Les 9 étapes pour rendre votre fonctionnement fiable et documenté!

Vous êtes nombreux à m’interroger sur ce qu’il faudrait faire pour rendre votre activité moins dépendante de vous, que vous y passiez moins de temps à corriger ses insuffisances, ses défauts, pour qu’elle devienne plus pérenne, indépendamment de votre implication quotidienne.
Car le jour où vous la quitterez … le repreneur sera-t-il à la hauteur?

Quels que soient le potentiel et la rentabilité actuelle de votre entreprise, cette dépendance de l’activité vis à vis de vous seul risque d’être un élément déterminant dans la valorisation par votre repreneur potentiel.

Voici donc une méthode de transformation progressive de votre organisation qui a fait ses preuves depuis plus de 40 ans, chez nos amis américains qui ont le goût du business bien organisé et rentable, quel que soit le domaine d’activité, et, surtout, quelle que soit sa taille.
Il ne vous reste plus qu’à l’appliquer systématiquement, en commençant par les points faibles de votre organisation.

En suivant ces 9 étapes, vous allez créer un fonctionnement systématique de votre entreprise, là où c’est nécessaire, pour gagner du temps et en fiabilité.

Pour ce faire, prenons l’exemple de votre service administratif envoyant les factures à vos clients pour le transformer en un système de facturation récurrent et performant.

  • 1. Définissez le nom et le résultat attendu du système

Résultat : phrase courte avec un verbe.
Exemple : Délivrer immédiatement des factures exactes aux clients livrés
Nom : « Compte Client à jour »

  • 2. Dessinez le processus en étapes opérationnelles

Décrire les étapes du processus en séquence et montrer leurs relations.
Utilisez un formalisme simple pour décrire chaque étape et chaque action

Exemple :

  • 3. Décrivez les actions à mener en termes concrets

Lorsque vous décrivez chaque action, vous définissez le référentiel qui rend le processus objectivable, concrètement, à toute personne qui intervient sur ce process.
Chaque action commence par un verbe.

Exemple :

  • 4. Identifiez les responsabilités par poste de travail

Définissez, pour chaque poste de travail, et non pas par personne titulaire, quelles sont les responsabilités (émission des factures client) et les indicateurs de qualité associés. Ceci doit figurer dans le manuel opératoire du poste de travail.

Exemple : le Manager de Compte Client est responsable du flux de factures et de la mise à jour du système de facturation. Il tient à jour les informations de Comptes Client.

  • 5. Fixez la fréquence, le délai objectif, de chaque action

Déterminez à quelle fréquence chaque indicateur de performance est mesuré. Mesuré en termes d’horaire journalier, ou jalon de projet / processus (jour 1, jour 4), fréquence standard (à réception, hebdomadaire)

Exemple : Tout nouveau Client est immédiatement entré dans le système de facturation. Les Responsables de Compte Client contrôlent mensuellement la qualité du flux de facturation

  • 6. Allouez les ressources adaptées

Chaque processus demande des ressources : personnel, espace, équipements, fournitures, informations. Si besoin, spécifiez les quantités et qualités requises. Certains systèmes ne demandent pas une quantité de ressources : cela peut être juste un temps partiel de certaines personnes

Exemple : Programme de facturation (Logiciel X ou Y)

  • 7. Déterminez les indicateurs de mesure du système créé

Commet allez vous déterminer si vous atteignez vos objectifs de qualité? Il vous faut avoir des données objectives, quantifiées, dans le temps, sur les flux d’opérations réalisées. Le meilleur moment pour les définir est justement lorsque vous définissez la procédure et la documentez.

Exemple : Les Responsables de Compte Client vérifient la conformité des factures et le pourcentage effectivement envoyé à la fin de chaque mois

  • 8. Etablissez des standards de performance

Définissez les standards de performance et les bonnes pratiques des employés qui vont utiliser le système. Productivité, taux d’erreur, coût par opération, bonnes pratiques, …
Ce sont des éléments clés pour obtenir un niveau de qualité défini.

Exemple : Chaque facture prend environ 10 minutes à contrôler. Environ 25 par mois.

  • 9. Documentez le système créé.

Décrivez tous les aspects de la procédure et du référentiel nécessaire. Vous n’êtes pas obligés de décrire un système d’assurance qualité dans le détail. Une checklist, un tutoriel, une video, des copies d’écran peuvent suffire à documenter votre système.

 

Vous remarquerez que ce système ne repose pas sur l’attribution de ces tâches à une personne particulière de votre organisation. Ce n’est pas nominatif.
C’est organisé par poste de travail.

Enfin dernière question : à quel processus de l’entreprise devez vous appliquer cette méthode ?

L’exemple est partiel, mais il peut être généralisé à tout processus récurrent dans votre entreprise.
Et en priorité pour ceux qui ne sont pas fiabilisés (trop dépendant d’une personne) et/ou pas assez performant.

C’est à ce prix que votre entreprise gagnera en lisibilité pour votre successeur!

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

L’énergie pour se reconvertir à 48 ans et reprendre une entreprise

Au Salon des Entrepreneurs de Paris 2017, un témoignage a particulièrement surpris la salle de repreneurs potentiels : le Prix de la Reconversion des Trophées CRA de la reprise 2017.

Il s’agit d’un cas pas banal, qui montre la détermination, le « feu sacré » que doit posséder tout repreneur dans ce processus de transmission d’entreprise.

C’est l’histoire de Jean Panel, militaire de carrière!

Lieutenant Colonel de l’Armée de Terre, ayant participé à des opérations en Bosnie, et même en Afghanistan, et revenu dans un poste administratif à l’Etat Major des Armées à Paris, il a vu sa progression de carrière barrée par une réorganisation interne qui l’empêchait de continuer de monter en grade, n’ayant pas suivi l’Ecole de Guerre, formation indispensable pour accéder au grade de Colonel!

Une démotivation forte s’en est suivie pour les tâches administratives qu’on voulait lui confier, alors qu‘il ne rêvait que d’opérationnel.

Le Ministère proposant des mesures d’accompagnement pour un départ volontaire des cadres de l’Armée, Jean a saisi l’opportunité pour … reprendre une entreprise.

Monde qui lui était pourtant totalement inconnu, quand bien même il avait de multiples expériences de commandement des hommes, dans des compagnies qu’il avait conduites dans des opérations à risque.

Mais de là à gérer une petite entreprise, dans une activité technique et économique qu’il ne maîtrisait pas … il y avait un grand pas à franchir!

La première étape à franchir : le bilan de compétences

Paradoxalement, pour Jean, maîtriser un nouveau métier n’a pas été la chose la plus difficile.

Ce qui a été d’abord le premier obstacle, sur le plan psychologique, c’était de quitter l’Armée.
Homme de conviction, d’honneur, de sens du devoir et de servir, il ne lui était pas facile de quitter non seulement son activité professionnelle, mais aussi tout son milieu social de référence, pour lui et toute sa famille : 5 enfants!

