La reprise d’entreprise par ses salariés : une panacée ?

La reprise d’entreprise par ses salariés est-elle une panacée, comme veulent nous le faire croire les politiques?

La faisabilité de la transmission de l’entreprise (par ses salariés ou non) se juge d’abord aux facteurs de réussite de l’entreprise.

Je réagis à l’information passée quasiment inaperçue dans les médias économiques, si ce n’est l’article, la semaine dernière, du chroniqueur de l’Express, Pascal Ferron.

Résumé du non événement politique, mais de son intention, néanmoins :
En plein milieu de la mission parlementaire sur la loi Hamon ESS et les conditions de facilitation de la transmission d’entreprise confiée par le Premier Ministre à Madame Fanny Dombre-Coste, députée,
un amendement déposé au Sénat par le Front de Gauche, le 7 Mai (dans l’indifférence des congés et ponts du mois de mai) visait à instituer un droit de préemption aux salariés en cas de vente de leur entreprise !

Comme si les contraintes de la Loi ESS (dite Hamon) n’avaient pas suffi à effrayer les cédants et tarir (retarder) le flux de transmissions d’entreprises.

Les auteurs de l’amendement ont bien sûr la « noble » intention d’éviter d’avoir, au départ en retraite du dirigeant, des entreprises sans repreneurs.

C’est un peu vite considérer que la reprise d’une société par ses salariés, de préférence dans un modèle SCOP, soit la panacée, au point d’imposer un droit de préemption?!

Vision politique (idéologique ?), oui,
économique, certainement pas !

Heureusement cet amendement a été rejeté. Ouf!

Revenons aux fondamentaux d’une entreprise qui est susceptible d’avoir des repreneurs le jour de sa transmission.

Quels sont les facteurs de réussite d’une entreprise, avant de la céder ?

  • La santé d’une entreprise se mesure sur quelques facteurs clés de succès

La réussite d’une entreprise ne se mesure pas uniquement par ses résultats financiers.
C’est un ensemble de critères qui sont, tout simplement, ceux que retiennent les fonds d’investissement pour soutenir des startups.
Qu’est ce qui donne confiance dans une entreprise, au point d’y risquer de l’argent ?
Un projet d’entreprise crédible repose sur
– un savoir faire détenu par tous les salariés de l’entreprise, qui permet de délivrer un produit – service de grande qualité à un prix compétitif, et d’innover sans cesse, et de conquérir de nouveaux marchés en répondant à de réelles attentes solvables
– une maîtrise organisationnelle qui rend l’entreprise pilotable de façon efficace sans dépendre d’individualités trop fortes ou de facteurs externes trop lourds
– un modèle économique d’activité original (différenciation), fiable (prouvé), avec une croissance prévisible, pour un certain temps, dans un environnement donné
– qui dégage des résultats suffisants permettant d’investir pour l’avenir en hommes, machines, process, et image, qui confortent la position de l’entreprise sur son marché et par rapport à ses concurrents.

Les entreprises dont la situation financière (le 4ème point) est devenue fragile, par défaillance sur l’une des 3 premières dimensions citées ci-dessus, sont celles qui se vendront moins cher, … ou ne se vendront même pas du tout.

Le problème n’est pas dans la nature des repreneurs, salariés ou non, il est dans la pérennité ou non de l’activité techniquement maîtrisée et économiquement rentable.

Ecoutez les témoignages de repreneurs, ayant repris des sociétés qui présentaient des faiblesses … qu’ils se sont empressés de combler, avec succès.

Ce ne sont pas les salariés qui l’auraient fait, sauf exception !

Si c’est exceptionnel, alors aucune raison d’en faire une obligation pour tous les cédants.

  • Le potentiel de croissance de l’entreprise est son principal attrait

A l’instant t une société doit donc être saine, c’est à dire au moins posséder plus de forces que de faiblesses.
Mais en plus, facteur indispensable, elle doit présenter un potentiel de croissance possible, dans son domaine d’activité naturel, voire aux limites.

Si ce n’est pas le cas sa valeur de revente sera plus limitée.

