Loi de finances 2014 pour les plus values de cession de PME

Loi de finances 2014 pour les plus-values de cession de PME

Après les pas en avant et en arrière du gouvernement de 2013 à 2014 sur la fiscalité des plus-values de cessions, faisons un point sur les principales dispositions qui peuvent vous concerner !

Attention : nous parlons de l’imposition sur les plus-values de cessions.

Dans tous les cas de figures évoquées ici, les prélèvements sociaux sont applicables, sans aucun système dérogatoire !

De la rétroactivité et du rétropédalage sur les dispositions fiscales

Vous vous rappelez du tollé déclenché par le projet de loi de finances 2013, annoncé en Octobre 2012, qui avait déclenché le fameux « mouvement des pigeons ».

De fait, quelques mois après, le gouvernement est revenu en arrière et a revu sa copie.

Et depuis un certain nombre d’autres mesures sont venues compléter le dispositif.

Ces nouvelles mesures sont donc effectives au 1er Janvier 2014 mais ont également un effet rétroactif sur la fiscalité des cessions de 2013 !

Vous allez ainsi relire le régime de droit commun – qui s’impose à tous –

et les 3 cas particuliers comportant des avantages fiscaux, sous conditions d’éligibilité.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Le régime de droit commun d’imposition des plus-values sur cessions de parts sociales de PME

  • Le modèle de base : imposition de la plus-value à l’Impôt sur le Revenu (IR)

Selon le montant de votre revenu, auquel s’additionne votre plus-value de cession, vous pourrez atteindre allègrement le taux marginal de 45%.

Bonus supplémentaires pour les heureux gagnants :

  • taxe additionnelle de 3% si vous dépassez 500 000 Euros
  • taxe additionnelle de 4% si vous dépassez 1 000 000 Euros

Sur ce montant imposable, d’après le régime de droit commun, vous bénéficiez d’un abattement de :

  • 50 % si vous détenez vos titres depuis plus de 2 ans et moins de 8 ans
  • 65 % si vous détenez vos titres depuis plus de 8 ans
  • A noter : le supplément de prix (earn-out) lors d’une cession tombe sous ce régime d’imposition

Ce n’est donc pas une échappatoire.

Il permet certes d’étaler le paiement du prix de cession pour le repreneur, sous conditions, mais il n’étale pas votre imposition !
Et, par ailleurs, vous connaissez les risques qu’il comporte, à mon avis, en termes de conflits d’interprétation, indépendamment de toute fiscalité.

  • Le sursis d’imposition concernant la holding économique de remploi est supprimé.

Vous vous souvenez dans mon article d’Octobre 2012, je vous rappelais que cela était un dispositif intéressant si vous souhaitiez continuer une activité économique réelle, et pas seulement gérer votre patrimoine privé.

Cela n’est plus possible !

Les 3 cas d’avantages fiscaux concédés sur le régime de droit commun de cession de parts sociales de PME

Dans les 3 cas, détaillés ci-dessous, les taux d’abattement deviennent :

  • 50 % si vous détenez vos titres depuis plus de 1 an et moins de 4 ans
  • 65 % si vous détenez vos titres depuis plus de 4 ans et moins de 8 ans
  • 85 % si vous détenez vos titres depuis plus de 8 ans

1) Votre PME a moins de 10 ans d’ancienneté lors de la cession

Toutes les conditions suivantes sont à remplir :

  • activité économique de type industriel, services, distribution, … à l’exclusion d’activité immobilière ou de gestion mobilière,
  • qui ne résulte pas d’une opération de concentration, ou de reprise d’activités existantes (attention pour les repreneurs !)
  • soumise à l’Impôt sur les Sociétés (IS),
  • et ayant son siège dans l’Union Européenne

A noter : ces dispositions s’appliquent également aux cessions de titres de holding, en rappelant que cette holding doit être obligatoirement « animatrice » de ses filiales (prestations administratives : compta, juridique, stratégie, …), elles-mêmes vérifiant les conditions d’éligibilité (donc pas de filiale immobilière …)

2) La cession se fait à destination de votre groupe familial

Ce cas concerne la cession de titres détenus à plus de 25% par un groupe familial (associés, ascendants, descendants, frères et sœurs) depuis plus de 5 ans.
Ces titres doivent être conservés au moins 5 ans par les cessionnaires, au risque de perdre les bénéfices de ce régime dérogatoire au droit commun.