Se sentant encore assez d’énergie à mettre au profit d’une aventure humaine, avec le goût de l’adaptation permanente à un nouvel environnement, il a eu raison de faire appel à un regard extérieur sur ses aptitudes à devenir un chef d’entreprise.

Pour cela la voie est connue : faire un bilan de compétences et dessiner, avec un conseiller, un coach aujourd’hui, les pistes d’évolution possibles.
Pendant ce temps préparer son entourage, échanger sur les conditions, les modalités d’un changement de vie accepté par le milieu familial et social.

Il a fallu environ 1 an à Jean pour réaliser cette première étape de façon positive.

Il était alors convaincu de sa capacité et avait convaincu ses proches de la faisabilité de cette nouvelle page à écrire.

Voici son témoignage, avec ses mots :

La deuxième étape : la préparation à la reprise d’entreprise

Avant de se décider, de façon spontanée, sur le type d’activité qu’il souhaitait reprendre, il a commis l’erreur, qu’il reconnaît bien volontiers, de vouloir tester, seul, toutes les opportunités possibles.

Il s’est mis en chasse, tout seul, des opportunités de rachat d’entreprises, moyennant son enveloppe financière fixée, en consultant toutes les sources d’information sur la reprise d’entreprises.
Il y en a tellement qu’il y a de quoi se noyer!

Bien mal lui en a pris!
Il a examiné en l’espace d’un an pas moins de 13 dossiers possibles.
13 échecs!

Pourquoi?
Parce qu’il n’avait pas intégré la fait que, pour reprendre une entreprise, il faut bien maîtriser tous les techniques et outils qui permettent de progresser pas à pas avec un cédant d’affaire.

De façon à ce que ce cédant vous prenne au sérieux, au moins dans le processus de discussion, de négociation, avec toutes les conditions techniques, économiques, humaines, financières, et juridiques nécessaires pour conduire à une transmission réussie, pour les deux parties prenantes.

Il faut pour cela suivre une formation à la reprise, qui explique toutes les choses à savoir faire, et ne pas faire, le tempo avec lequel les faire, apprécier et tester les réelles intentions et conditions du cédant.

La troisième étape : le processus de reprise d’entreprise

La troisième année de recherche a été la bonne.

Une fois que Jean a suivi cette formation à la reprise d’entreprise, qu’il a constitué une task force avec un expert comptable, un avocat, et son conseiller d’entreprise (coach), tout est allé très vite.

Le 14ème dossier a été le bon : une menuiserie dans le Centre de la France, qui avait un bon potentiel technique et humain, et à sa taille pour le financement.
Il s’est alors inscrit au cycle de formation du CAP de menuisier, a fait ses stages, tout en conduisant sa démarche de reprise.

Depuis sa reprise, intervenue maintenant il y a plus de 3 ans, il a développé l’entreprise, embauché, déposé un brevet pour un nouveau produit, qui lui a ouvert de nouveaux marchés …

Il lui faut maintenant gérer la croissance
Quel bonheur, mais quel travail aussi!

Le jour où vous céderez votre entreprise ….

Souvenez-vous de ce parcours que tout repreneur potentiel doit avoir fait pour vous prouver qu’il est votre homme de la situation, même s’il ne vient pas de votre métier!

Un autre exemple de maîtrise d’un nouveau métier, et un apport d’expérience bénéfique pour l’entreprise reprise, dans le prochain article.

A très bientôt,

Jacques Jourdy.

L’esprit d’entrepreneur des repreneurs d’entreprise

Chaque année, a lieu au Salon des Entrepreneurs de Paris (début février), une conférence visant à
– célébrer la réussite de repreneurs d’entreprise d’il y a quelques années d’une part, et, d’autre part,
– partager leurs expériences
pour donner envie aux candidats ayant des projets de création ou reprise d’entreprise de se lancer dans cette belle aventure.

L’entreprise, c’est toujours une aventure personnelle.

Un projet dans lequel vous mettez toute votre énergie.
Vous prenez des risques, par rapport à l’avenir, et pas seulement financiers.
Vous y engagez tout votre entourage : votre famille, votre cadre de vie, vos amis, si vous les avez sollicités pour leurs avis, et pire encore, financièrement.

Ce qu’ont fait ces repreneurs, vous l’avez également fait, à votre époque.
Dans des conditions économiques et sociales pas vraiment meilleures ou pires,
car tout projet dépend d’un contexte tellement particulier que la conjoncture est loin d’être le principal facteur de réussite.

C’est ce message que François Asselin est venu délivrer en introduction de la conférence « Les clés d’une reprise réussie », avec une tonalité politiquement neutre, si ce n’est pour le « parti des PME ».

Il y contribue de façon concrète, au quotidien, au coeur des sujets des PME.

Les belles histoires de reprise d’entreprise

Les histoires que les 4 Lauréats ont racontées le 1er Février au Salon des Entrepreneurs de Paris peuvent vous rappeler ce que vous avez connu dans la vôtre.

Elles pourraient également vous alerter sur les inflexions que vous pourriez encore donner à votre entreprise pour la rendre encore plus attractive.

Particulièrement d’ici le jour où vous la transmettrez.

Dans les prochains articles, je vous commenterais chacune d’entre elles.

Il y a toujours matière à réflexion, à inspiration, lorsque vous écoutez ces témoins de reprise réussie, où il y a eu croissance du C.A., des emplois, de la rentabilité, par une nouvelle vision de l’avenir, partagée par les salariés.

Tous ces repreneurs venaient d’ailleurs, ont dû découvrir le contexte de l’entreprise (marché, métier, personnel, région, …) et ont donné un nouveau souffle à l’entreprise choisie.

A très bientôt,

Jacques Jourdy.

La clé de la transmission : que va apporter de plus le repreneur?

La transmission d’entreprise était au coeur du Salon Planète PME, qui s’est tenu au Palais Brongniart (ancienne Bourse de Paris), le 18 octobre dernier à Paris.

Semaine Transmission RepriseElle le sera encore plus lors de la «  Semaine de la Transmission Reprise » du 11 au 24 Novembre, sous l’égide du Ministère de l’Economie, et à l’occasion du Salon «  Transfair » co-organisé par les CCI.

Pourquoi ?

Tout le monde redécouvre, depuis quelque temps, comme indiqué dans mon dernier article, l’impact des transmissions d’entreprises, des Petites et Moyennes Entreprises en particulier, dans la croissance des emplois, et pas seulement dans la sauvegarde de ces emplois.

C’est ainsi que la CGPME, organisatrice du Salon «  Planète PME » avait retenu comme slogan : «  La croissance c’est nous » (les PME).

La transmission c'est la croissance
Et la transmission des PME (dans de bonnes conditions, c’est à dire avant qu’on ne parle de fermeture de sociétés et de problèmes sociaux de reclassement) est bien un facteur de croissance de l’activité, de l’emploi.