Une entreprise qui a de mauvais résultats, mais qui n’a pas exploité tous ses potentiels est une entreprise qui peut néanmoins présenter un intérêt.
Exploiter tous ses potentiels peut nécessiter, souvent, d’adjoindre des compétences et expériences qu’elle n’a pas su mobiliser jusqu’à présent.
D’où l’intérêt d’apport de sang neuf à travers des repreneurs expérimentés, capables d’avoir une vision, de faire les paris et d’en assumer les conséquences (financières).

Est ce que les salariés pourraient le faire, dans tous les cas ?

Reprise d'entreprise par ses salaries en plan continuationQuels sont donc les facteurs de réussite de la transmission d’entreprise ?

  • Les repreneurs cherchent des entreprises capables de réussir!

Pourquoi des repreneurs iraient-ils, par pur masochisme, chercher des entreprises en situation de faiblesse ?
Certes, il existe catégorie de repreneurs qui excellent à reprendre des entreprises en faillite, à la barre du tribunal, persuadés qu’ils sont de pouvoir la redresser, ou du moins de garder le bon grain de l’ivraie, et finalement n’avoir acheté pas trop cher le morceau d’entreprise qu’ils ont pu sauver … et, en général, pour le revendre quelque temps après.

C’est bien l’issue fatale d’une entreprise qui n’a pas pu trouver de repreneur.
Du moins elle finit par en trouver un, mais à quel prix, sacrifié, dans ce cas?

Dans le cas général, les repreneurs cherchent bien à poursuivre l’oeuvre du cédant, et souvent, lui faire franchir un nouveau palier, pour la conforter, la pérenniser, comme c’est le souhait de tout cédant. Pour peu que la base de départ soit saine.

Est ce que les salariés déjà dans l’entreprise ont cette capacité de passer à une nouvelle vitesse ? d’innover ? de prendre des risques ?

Reprise d'entreprise par salaries insuffisante

  • Une entreprise qui ne trouve pas de repreneurs est tout simplement risquée

Plus d’un cédant a le réflexe de proposer son entreprise à ses salariés.
Que ce soit en première ou en deuxième intention,
après avoir imaginé, le cas échéant, de transmettre à un membre de la famille.

Mais ce n’est pas la panacée pour autant !

Si les membres de la famille ou les salariés ne reprennent pas, c’est parce que :
– souvent ils n’ont pas les moyens (disponibilité, qualités de leader, …) ni les compétences techniques ou de gestion suffisantes pour faire face à ce défi
– l’argent n’est pas le principal problème : ils pourraient emprunter si leur projet et leur profil étaient crédibles, comme n’importe quel repreneur.
– ce qui compte avant tout est la motivation, l’expérience venue d’ailleurs, l’envie de se réaliser sans compter son temps et son énergie.

Est ce que les salariés en moyenne sont de ce type là ?
D’expérience non.
Ils veulent plutôt
– rester salariés,
– sans prise de risques, ni sur leur temps disponible, ni sur leurs moyens financiers.

Reprise d'entreprise par ses salariés : solution tentante mais trop risquée pour euxDans ces conditions pourquoi en faire une condition imposée au cédant, lorsque cette solution ne fait pas sens ?
Si elle faisait sens pour le cédant, il y pensera naturellement en temps voulu.

Reprise d'entreprise par deux salaries motivesPas besoin de loi !!!

Conclusion :

Le droit de préemption des salariés ne changerait rien à la situation des entreprises qui ne trouvent pas de repreneur.
Il aggraverait celle de tous les cédants en les obligeant à perdre du temps à traiter en priorité la solution de reprise par les salariés, le plus souvent non pertinente par rapport au profil de repreneur cherché par le cédant.

Et, sans droit de préemption, quelques salariés motivés peuvent toujours aller présenter leur scénario de reprise au patron, s’il est crédible.

Dans la transmission d’entreprise c’est toujours le cédant qui choisit : s’il ne croit pas dans la capacité de ses salariés, il devra bien trouver un autre repreneur en qui il ait confiance.

Et il devra auparavant s’assurer que son entreprise est bien vendable!