3) La cession se fait à l’occasion de votre départ en retraite

Le dirigeant de PME détenant plus de 25 % des titres (avec son groupe familial, si besoin est) doit cesser toute fonction dirigeante ou salariée dans son entreprise cédée, dans un délai de + ou – 2ans par rapport à sa demande de liquidation de retraite.

La nouveauté consiste à d’abord appliquer un abattement fixe de 500 000 Euros au montant de la plus-value, puis, ensuite, imputer les abattements du régime dérogatoire proportionnels en fonction de la durée de détention (1 à 4, 4 à 8, plus de 8 ans)

Conclusions :

Comme toujours pour des informations fiscales, cet article synthétise les principales nouvelles dispositions, sous réserves de modifications à tout moment et sans préavis.

Il va de soi, que pour toute opération de cession de titres de votre PME, vous avez la responsabilité de consulter un avocat fiscaliste, seul à même de vous confirmer l’applicabilité maintenue et, surtout, les critères détaillés d’éligibilité à ces régimes dérogatoires.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous avez actualisé et synthétisé vos connaissances sur la Loi de Finances 2014 pour les plus-values de cession de PME.

 

Comment préparer votre succession de dirigeant de PME

 Comment préparer votre succession de dirigeant de PME,

quelles que soient la taille et la structure juridique de votre entreprise.

 

  • POURQUOI PREPARER A TEMPS VOTRE SUCCESSION DE DIRIGEANT?

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur ce sujet de l’anticipation : besoin de réflexion du dirigeant sur son emploi du temps de l’après cession, l’optimisation de son niveau de revenu en retraite, le traitement des problèmes patrimoniaux et de succession, ….

Mais il existe d’autres raisons moins souvent évoquées, bien importantes également :

  • Pour éviter la « course en sac » entre les prétendants

Même si vous cachez votre intention de préparer votre succession à la tête de votre entreprise, cela n’empêchera pas les candidats potentiels de se positionner dans cette perspective.

–       S’il y a une opportunité de relève familiale (un ou plusieurs enfants dans l’entreprise) alors les rivalités vont s’exprimer.

–       Si vous êtes entouré d’hommes à potentiel, alors la reprise par un des hommes clés de votre entreprise peut s’envisager.

Mais dans les deux cas, cela ne peut pas se jouer à la dernière minute, dans la précipitation.

Il y a plein d’hypothèses à tester pour assurer l’avenir de votre PME, et il ne faut peut-être pas vous priver d’un regard extérieur venant d’un repreneur potentiel ?

  • Pour prévoir des solutions de rechange

De toutes façons, même si vous songez à ne partir que dans plusieurs années, vous devez prévoir votre remplacement en cas d’accident de la vie : accident de circulation, maladie, ….

Et alors le même problème se pose : comment assurer la relève ?

La solution de rechange doit être trouvée de préférence en interne, et à la différence d’une succession planifiée, rester confidentielle avec l’intéressé (moyennant des papiers explicites déposés chez votre avocat).

Dans le cas de la succession planifiée, malgré toute l’attention que vous porterez au choix du successeur, la solution de rechange pourrait s’avérer également utile en cas d’échec patent du repreneur après quelques mois (avant que de retrouver un autre repreneur).

  • Pour préparer la relève

Cette préparation de la relève va nécessiter du temps :

1)    Dans le cas de la préférence envers un membre de la famille, mais qui n’a pas encore l’étoffe complète de dirigeant, il faut l’accompagner pour sa future fonction.

Pour cela il existe une excellente solution mise en œuvre par les Chambres de Commerce et d’Industrie : c’est l’Ecole des Managers, qui propose une formation – action pour Chef d’entreprise développeur de PME (Programme sur 18 mois).

Il en est de même pour un collaborateur désireux de reprendre le flambeau mais ne maîtrisant pas toutes les compétences pour devenir Dirigeant.

2)    A supposer que vous ayez plusieurs solutions possibles (membre pressenti de la famille, collaborateur désireux de reprendre, candidat externe déjà manifesté) vous pouvez ressentir des difficultés à effectuer un choix.