C’est ainsi que de nombreux témoignages, tant de repreneurs que de cédants, allaient dans ce sens.

J’en ai retenu deux, un de chaque, particulièrement illustratif

1) Le jeune repreneur : pour générer de la croissance, il faut de l’énergie et un travail d’équipe

L’attractivité d’un dossier d’affaire à reprendre est importante pour faire un choix, parmi plusieurs dossiers.

Mais un repreneur doit, avant tout, toujours évaluer le potentiel de croissance d’une société pour accepter de prendre le risque de la racheter.

Reprendre une entreprise c’est toujours pour la faire croître

La croissance consolidera la position de l’entreprise sur son marché, fidélisera son personnel, et permettra, si possible, d’accroître la rentabilité.

Elle permettra de rembourser plus facilement l’emprunt réalisé à l’occasion de ce rachat.

Pour générer ce développement quelles sont alors les compétences, savoir faire, qu’il faut maîtriser, et qui n’existaient pas encore dans l’entreprise ?

La question clé de la transmission : que va apporter de plus le repreneur à cette entreprise ?

Il faut être très critique par rapport à cette question, vous cédant comme lui, le repreneur.

S’il y a hésitation, il ne faut pas poursuivre les négociations, quand bien même votre entreprise est saine, durable et rentable.

Certes un repreneur, a fortiori jeune, ou n’étant pas du métier, ne peut pas prétendre à rassembler toutes les compétences d’un chef d’entreprise.
Mais là n’est pas le problème : il doit se faire accompagner, pour les compétences qu’il n’a pas, et assurer avant tout la cohérence de la direction d’entreprise, avec un esprit d’équipe qui entraîne tous les salariés vers de nouveaux horizons.

Le plus important est qu’il apporte une vision de l’avenir à la société et ses salariés.

Vous, en tant que cédant, c’est cela que vous devez attendre de votre repreneur !

Bien plus que le plus offrant !

C’était exactement le point de vue de ce jeune repreneur en phase de sélection de dossiers, Maxime Dethomas :

2) Le cédant : pourquoi pas vendre seulement le fonds de commerce plutôt que les parts sociales de l’entreprise ?

L’avis est unanime de la part de tous les accompagnants de la transmission d’entreprise : les cédants ne sont pas assez bien, et assez tôt, préparés à cette issue.

Au delà du projet de vie de la retraite qu’il vous faut avoir préparé, de la préparation de votre entreprise pour intégrer au mieux votre repreneur, il faut que vous réfléchissiez à l’alternative de céder votre entreprise sous forme de cession de fonds de commerce et pas obligatoirement selon la cession de parts sociales.

L’avantage de cette solution repose, entre autres, sur la séparation de l’immobilier du reste de l’activité.

Tout cela, c’est Louis Jean Marchina qui vous l’explique dans ce témoignage

 Le cédant choisit le repreneur, mais c’est aussi le repreneur qui choisit ses conditions de rachat

Ne pas prendre de risques sur les valeurs d’actifs et de passif, tel est, dans un certain nombre de cas, le souhait du repreneur.

Ainsi il n’hérite pas du passé de la société, mais ne considère que le présent et le potentiel de développement.

A ceci près qu’il peut émettre des réserves par rapport à la poursuite de tel ou tel contrat, que ce soit un contrat commercial ou même un contrat de travail.

C’est alors au cédant d’en tenir compte dans l’évaluation de son fonds de commerce.

3) Reste la fiscalité de la transmission

Pendant ce temps, …nos députés et sénateurs, nos hommes politiques en général, de quelque bord qu’ils soient, restent obsédés par la fiscalité, celle de la transmission d’entreprise.

Il n’y a qu’à voir les promesses faites en période électorale …

senatCertes, elle est importante, principalement pour le cédant qui a œuvré toute sa vie professionnelle, et qui risque de voir une bonne partie du fruit de son travail être lourdement taxé.

Mais encore une fois, ce n’est pas un nouvel arsenal de dispositions fiscales qui, aussi avantageuses soient elles, aideront à augmenter le nombre de transmissions.

Ce qui est encore plus symptomatique du monde politique, c’est que les velléités de mesures fiscales consistent toujours à vouloir préserver l’implantation des entreprises là où elles sont, c’est à dire dans la circonscription de l’élu!

C’est tout simplement du clientélisme, plutôt que de l’accompagnement à la croissance des PME.

Conclusion :

Ces témoignages recueillis au Salon «  Planète PME » montrent bien que le nerf de la guerre de la transmission d’entreprise est l’énergie, la vision d’avenir que doivent partager cédant et repreneur.

Le reste, dont les considérations fiscales notamment, est secondaire.

A vous futur cédant de préparer cet avenir d’abord, dans lequel devra s’inscrire le repreneur. Et vous le choisirez essentiellement en fonction de cette perspective.

Merci de votre attention.

A bientôt.

Jacques Jourdy

Attention aux idées reçues sur la transmission d’entreprise

reprise-dentreprise-les-echosMalgré le développement croissant des sites d’annonces de transmission d’entreprises, comme celui des Echos (ci-dessus), la transmission souffre encore d’un certain nombre de préjugés.
Que ce soit en Suisse, au Canada, ou au Benelux, vous lirez toujours des articles qui parlent des freins permanents à la transmission d’entreprise :
manque d’anticipation des chefs d’entreprise à organiser leur transmission : ils disent vouloir vendre dans les 2 ans à venir, mais n’ont pas commencé à travailler le sujet, que ce soit sur le plan personnel ou celui de leur entreprise
– la non visibilité sur le plan fiscal qui retarde toujours leur prise de décision, en attendant des jours meilleurs … (qui n’existent jamais dans le domaine de la fiscalité!)
– la difficulté des transmissions familiales
– enfin les éternelles questions sur l’optimisation du prix, en fonction de la conjoncture économique, des conditions de financement, … etc.

Ce que je veux vous apporter ici c’est un nouveau regard, très positif, provenant des dernières tendances du marché de la transmission des PME en France,
à partir des travaux récents de l’Observatoire de la Transmission de la BPCE (site, études à télécharger)

Les récentes évolutions du marché de la transmission des PME vont à l’encontre des idées reçues :

  • Plus de la moitié des transmissions proviennent d’entreprises dont le dirigeant a moins de 55 ans!

    Cette tendance était déjà évoquée dans le témoignage de la Banque Populaire lors du Salon Planète PME de 2014 (video)!

    C’est bien contraire à la vision classique de la transmission des PME réalisée, principalement, à l’occasion du départ en retraite de son dirigeant.

    Evidemment, plus on considère une tranche d’âge élevée, plus la raison de la transmission sera le départ en retraite.
    Mais ce n’est pas cette raison, qui, aujourd’hui, est la principale, dans le nombre de transmissions.