Action :

Vous futurs cédants, réagissez par vos commentaires, en quelques lignes (ci-dessous).
C’est le moment !
Madame Dombre-Coste attend des propositions pour faciliter la transmission d’entreprise, .. et non des freins ! Vous pouvez en témoigner sur son compte Twitter. Allez y!

Si vous n’avez pas de compte Twitter,

laissez moi un commentaire (ci-dessous), je le ferai suivre.

Merci de votre implication.
Jacques Jourdy.
A bientôt.

La reprise d’entreprise par ses salariés n’est malheureusement pas une panacée!

5 ans pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés !

5 ans pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés !

La transmission d’entreprise : cela se prépare, 3 à 5 ans avant.

Vous le savez déjà, puisque tous les articles de ce blog illustrent cette recommandation, depuis bientôt 3 ans!

Aujourd’hui un témoignage d’une cession réalisée par étapes sur 5 ans.

Le cédant anticipant sa retraite, prévue à 5 ans, avertit ses deux hommes clés de l’entreprise : le Directeur Commercial et le Directeur Technique.

C’est une société de fabrication de plans stratifiés pour menuisiers et cuisinistes, Fidelem, à Bozouls (Aveyron).

Les 2 hommes craignant la vente de l’entreprise à un groupe, qui, ultérieurement risquerait de délocaliser la société, se déclarent tout de suite intéressés.

Mais ils n’ont pas l’argent !
Ils ont alors tout simplement pris le risque d’emprunter, avec un prêt personnel, pour acheter 40 % du prix de la société (chacun 20 %)

Au passage, cela montre bien que la loi Hamon n’a rien apporté de nouveau dans la cession d’entreprise : si des salariés intéressés et capables de reprendre la société se manifestent, qu’ils sont crédibles auprès du cédant, alors aucune raison que l’affaire de ne se fasse pas.

Et si elle se fait, ce n’est pas en les avertissant juste 2 mois avant !

Et qu’on arrête de faire croire que, seul, le modèle des SCOP peut sauver l’emploi des PME à vendre !

Dernière minute : une mission parlementaire est en train de préparer un toilettage de la loi Hamon qui supprimera les incohérences des articles 19 et 20 de cette loi (délai d’information des salariés 2 mois seulement avant la cession d’entreprise, sous peine de nullité de la vente) et règlera les vides juridiques créés par la promulgation de cette loi.

Car, je vous rappelle que, pour son décret d’application, le Ministère des Fiances avait, pour la première fois dans ce domaine, édicté un « guide pratique », qui, de fait, n’a aucune valeur juridique devant les Tribunaux …

Je vous laisse deviner les conflits d’interprétation, les procédures de contestation qu’il pourrait y avoir dans un proche avenir, si cette loi était maintenue en l’état …

1. Une transmission bien planifiée et sécurisée

Revenons à nos 3 Aveyronnais : le cédant et les 2 repreneurs.

Le plus important dans ce type de transmission étalée sur 5 ans, c’est qu’ils se sont mis d’accord entre eux sur la formule de calcul du prix des 60 % qu’ils rachèteraient 5 ans plus tard.
La formule devait, bien sûr, tenir compte du développement et des résultats de l’entreprise 5 ans plus tard.
C’est ce qui fut appliqué, sans problèmes de part et d’autre.

Les repreneurs ont pu présenter un plan de reprise, qui a été soutenu par la Banque Publique d’Investissement (prêt et garantie) et des banques locales.

La confiance en les 2 hommes clés était totale, preuves à l’appui depuis 5 ans.

Le plus original est que les 2 candidats au rachat de l’entreprise, avaient mis une condition à leur engagement : changer radicalement la stratégie de l’entreprise.

Ce qui est pourtant le contraire de la volonté de la majorité des cédants : que l’entreprise perdure, et que les repreneurs ne changent surtout rien …

Dans le cas présent, le positionnement historique de l’entreprise depuis 1992 consistait à fabriquer des produits relativement standard, avec une valeur ajoutée limitée, et surtout, un manque de personnalisation et de service clients.
Bref, de la production de masse, en optimisant juste le coût.