Un peu de recul (de temps) est nécessaire pour faire le bilan des avantages et inconvénients de chacune des solutions.

Et vous ne devez pas être le seul à décider.

 

Enfin, vous allez le voir un peu plus loin, le choix peut dépendre aussi du type de plan de développement stratégique que vous allez construire.

Il faut alors le temps de le bâtir pour, ensuite, envisager les meilleurs profils pour le conduire.

  • POURQUOI SUIVRE UN PROCESSUS DE SUCCESSION ?

Il y a plusieurs tâches à réaliser, par plusieurs acteurs, selon un certain timing, et des modalités propres à chaque entreprise.

  • Pour tenir compte de votre structure juridique : SA ou SARL

–       Si votre entreprise est une SA, alors le rôle du Conseil d’Administration est important : il doit désigner un porteur (un garant) de ce processus et, le cas échéant, gérer les ressources nécessaires au déroulement du processus, et rendre compte de l’avancement du plan auprès des autres administrateurs.

–       Si c’est une SARL : vous avez intérêt à constituer un Groupe Projet avec vos Hommes clés (dont certains vont se déclarer comme candidats éventuels à votre succession) avec, éventuellement, l’assistance d’un conseil extérieur.

  • Pour construire un plan de développement stratégique

C’est sûrement la tâche la plus difficile pour vous : revisiter le modèle de business de votre entreprise.

Innover en rajoutant de la valeur pour vos clients et réduire les coûts apportant peu de valeur.

Mais c’est aussi un exercice très important pour :

–       Votre équipe restante : élaborer une nouvelle perspective, se fixer de nouveaux défis, et en même temps réduire sa dépendance vis-à-vis de vous et de votre successeur, qui ne connaît pas encore bien l’entreprise.

–       Votre candidat successeur: il est préférable qu’il ait sa feuille de route par rapport à ce projet stratégique avec vos collaborateurs qui y ont contribué, afin de les entraîner sur une base claire suscitant leur plein engagement et leur entière adhésion .

  • Pour trouver le profil du dirigeant adapté au nouveau défi

C’est toujours la quadrature du cercle.

Il vous faut trouver un candidat dont le profil va être équilibré entre les 3 pôles suivants :

–       compétences métier : acquises dans une société d’un secteur proche du vôtre,

–       leadership, ce qui suppose une expérience de la conduite des hommes dans une entreprise de votre taille,

–       culture de management, à la croisée des caractéristiques de votre activité et du style de développement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre équipe restante.

Sans parler du prix qu’il vous proposera pour racheter votre PME !

Vous aurez tout intérêt à comparer des candidats internes et des candidats externes.

Pour cela, le mieux est de faire passer des entretiens par des spécialistes de Ressources Humaines, neutres et objectifs.

Cela demande encore du temps.

Mais c’est d’une importance capitale pour l’avenir de votre entreprise!

  • POURQUOI UN PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ?

Une nouvelle page de votre entreprise va devoir s’écrire.

  • Il faut absolument une nouvelle dynamique après votre départ

–       La simple continuité du passé avec recherche d’un successeur de profil identique au vôtre serait une erreur majeure,

Vous ne le trouverez pas, … et ce n’est pas ce qu’attendent vos collaborateurs

–       Une rupture totale par rapport à l’existant serait une folie : l’équipe restante n’y résisterait pas, et la clientèle ne comprendrait pas non plus,

–       Ce qu’il faut, nous l’avons déjà évoqué maintes fois, c’est un plan de développement stratégique, au sens où il va emmener votre société vers de nouveaux horizons, qui doivent motiver fortement votre équipe restante et votre successeur.

  • C’est le moment idéal pour un travail coopératif avec l’équipe restante

Quelles peuvent être les améliorations possibles du modèle économique de votre activité.

Faites ce travail en groupe avec les hommes clés de l’équipe restante : ne bridez pas leur imagination !

Par contre poussez toutes les nouvelles idées dans leurs derniers retranchements quant à leur faisabilité, avant même de construire un business plan.

Vous verrez dans une prochaine série d’articles comment y arriver.

Ainsi vous saurez, à temps, préparer votre succession de dirigeant.

Jacques Jourdy.