    Qu’est ce que cela signifie?
    Tout simplement qu’il y a une vague montante de chefs d’entreprises, plutôt quadragénaires, qui ont, souvent racheté une entreprise pour la développer, et sont arrivés à un stade de développement où ils savent qu’il faudra de nouveaux moyens pour franchir un nouveau cap : plus d’investissement, d’autres compétences, … etc.

    Alors ils préfèrent, à juste titre, la céder à de nouveaux dirigeants, voire avec la participation de fonds d’investissement (video), et passer à une autre entreprise de moindre taille mais toujours à potentiel, qu’ils vont développer, et ainsi de suite.

    Au passage ils concrétisent la transformation d’une partie de leur patrimoine professionnel en patrimoine privé (précédent article du blog), et recommencent un nouveau cycle de création de valeur.
    Façon de se constituer un capital retraite plus sûr.

  • Le taux de transmission augmente avec la taille des entreprises :

    Pourquoi?
    C’est la logique économique de tout business à forte croissance, donc à forte valorisation potentielle (précédent article du blog) : plus l’entreprise croît, et plus le secteur d’activité risque de se concentrer par l’action des concurrents, plus la taille critique à atteindre progresse.

    C’est d’ailleurs bien souvent ce qui est reproché au tissu de PME françaises : de ne pas croître assez vite et ne pas atteindre la taille des ETI, que l’on trouve tant en Allemagne ou en Italie.
    Ceci essentiellement par auto-limitation des capacités de financement des chefs d’entreprise qui ne veulent pas partager leur capital avec des acteurs tiers.

    En Allemagne ou en Italie, les chefs d’entreprise d’ETI font souvent rentrer des investisseurs, des banques, dans leur capital et partagent le pouvoir avec leurs représentants au sein du Conseil d’Administration.

    C’est bien différent d’une logique personnelle et patrimoniale, qu’ont tendance à garder des chefs d’entreprise de taille modeste, en France.
    Ils préfèrent l’indépendance quitte à limiter la capacité de croître de leur entreprise (video)

  • Le taux de transmission familiale augmente dans les entreprises de 10 à 19 personnes

    Voilà un constat qui va également à l’encontre des idées reçues.
    On dit que les entreprises familiales ont beaucoup de mal de nos jours à trouver des successeurs dans le périmètre familial, faute de compétences ou d’appétence des héritiers.
    C’est une bonne chose que la tendance s’inverse.
    Encore faut-il que cette transmission se fasse dans de bonnes conditions de préparation.
    C’est un vrai sujet qui demande une longue préparation : en discuter longtemps à l’avance avec les candidats familiaux éventuels, et passer par les étapes nécessaires d’évolution de gouvernance (article de HEC Montreal)

Quelques rappels de l’impact des transmissions de PME sur la politique de l’emploi

  • les groupes de PME n’hésitent pas à céder l’une de leurs filiales, dans une vision de développement stratégique sur leur coeur de métier

    La cession d’une filiale secondaire pour se recentrer sur l’activité principale est la raison principale de ce type de cession.
    Ainsi profitant de cette ressource financière, elles peuvent mieux envisager une acquisition externe qui leur permettra d’atteindre la taille critique sur leur coeur d’activité.

  • Sur un territoire géographique donné le taux de défaillance des entreprises diminue avec le taux de cession
    Voilà un constat très intéressant pour toutes les structures de développement économique : Agences de développement, Comités d’Expansion, Communautés de Communes ou d’Agglomérations, qui tentent de développer des politiques offensives d’emploi.
    La création d’emploi qui a été longtemps leur terrain de batailles privilégié (aménagement de zones d’activités, politique d’aide à l’installation, … etc.) est de plus en plus complété par une action vigoureuse concernant l’encouragement à la transmission d’entreprise, par mise en relation avec des acteurs souhaitant réaliser des acquisitions externes.
  • la vitalité économique d’un territoire croît avec le taux de transmission
    Au total, il ressort de toutes les récentes études menées par l’Observatoire dela transmission de la BPCE, que la dynamique d’emploi local dépend du taux de renouvellement du parc d’entreprises sur un territoire donné, dont la transmission est une composante importante.
    C’est bien en cela que l’analyse de l’ancien ministre Benoît Hamon était totalement erronée : les disparitions d’entreprises ne se font pas faute de repreneurs, mais essentiellement parce qu’elles ne sont pas en bonne santé financière : dans 3 cas sur 4!

Conclusion :

Quels enseignements en retirer pour vous, chef d’entreprise, qui n’êtes peut-être pas encore sur le point de céder, mais qui devrez, un jour, commencer à réfléchir au meilleur moment pour le faire, qui n’est pas synonyme de départ à la retraite?

Cédant BoulesteixL’importance de la stratégie de développement pour la pérennité de l’entreprise, doit passer avant votre objectif d’indépendance financière à tout prix.

La capacité à conduire vous même ce développement selon vos compétences et vos appétences trouve un jour sa limite dans le développement continu de votre entreprise (video)

Merci pour votre attention.
A bientôt.

Jacques Jourdy

P.S. : réagissez dans les commentaires, ci dessous!

La transmission d’entreprise n’est pas une question de négociation de prix

La transmission d’entreprise n’est pas une question de prix …

Et pourtant c’est un sujet qui anime beaucoup de réunions de futurs cédants et repreneurs.

J’en veux pour preuve ces sympathiques manifestations du Tour de France de la Transmission organisé par Marc Chamorel du magazine Reprendre et Transmettre

PrixTransmissionEntrepriseCependant je conçois que le sujet fasse déplacer les candidats à la reprise d’entreprise et que le sujet ne puisse être éludé.

Mais, d’expérience, ce n’est pas la question la plus importante.

Vous allez découvrir rapidement les points de vues de cédants qui se sont exprimés ans le cadre d’un reportage de la CCI Touraine.

Je vous le conseille vivement.
ll est complet, mais assez long, car il traite aussi le point de vue de repreneurs : 35 mn (si vous voulez le voir en entier, dès le début, cliquez ici) !

Je vous en livre quelques extraits notoires, pour vous, Cédant.

1) Pourquoi la transmission d’entreprise ne doit pas être une question de prix

C’est l’enseignement premier que donnent des cédants qui ont vu leur entreprise prospérer après leur cession.
Bien évidemment tout le monde vous dira que le prix de cession doit se situer au prix de marché.

Après l’application de différentes méthodes de valorisation, une fourchette de prix doit rendre la chose possible entre cédant et repreneur.

Mais ce n’est pas ce point qui garantit la réussite de l’opération de transfert de direction.

Loin s’en faut.

  • Le partage de vision de l’avenir de l’entreprise est déterminant dans la réussite de la transmission d’entreprise

Le prix est une transaction instantanée.
Il ne s’agit pas de faire une bonne affaire pour l’acheteur, ni pour le vendeur.

