettre en relation avec votre stratégie commerciale, et montrer ce qu’ils ont de différent des orientations des investissements des concurrents
      • A ne pas faire : faire croire qu’il n’y en a pas d’importants à réaliser. Cela majore artificiellement le cash flow des années futures. Le repreneur n’y croirait pas
    • Stratégies de développement possibles

      • A faire : caractériser 2 ou 3 scénarios possibles de développement de produits / prestations déclinés selon les segments de clientèles, avec ses avantages et ses inconvénients. Montrer votre choix tendanciel jusqu’à présent, et quelles compétences additionnelles seraient nécessaires pour choisir d’autres scénarios que l’actuel
      • A ne pas faire : considérer qu’il n’y a qu’une seule stratégie possible : la vôtre jusqu’à présent!
  • DOSSIER FINANCIER ET BUSINESS PLAN STRATEGIQUE

    • Analyse résumée des Comptes

      • A faire : les bilans et comptes de résultats sont à mettre en annexe. Ici il faut juste synthétiser les principales variations de quelques lignes clés : charges de personnel, sous traitance, variation de stocks, amortissements, charges financières, … qui peuvent expliquer les variations du REX ou du RN
      • A ne pas faire : remonter au delà de 3 ans en arrière. Cela ne sert à rien.
    • Trésorerie disponible

      • A faire : faire un graphique mensuel de l’évolution de la trésorerie, pour faire ressortir ses points hauts et bas, et dégager de ce fait la trésorerie excédentaire disponible
      • A ne pas faire : entrer dans des explications de détail de vos placements faits en temps voulu ou non. c’est secondaire. Il faut simplement comprendre le cycle habituel des rentrées et sorties d’argent
    • Retraitements éventuels

      • A faire : corriger, si nécessaire, des éléments de salaire concernant le dirigeant et des éventuels collaborateurs familiaux. Se caler sur des prix de marché usuels, et en tenir compte dans les REX et le RN
      • A ne pas faire : retraiter des événements non récurrents, sous prétexte de lisser des effets aléatoires d’activité. Il faut s’en tenir à la réalité stricte
    • Evaluation (DCF, multiples)

      • A faire : faire les principales hypothèses concernant les 6 éléments suivants : Activité (volume et prix), Compte de Résultat, Bilan, BFR, Investissements, Trésorerie, de façon à pouvoir appliquer les méthodes de DCF et de multiples de REX ou RN (Sujet sur lequel je reviendrai plus loin)
      • A ne pas faire : simplifier à l’extrême les hypothèses de CA et de charges, en appliquant des ratios tirés du passé. Cela n’apporte rien. Et comme diraient les financiers aujourd’hui : « Les performances passées ne sont pas nécessairement indicatives des performances futures. Elles ne sont pas constantes dans le temps »!

Voilà l’essentiel sur un excellent Dossier de présentation.

Voyez vous des choses essentielles pour vous n’y figurant pas?

Dites le moi tout de suite dans le commentaire ci-dessous. Et bon courage pour votre dossier stratégique de transmission de votre entreprise!

A bientôt. Merci.

Jacques Jourdy.