Stratégie délicate à maintenir, compte tenu de la concurrence des pays à bas salaires et des coûts de transports toujours plus réduits.

Nos 2 repreneurs, eux, ne croyaient à un développement possible de l’entreprise qu’avec le seul objectif de diversifier la clientèle en intensifiant le service sur mesure de clients, plus petits, restés indépendants, qui s’imposent par la qualité de finition et le délai d’installation.

2. Un projet complet de développement et de repositionnement de l’entreprise

Pour cela il fallait complètement changer l’équipement en machines, acquérir de nouveaux savoir-faire, former le personnel à de nouvelles méthodes …

Mais l’entreprise n’avait pas de capacités d’investissement suffisantes.

La trésorerie, trop juste, ne le permettait pas.
Ils ne voulaient pas s’endetter encore plus.

Qu’à cela ne tienne, nos deux jeunes loups ont pris le risque de faire avec des machines d’occasion, en attendant que la trésorerie leur permette d’aller plus loin.
Ayant une entreprise dont la moyenne d’âge était assez jeune, ils n’ont pas hésité non plus à recruter des employés qui avaient déjà de l’expérience : tout simplement des licenciés d’entreprises voisines, en cessation de paiements.

Les deux repreneurs ont donc, eux-mêmes, procéder par étape : nouveaux procédés de fabrication, puis extension des capacités de production, réorganisation des process de production et raccourcissement des délais de livraison : passage de 4 semaines à 2 semaines, quel que soit le point du territoire.

Ensuite démarchage de nouveaux clients, nouvelle marque, nouvelle communication, … etc.
En particulier nouvelles embauches : les agents de l’entreprise ont été tous remplacés par des salariés qui visitent plus fréquemment l’ensemble des clientèles : menuisiers, cuisinistes, négociants en matériaux.

3. Mieux que la pérennisation de l’entreprise : une forte croissance

5 ans plus tard, soit en 2010, leur stratégie était déjà gagnante : la clientèle se développait, et il fallait encore accroître les capacités.

Et en 2014,

– la production se monte à 2000 pièces par semaine, venant de 1200 en 2010

– avec 1200 clients au lieu de 75 au début

– et un effectif de 62 personnes au lieu de 25, 8 ans plus tôt

Donc tout le monde y a gagné : les deux repreneurs qui ont fait le bon pari de sauver l’entreprise au pays, l’entreprise en pleine croissance, des salariés confiants en l’avenir malgré la conjoncture, et le cédant qui a optimisé sa transmission.

Conclusion :

Une transmission d’entreprise ne s’improvise pas au dernier moment, dans la dernière ligne droite, … c’est à dire sans perspective dynamique.

Une cession d’entreprise peut se faire dans d’excellentes conditions à des salariés de l’entreprise : à condition que le cédant les ait déjà repérés depuis quelque temps, et que leur projet soit réaliste

Pas juste 2 mois avant …. comme avec la loi Hamon !

Action :

Réfléchissez bien à vos potentiels parmi vos hommes clés.

Peut-être certains méritent-ils une formation complémentaire ?

Peut-être faut-il recruter un profil complémentaire manquant dans votre entreprise ?

Peut-être faut-il vous ouvrir plus clairement à ces hommes-clés pour exposer votre vision à moyen et long terme et observer leurs réactions ?

Rien ne doit se faire dans la précipitation et le manque de communication.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A bientôt.

Vous savez que vous pouvez avoir 5 ans devant vous pour transmettre votre entreprise à vos hommes clés

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out est un complément de prix à payer par le repreneur, dans le futur, si des objectifs de gains de performance de l’entreprise, fixés aujourd’hui, sont bien atteints à terme.

La logique économique de l’earn out dans la valorisation d’entreprise

L’earn out est un supplément de prix que le repreneur paiera au cédant en une seule fois, bien après le closing, jour où il paie le prix de base convenu.

Ce supplément de prix est lié à l’atteinte de résultats prévus supérieurs à ceux ayant déterminé la valorisation actuelle, en fonction d’hypothèses bien arrêtées.

Ce principe de supplément de prix, donc futur et conditionnel, fait partie de la négociation sur le prix entre vendeur et repreneur.