Ce n’est pas un bien comme les autres : c’est un capital de savoir faire et d’hommes qui ont une histoire, une vision de leur métier et de leur environnement.

Et pour le repreneur c’est fondamental de bien le comprendre, de s’y inscrire, et d’en écrire les nouvelles pages.

2) L’objectif numéro 1 d’une transmission d’entreprise est sa pérennité

Que l’entreprise ait été créée il y a fort longtemps par le Cédant, ou bien qu’il l’ait lui même rachetée, la question fondamentale, au moment de la cession, est de savoir comment la faire évoluer pour la développer et sécuriser ainsi l’emploi du personnel présent.

Cette pérennité est une valeur essentielle pour le Cédant que vous êtes, et il faut vous assurer que votre repreneur soit bien animé par cette même valeur.

Cela a été le cas de Joël Magnan, d’Alain Dorison, Gérard Dubois : regardez les 1 minute et 6 secondes qui suivent dans le reportage de la CCI Touraine
(au delà, vous pouvez interrompre, car on parle des repreneurs.
Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

  • La transmission d’entreprise est une formidable occasion de la développer encore davantage avec le potentiel du repreneur

Tous les cédants vous le diront : céder n’est pas simplement « trouver un remplaçant à la tête de l’entreprise », c’est apporter de nouvelles compétences qui vont renforcer le potentiel de croissance de l’entreprise.

3) La mission du cédant est de préparer au mieux la transition managériale

Pour permettre ce développement, alors qu’il y a transfert de connaissances et de compétences, rien de tel pour le Cédant, que vous êtes, de structurer au mieux l’organisation de l’entreprise, de façon qu’elle puisse fonctionner, opérationnellement, presque sans vous.

C’est la condition idéale pour l’arrivée de votre repreneur.

C’est à dire que votre rôle, juste avant la cession comme, d’ailleurs, celui du repreneur, est de vous concentrer sur l’évolution à moyen terme de l’activité de l’entreprise, et pas seulement sur l’opérationnel au quotidien.

  • La transmission est une opportunité pour vous projeter, vous préparer à un nouvel avenir pour l’entreprise

Pour ce faire, il faut que le premier cercle de management sache très bien comment faire fonctionner l’entreprise au quotidien et à court terme, de façon fiable et rentable.

Il faut, si nécessaire, renforcer la structure de votre entreprise par la création de postes, ce qui va vous décharger de tâches quotidiennes.

C’est ainsi que Joël Magnan a procédé : écoutez ce qu’il dit dans les 1 minute et 20 secondes suivantes dans le reportage de la CCI Touraine (au delà, vous pouvez interrompre. Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

Il revient au chef d’entreprise, vous aujourd’hui, votre repreneur demain, de tracer les axes d’évolution, de progrès qui entraineront votre personnel vers ce nouvel avenir, et de partager ces orientations avec lui, pour qu’il s’engage également sur sa réussite.

4) Pour faciliter la tâche du repreneur le cédant doit réaliser des audits externes

Réaliser des audits externes : voilà une tâche que beaucoup de cédants s’imaginent laisser au repreneur. Certes les repreneurs auront naturellement le réflexe de les faire réaliser, pour évaluer les éventuels risques.

Mais pourquoi ne pas les faire vous-mêmes, plutôt 2 ou 3 ans avant la cession, pour préparer votre société, dans les meilleures conditions, à cette nouvelle étape ?

C’est le conseil de Joël Magnan et de Xavier Litalien, Expert Comptable, dans la minute suivante du reportage de la CCI Touraine (au delà, vous pouvez interrompre. Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

  • La transmission d’entreprise est le moment idéal pour prendre du recul et organiser votre entreprise indépendamment de vous

Les experts vous apporteront un regard objectif sur les correctifs à apporter en termes de management, compte tenu de votre positionnement, et de vos objectifs.

Mettre en oeuvre le plan d’actions avant la transmission produira des résultats qui se traduiront tout de suite dans sa rentabilité potentielle en croissance.

Faire ainsi permettra à coup sûr de mieux valoriser votre entreprise aux yeux du repreneur, même si, par sécurité, il en fera réaliser à nouveau certains.

5) Dans la relation cédant repreneur la communication doit être la plus transparente possible.

Si votre projet de transmission a intérêt à garder une certaine confidentialité tant que vous n’êtes pas rentré en négociation exclusive avec votre futur repreneur,
une fois que vous avez établi un rapport confiance avec lui,
alors n’ayez plus rien à lui cacher, ni dans les forces et faiblesses actuelles, ni dans vos convictions par rapport à des évolutions possibles.

Cette transparence du dialogue est la condition clé de la réussite de la transmission, comme le rappellent Gérard Dubois, Alain Dorison, et Emmanuel Santenac, dans la dernière minute du reportage de la CCI Touraine.

  • La transmission est un processus technique complexe. Même bien maîtrisé avec votre expert comptable et votre avocat, cela ne suffit pas à garantir la réussite de la transmission.

Vous augmenterez la probabilité de réussite de votre transmission d’entreprise par l’examen, à deux, cédant et repreneur, de toutes les hypothèses et scénarios d’avenir possibles.

Conclusion

Ces témoignages recueillis par la CCI de Touraine resteront toujours valides, comme déjà maintes fois évoqués ici dans ce blog, quels que soient le type d’activité et la taille d’entreprise.

Ils doivent néanmoins encore convaincre nombre de cédants qui sous-estiment cette phase de préparation et l’esprit dans le quel cette transition doit se réaliser.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

N’attendez pas la retraite pour transmettre votre entreprise

La transmission d’entreprise ne coïncide avec l’âge de la retraite que dans deux cas sur trois, seulement.
Et cette proportion baisse d’année en année …

Pourquoi ?

1) N’attendez pas obligatoirement la retraite pour transmettre votre entreprise

C’est le cas d’Eric qui a repris une entreprise familiale, encore artisanale, il y a plus de trente ans, et qu’il a développée et diversifiée pour en faire une belle PME d’une vingtaine de personnes, dans un milieu très concurrentiel : charpentes industrielles (métalliques et bois) pour divers marchés : agricoles, industries, bâtiments tertiaires, en Poitou Charente.

La prise de décision d’une transmission est une question de maturité psychologique

Peu importe l’âge lorsque vous avez acquis la conviction que vous êtes arrivé à l’optimum de vos capacités pour pouvoir continuer de développer votre société.

Que ce soit de la fatigue, lassitude, ou crainte d’évolutions non conformes à votre vision du métier, l’absence de projet de vie après la cession, cela veut dire qu’il est temps que vous passiez la main.

Avant qu’il ne soit trop tard.

C’est pour le bien de votre entreprise, de votre personnel, de votre santé, de savoir trouver non seulement le relais nécessaire à travers votre repreneur, mais, mieux encore, de donner à votre entreprise un second souffle.