  • L’earn out est logique sur le plan économique si le business plan intègre une forte croissance

earn out cession entrepriseEn effet s’il n’y a pas de croissance du chiffre d’affaires ni du résultat, pas de raison de négocier un supplément de prix.

Par contre si l’entreprise est en croissance, tout business plan reposant sur cette croissance attendue générera, a priori, une croissance des résultats. Donc de la valorisation.

Il est logique, dans ce cas, de s’en tenir aux faits avérés, c’est à dire postérieurement à la date de closing.

Cet objectif de croissance de la rentabilité intéresse les deux parties :
– le cédant, qui touchera un complément de prix justifié, si la réalité est conforme aux prévisions
– le repreneur, qui paiera le juste prix d’une société dynamique, ce qui lui assurera de pouvoir rembourser plus facilement l’emprunt qu’il aura contracté.

  • L’earn out est logique économiquement si le résultat financier de cette croissance demeure incertain

Si non seulement la croissance du CA mais aussi les résultats sont très probables (cas de contrats déjà signés à long cycle de vie), il n’y a pas de raison de négocier un earn out : le prix de base doit normalement s’établir avec cette prévision de carnet de commande à forte probabilité.

L’earn out ne s’applique vraiment qu’en cas d’incertitude dans le temps sur l’atteinte des objectifs de CA et des résultats financiers en découlant.
Il traduit en général les aléas d’un nouvel axe de développement, en cours.
Ce risque est alors partagé tant par le cédant que le repreneur, mais au bénéfice de chacun.
Impossible de prendre pour argent comptant la prévision faite.
Tout dépendra de l’effort de chacun pendant la période d’accompagnement pour atteindre, en un certain délai, cette nette amélioration de la valeur de l’entreprise.

  • L’earn out n’est, en aucun cas, un ajustement de prix

Il ne faut effectivement pas confondre l’earn out avec un ajustement de prix.

Dans ce dernier cas tous les calculs de valorisation sont refaits à la nouvelle date, et le résultat peut être supérieur ou inférieur au prix initialement fixé, lui, de façon provisoire.

Dans l’earn out le prix ne peut être revu qu’à la hausse.

L’intérêt est double :
– du point de vue fiscal, pour le cédant, le montant de la vente est fractionné dans le temps. Ce qui étale la taxation des plus values.
– du point de vue du financement, pour le repreneur, il n’a pas à financer immédiatement, cette valeur supplémentaire. S’il y a bien complément de prix ultérieur, cela veut dire qu’il y a aussi augmentation du cash flow, donc capacité supplémentaire marginale de remboursement.

L’earn out n’est pas un moyen de financement d’une acquisition

  • L’earn out n’est qu’un paiement partiel, conditionnel, et différé dans le temps

Ce supplément de prix est donc la concrétisation d’un plan de développement réussi.
Cette réussite est à mettre au compte simultanément du cédant et du repreneur.
En effet c’est pendant la période d’accompagnement qu’un tel mécanisme peut s’instaurer.
Le cédant engage la dynamique que le repreneur relaie aussitôt que possible, dans le délai imparti.

Cette période de fructueuse collaboration a son prix, pour l’un comme pour l’autre.

  • Le crédit vendeur, lui, est un véritable moyen de financement supplémentaire

credit vendeur reprise entrepriseL’earn out est parfois, à tort, confondu avec le crédit vendeur, comme étant un moyen de payer ultérieurement une partie du prix de cession.

Vous venez de voir que cela n’a rien à voir avec l’earn out.

L’earn out est un mécanisme purement économique, qui nécessite de bien définir les paramètres de mesure du succès dès le début de l’opération.
Mais tout reste à faire.

Alors que le crédit vendeur est un complément de financement qu’octroie le cédant au repreneur qui n’a pas pu faire financer toute son acquisition par un concours bancaire.

Conclusion :

Si vous avez, vous cédant, un business plan ambitieux pour votre entreprise et pour votre repreneur, il serait logique que vous demandiez un earn out à votre repreneur.