Le bon profil de repreneur au bon moment, au bon endroit

Après avoir choisi le moment pour transmettre, il est important de bien savoir choisir le bon profil de votre repreneur, et ne pas seulement prendre en considération le prix qu’on vous offre.

D’abord entre personne physique ou personne morale, selon les caractéristiques de votre activité, mais aussi, de la vision de l’évolution de votre métier et de la concurrence.

C’est un choix personnel.
Il n’y a pas de meilleure solution dans l’absolu.

Tout dépend du poids que vous donnez à chacun des critères : maintien ou non de la structure actuelle, de son implantation, de son personnel, de son tissu relationnel (fournisseurs, clients, prestataires), opportunités de croissance, de diversification …

D’où le choix d’Eric de ne pas exiger un repreneur venant du métier de la charpente, alors qu’il était lui-même Compagnon du Devoir et du Tour de France des charpentiers.

Il préférait l’origine régionale à la provenance métier, et surtout les qualités de manager.

2) Préparez bien votre activité d’après cession

Votre transmission sera d’autant plus aisée que votre entreprise est déjà bien structurée. Vos proches collaborateurs connaissent bien leur marge de manœuvre et leurs limites.
Ils savent ce qu’ils attendent de vous comme de votre repreneur.

La transmission du savoir faire ne se dessine pas sur le papier

La période d’accompagnement dépendra de la capacité de votre repreneur à établir le bon niveau d’échanges avec vos collaborateurs pour que la direction de l’entreprise soit claire et connue de tous.
Cela sera vrai également de vos clients et fournisseurs très rapidement.

Vous aurez beau définir sur le papier une période d’accompagnement classique de 3 mois … et il n’en sera peut-être rien du tout.

Dès que vous sentirez, mutuellement, que le relais est passé, alors la période de double commande n’aura plus de raison d’être.

Garder une activité connexe, après transmission, dont vous n’aviez pas assez le temps de vous occuper

Vous vous sentirez d’autant plus libre de « lâcher prise » par rapport à votre entreprise, que vous avez prévu une autre activité pour votre retraite.

Une occupation que vous maîtrisez déjà, et pas simplement un rêve, un nouveau hobby.

Une activité dans la quelle vous exercez une réelle compétence, dont vous connaissez bien les avantages comme les inconvénients.
Mais une activité à laquelle vous n’arriviez pas à consacrer assez de temps.

C’est maintenant possible, avec tout le confort de ne plus être pressé par le temps comme auparavant.

Cela est le cas d’Eric qui peut maintenant se consacrer à la gestion d’un village de vacances que son entreprise a construit il y a plus de 10 ans.

Conclusion

Ce n’est pas l’âge de la retraite qui doit déclencher la décision de transmettre.
C’est vous qui devez préparer votre entreprise, et vous-même, à cette évolution.
Donc prendre le temps de la dessiner progressivement.
La maturation d’un tel projet doit se faire lentement, jamais sous la contrainte.

Sinon ce serait le pire des scénarios sur tous les plans : difficulté à trouver le bon repreneur (surtout pas celui qui est pressé de vous l’acheter), négociation du prix délicate si vous êtes vous-même pressé, projet d’après retraite flou, … etc.

Merci pour votre attention.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

 

Etre bien préparé et accompagné pour réussir votre transmission

Un intermédiaire de transmission d’entreprise, Actoria, à Paris, a publié récemment un livre blanc sur les Secrets de la Réussite de la Transmission d’Entreprise.

Vous pouvez en consulter le résumé en cliquant ici.

Ce document présente les 5 étapes de la transmission réussie :

1. Attirer
2. Séduire
3. Convertir
4. Négocier
5. Conclure

Vous ne serez pas étonnés de retrouver plusieurs facteurs de réussite que j’ai souvent développés et illustrés dans ce blog de la transmission d’entreprise.

Je vous propose néanmoins de revenir sur certains, surtout les 3 premiers qui engagent le processus de transmission, de les compléter, et surtout de les illustrer à partir de témoignages de cédants ayant effectivement réussi leur projet de cession d’entreprise.

Les 2 derniers (négocier, conclure) sont plus classiques, et très dépendants de situations particulières, tant de l’activité de la société, que du caractère des cédants et repreneurs …

Mais avant tout, une bonne transmission se prépare longtemps à l’avance.
Vous en connaissez déjà plusieurs illustrations sur ce blog.

Comment rendre votre société attractive aux yeux des repreneurs, bien avant votre décision de céder votre entreprise ?

L’exemple de la Société Choletaise de Fabrication :

Cette société est spécialisée dans la création et fabrication de sangles, cordons, lacets, … Elle est le parfait exemple d’une société possédant :
– un réel savoir faire, sur une niche, et des clients haut de gamme,
– avec une palette complète de machines spécialisées en parfait état,
– un personnel pointu sur ces techniques,
– une équipe de management bien structurée autour de sa Présidente, ensemble qui donne beaucoup de potentiel à cette entreprise.

Le point faible, clairement reconnue par sa Présidente, était le manque de développement commercial.

Cette situation existait depuis longtemps, mais l’investissement commercial avait été retardé compte tenu de la situation financière tendue pendant toute la période de 10 ans de plan de continuation.

Le petit « plus » pour rendre cette entreprise encore plus attractive aurait été de dessiner le plan d’avenir cohérent avec la volonté de développement commercial.
Et de le faire savoir à l’occasion de toutes les manifestations professionnelles, salons, concours auxquels participait la société.

Comment séduire de nouvelles compétences, de futurs investisseurs, acquéreurs sur votre projet de développement ?

En tant qu’ancien repreneur, M. Treinen le savait bien.

L’entreprise avant d’être vendue, doit toujours être dans une dynamique de développement, quelles que soient les difficultés rencontrées.
C’est cette dynamique, ce potentiel qui intéressera tout nouveau collaborateur : qu’il soit un simple salarié renforçant vos équipes, avec de nouvelles compétences, ou bien un repreneur physique ou personne morale intéressée par votre développement.

La meilleure preuve en est donnée ici par Michel Treinen qui a fait l’effort de réaliser un Business Plan de transmission, de façon à dessiner les développements que pouvait connaître encore son entreprise.
Ce n’est pas banal de la part d’un cédant!
Mais c’est très exactement ce qu’il faut faire pour aller au-delà des approches classiques recommandées : analyse des forces et faiblesses qui reste trop statique, pas assez dynamique.
Une telle logique pourrait très bien vous conduire à définir le profil d’une acquisition externe nécessaire pour pouvoir mettre votre plan en action.
Sauf que, si pour d’autres raisons vous êtes prêt pour céder, c’est alors au repreneur de conduire ce projet dans la durée.
Il faut être à l’écoute de toute opportunité se présentant d’elle même suite à votre communication positive, pleine d’avenir, vis-à-vis de tout interlocuteur : client, fournisseur, investisseur, réseau de chefs d’entreprises, salon, …

Comment gérer, de façon ciblée, efficace, votre projet de transmission d’entreprise, en gardant toute confidentialité ?
Le cas de Madame Ferchaud n’est pas exceptionnel.

Si vous n’avez jamais cédé de société, vous ne connaissez pas tous les détails du processus de transmission, et vous risquez d’être bousculé par les demandes de votre futur repreneur.
C’est pourquoi il vaut mieux être accompagné par des personnes expérimentées, qui ont été chefs d’entreprises, qui ont vécu ce processus avec tous ses hauts et ses bas, de façon à savoir réagir rapidement, simplement, et de façon pertinente sans vous égarer dans des solutions compliquées, peu opérationnelles.

Un intermédiaire, tel Actoria, ou un Délégué CRA saura réaliser cet accompagnement pour vous faire bénéficier de son expérience portant sur de multiples cas de cession, afin d’éviter les mauvaises solutions, les pièges éventuels.
Il saura vous conseiller les experts nécessaires (expert comptable, avocat, experts techniques pour audits spécialisés, …) car il, l’intermédiaire comme le CRA, ne peut engager sa responsabilité propre sur des domaines d’expertise professionnelle.

C’est ce qu’on appellerait aujourd’hui un rôle de coach : il ne prendra aucune décision à votre place, il vous écoutera, vous fera part de solutions possibles, quant au choix des candidats, aux sujets de négociation possibles, aux modalités contractuelles envisageables, … etc, compte tenu de toute son expérience pratique.
Et c’est lui qui assurera cette confidentialité absolument nécessaire à tous vos contacts, ce que vous ne pourriez obtenir si vous occupiez vous même des contacts directement.

A vous de choisir la meilleure solution pour vous.
Au meilleur rapport Qualité/Coût.

Merci de votre attention.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

5 ans pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés !

5 ans pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés !

La transmission d’entreprise : cela se prépare, 3 à 5 ans avant.

Vous le savez déjà, puisque tous les articles de ce blog illustrent cette recommandation, depuis bientôt 3 ans!

Aujourd’hui un témoignage d’une cession réalisée par étapes sur 5 ans.

Le cédant anticipant sa retraite, prévue à 5 ans, avertit ses deux hommes clés de l’entreprise : le Directeur Commercial et le Directeur Technique.

C’est une société de fabrication de plans stratifiés pour menuisiers et cuisinistes, Fidelem, à Bozouls (Aveyron).

Les 2 hommes craignant la vente de l’entreprise à un groupe, qui, ultérieurement risquerait de délocaliser la société, se déclarent tout de suite intéressés.

Mais ils n’ont pas l’argent !
Ils ont alors tout simplement pris le risque d’emprunter, avec un prêt personnel, pour acheter 40 % du prix de la société (chacun 20 %)

Au passage, cela montre bien que la loi Hamon n’a rien apporté de nouveau dans la cession d’entreprise : si des salariés intéressés et capables de reprendre la société se manifestent, qu’ils sont crédibles auprès du cédant, alors aucune raison que l’affaire de ne se fasse pas.

Et si elle se fait, ce n’est pas en les avertissant juste 2 mois avant !

Et qu’on arrête de faire croire que, seul, le modèle des SCOP peut sauver l’emploi des PME à vendre !

Dernière minute : une mission parlementaire est en train de préparer un toilettage de la loi Hamon qui supprimera les incohérences des articles 19 et 20 de cette loi (délai d’information des salariés 2 mois seulement avant la cession d’entreprise, sous peine de nullité de la vente) et règlera les vides juridiques créés par la promulgation de cette loi.

Car, je vous rappelle que, pour son décret d’application, le Ministère des Fiances avait, pour la première fois dans ce domaine, édicté un « guide pratique », qui, de fait, n’a aucune valeur juridique devant les Tribunaux …

Je vous laisse deviner les conflits d’interprétation, les procédures de contestation qu’il pourrait y avoir dans un proche avenir, si cette loi était maintenue en l’état …

1. Une transmission bien planifiée et sécurisée

Revenons à nos 3 Aveyronnais : le cédant et les 2 repreneurs.

Le plus important dans ce type de transmission étalée sur 5 ans, c’est qu’ils se sont mis d’accord entre eux sur la formule de calcul du prix des 60 % qu’ils rachèteraient 5 ans plus tard.
La formule devait, bien sûr, tenir compte du développement et des résultats de l’entreprise 5 ans plus tard.
C’est ce qui fut appliqué, sans problèmes de part et d’autre.

Les repreneurs ont pu présenter un plan de reprise, qui a été soutenu par la Banque Publique d’Investissement (prêt et garantie) et des banques locales.

La confiance en les 2 hommes clés était totale, preuves à l’appui depuis 5 ans.

Le plus original est que les 2 candidats au rachat de l’entreprise, avaient mis une condition à leur engagement : changer radicalement la stratégie de l’entreprise.

Ce qui est pourtant le contraire de la volonté de la majorité des cédants : que l’entreprise perdure, et que les repreneurs ne changent surtout rien …

Dans le cas présent, le positionnement historique de l’entreprise depuis 1992 consistait à fabriquer des produits relativement standard, avec une valeur ajoutée limitée, et surtout, un manque de personnalisation et de service clients.
Bref, de la production de masse, en optimisant juste le coût.

Stratégie délicate à maintenir, compte tenu de la concurrence des pays à bas salaires et des coûts de transports toujours plus réduits.

Nos 2 repreneurs, eux, ne croyaient à un développement possible de l’entreprise qu’avec le seul objectif de diversifier la clientèle en intensifiant le service sur mesure de clients, plus petits, restés indépendants, qui s’imposent par la qualité de finition et le délai d’installation.

2. Un projet complet de développement et de repositionnement de l’entreprise

Pour cela il fallait complètement changer l’équipement en machines, acquérir de nouveaux savoir-faire, former le personnel à de nouvelles méthodes …

Mais l’entreprise n’avait pas de capacités d’investissement suffisantes.

La trésorerie, trop juste, ne le permettait pas.
Ils ne voulaient pas s’endetter encore plus.

Qu’à cela ne tienne, nos deux jeunes loups ont pris le risque de faire avec des machines d’occasion, en attendant que la trésorerie leur permette d’aller plus loin.
Ayant une entreprise dont la moyenne d’âge était assez jeune, ils n’ont pas hésité non plus à recruter des employés qui avaient déjà de l’expérience : tout simplement des licenciés d’entreprises voisines, en cessation de paiements.

Les deux repreneurs ont donc, eux-mêmes, procéder par étape : nouveaux procédés de fabrication, puis extension des capacités de production, réorganisation des process de production et raccourcissement des délais de livraison : passage de 4 semaines à 2 semaines, quel que soit le point du territoire.

Ensuite démarchage de nouveaux clients, nouvelle marque, nouvelle communication, … etc.
En particulier nouvelles embauches : les agents de l’entreprise ont été tous remplacés par des salariés qui visitent plus fréquemment l’ensemble des clientèles : menuisiers, cuisinistes, négociants en matériaux.

3. Mieux que la pérennisation de l’entreprise : une forte croissance

5 ans plus tard, soit en 2010, leur stratégie était déjà gagnante : la clientèle se développait, et il fallait encore accroître les capacités.

Et en 2014,

– la production se monte à 2000 pièces par semaine, venant de 1200 en 2010

– avec 1200 clients au lieu de 75 au début

– et un effectif de 62 personnes au lieu de 25, 8 ans plus tôt

Donc tout le monde y a gagné : les deux repreneurs qui ont fait le bon pari de sauver l’entreprise au pays, l’entreprise en pleine croissance, des salariés confiants en l’avenir malgré la conjoncture, et le cédant qui a optimisé sa transmission.

Conclusion :

Une transmission d’entreprise ne s’improvise pas au dernier moment, dans la dernière ligne droite, … c’est à dire sans perspective dynamique.

Une cession d’entreprise peut se faire dans d’excellentes conditions à des salariés de l’entreprise : à condition que le cédant les ait déjà repérés depuis quelque temps, et que leur projet soit réaliste

Pas juste 2 mois avant …. comme avec la loi Hamon !

Action :

Réfléchissez bien à vos potentiels parmi vos hommes clés.

Peut-être certains méritent-ils une formation complémentaire ?

Peut-être faut-il recruter un profil complémentaire manquant dans votre entreprise ?

Peut-être faut-il vous ouvrir plus clairement à ces hommes-clés pour exposer votre vision à moyen et long terme et observer leurs réactions ?

Rien ne doit se faire dans la précipitation et le manque de communication.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A bientôt.

Vous savez que vous pouvez avoir 5 ans devant vous pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out est un complément de prix à payer par le repreneur, dans le futur, si des objectifs de gains de performance de l’entreprise, fixés aujourd’hui, sont bien atteints à terme.

La logique économique de l’earn out dans la valorisation d’entreprise

L’earn out est un supplément de prix que le repreneur paiera au cédant en une seule fois, bien après le closing, jour où il paie le prix de base convenu.

Ce supplément de prix est lié à l’atteinte de résultats prévus supérieurs à ceux ayant déterminé la valorisation actuelle, en fonction d’hypothèses bien arrêtées.

Ce principe de supplément de prix, donc futur et conditionnel, fait partie de la négociation sur le prix entre vendeur et repreneur.

  • L’earn out est logique sur le plan économique si le business plan intègre une forte croissance

earn out cession entrepriseEn effet s’il n’y a pas de croissance du chiffre d’affaires ni du résultat, pas de raison de négocier un supplément de prix.

Par contre si l’entreprise est en croissance, tout business plan reposant sur cette croissance attendue générera, a priori, une croissance des résultats. Donc de la valorisation.

Il est logique, dans ce cas, de s’en tenir aux faits avérés, c’est à dire postérieurement à la date de closing.

Cet objectif de croissance de la rentabilité intéresse les deux parties :
– le cédant, qui touchera un complément de prix justifié, si la réalité est conforme aux prévisions
– le repreneur, qui paiera le juste prix d’une société dynamique, ce qui lui assurera de pouvoir rembourser plus facilement l’emprunt qu’il aura contracté.

  • L’earn out est logique économiquement si le résultat financier de cette croissance demeure incertain

Si non seulement la croissance du CA mais aussi les résultats sont très probables (cas de contrats déjà signés à long cycle de vie), il n’y a pas de raison de négocier un earn out : le prix de base doit normalement s’établir avec cette prévision de carnet de commande à forte probabilité.

L’earn out ne s’applique vraiment qu’en cas d’incertitude dans le temps sur l’atteinte des objectifs de CA et des résultats financiers en découlant.
Il traduit en général les aléas d’un nouvel axe de développement, en cours.
Ce risque est alors partagé tant par le cédant que le repreneur, mais au bénéfice de chacun.
Impossible de prendre pour argent comptant la prévision faite.
Tout dépendra de l’effort de chacun pendant la période d’accompagnement pour atteindre, en un certain délai, cette nette amélioration de la valeur de l’entreprise.

  • L’earn out n’est, en aucun cas, un ajustement de prix

Il ne faut effectivement pas confondre l’earn out avec un ajustement de prix.

Dans ce dernier cas tous les calculs de valorisation sont refaits à la nouvelle date, et le résultat peut être supérieur ou inférieur au prix initialement fixé, lui, de façon provisoire.

Dans l’earn out le prix ne peut être revu qu’à la hausse.

L’intérêt est double :
– du point de vue fiscal, pour le cédant, le montant de la vente est fractionné dans le temps. Ce qui étale la taxation des plus values.
– du point de vue du financement, pour le repreneur, il n’a pas à financer immédiatement, cette valeur supplémentaire. S’il y a bien complément de prix ultérieur, cela veut dire qu’il y a aussi augmentation du cash flow, donc capacité supplémentaire marginale de remboursement.

L’earn out n’est pas un moyen de financement d’une acquisition

  • L’earn out n’est qu’un paiement partiel, conditionnel, et différé dans le temps

Ce supplément de prix est donc la concrétisation d’un plan de développement réussi.
Cette réussite est à mettre au compte simultanément du cédant et du repreneur.
En effet c’est pendant la période d’accompagnement qu’un tel mécanisme peut s’instaurer.
Le cédant engage la dynamique que le repreneur relaie aussitôt que possible, dans le délai imparti.

Cette période de fructueuse collaboration a son prix, pour l’un comme pour l’autre.

  • Le crédit vendeur, lui, est un véritable moyen de financement supplémentaire

credit vendeur reprise entrepriseL’earn out est parfois, à tort, confondu avec le crédit vendeur, comme étant un moyen de payer ultérieurement une partie du prix de cession.

Vous venez de voir que cela n’a rien à voir avec l’earn out.

L’earn out est un mécanisme purement économique, qui nécessite de bien définir les paramètres de mesure du succès dès le début de l’opération.
Mais tout reste à faire.

Alors que le crédit vendeur est un complément de financement qu’octroie le cédant au repreneur qui n’a pas pu faire financer toute son acquisition par un concours bancaire.

Conclusion :

Si vous avez, vous cédant, un business plan ambitieux pour votre entreprise et pour votre repreneur, il serait logique que vous demandiez un earn out à votre repreneur.

Mais cela veut dire aussi que vous ne faites pas une simple cession d’un existant : vous devez rester encore très engagé dans la dynamique de votre entreprise pour quelque temps.
De l’ordre d’un an au minimum !
Beau challenge.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous comprenez bien maintenant pourquoi l’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour acquérir votre entreprise.