Mais cela veut dire aussi que vous ne faites pas une simple cession d’un existant : vous devez rester encore très engagé dans la dynamique de votre entreprise pour quelque temps.
De l’ordre d’un an au minimum !
Beau challenge.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous comprenez bien maintenant pourquoi l’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour acquérir votre entreprise.

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Deux tiers des cédants de PME sont à l’âge de la retraite.
Ont-ils bien prévu le processus de transmission en temps et en heure, pour que, le jour J, leur entreprise soit la plus attractive possible, et ce pour tout repreneur ?

Paradoxalement, alors que l’échéance est certaine, beaucoup de dirigeants s’en remettent à la conjoncture pour décider du moment opportun où ils vont mettre leur entreprise en vente.
Et de fait, la situation est rarement idéale à l’instant où la décision est prise, parfois sous la pression de la fatigue, la maladie.

Urgence transmission entreprise

Vous êtes dans l’urgence si vous avez manqué l’expérience d’une reprise d’entreprise

En effet tous les témoignages de cédants du CRA le confirment : pour la très grande majorité, les cédants n’ont pas connu le processus de reprise d’entreprise.

  • Préparer votre entreprise à la transmission demande plus de temps que prévu

Le temps nécessaire n’est pas seulement dû à la recherche d’un candidat ou la durée des formalités juridiques. Cela peut l’allonger, certes.
Mais il tient d’abord au fait de présenter une entreprise vendable.

Qu’est ce qu’une entreprise vendable ?
C’est une activité bien établie sur un marché, pérenne, avec une organisation cohérente, claire, dont le modèle économique est durable, avec des ressources financières et humaines adaptées au développement de son positionnement concurrentiel.

Enfin, « last but not the least », sa valorisation doit être dans la fourchette du marché, compte tenu de sa position et de ses résultats.

Ce n’est pas le cas si :
– il y a un mélange d’activités au sein d’une même structure juridique
– les postes de responsabilité ne sont pas clairement identifiés, ou pas tous remplis
– l’immobilier est imbriqué dans l’exploitation
– la structure financière est inadaptée aux besoins de l’activité (endettement, flux de trésorerie insuffisants, sous investissement, …)
– l’équipe de direction n’est pas assez autonome par rapport au chef d’entreprise
– … etc.
Corriger un seul de ces handicaps peut demander du temps, beaucoup de temps.

  • Avez-vous identifié vos risques clés dans votre dossier de présentation ?

Vous devez donc, bien avant la décision de céder votre société, faire régulièrement un diagnostic de vos faiblesses afin de les corriger, progressivement, dans la durée.

Sinon vous seriez condamné à un traitement de choc, celui qui se pratique dans des groupes lorsqu’une crise sérieuse survient : appel à des ressources extérieures, spécialistes des redressements de situation, efficaces mais coûteuses.
Et, contrairement aux idées reçues, ces techniques peuvent très bien s’appliquer à des PME. Accompagnements de quelques jours, sur quelques semaines, ou quelques mois. Le Groupe Amadeus en faisait la démonstration, lundi dernier à Paris.

  • En cas d’accident de santé avez vous des solutions de continuité de management ?

Ce sujet ne concerne pas que les futurs cédants proches de la retraite.
Vous connaissez sûrement des exemples autour de vous d’accidents de santé survenus bien avant la retraite. Nul n’en est à l’abri.
Est ce que vous avez un numéro 2 dans l’entreprise, prêt à prendre votre relève en cas de coup dur ?
Est-il légitime aux yeux des autres membres de l’équipe de direction ?
Réunit-il toutes les compétences qui en feront un véritable chef d’entreprise ?
Si ce n’est pas le cas vous devez procéder à son recrutement, ou sa formation.

Comment éviter l’urgence dans la cession de votre PME ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Les tableaux de bord de management ont leurs vertus quand il s’agit de conduire le navire en période de croisière.
Mais lorsqu’arrive un accident, une crise, ou une rupture, ils deviennent inefficients.
Or une transmission risque d’être être une rupture, si elle n’est pas bien préparée.
Votre candidat repreneur, s’il est bien expérimenté, aura tôt fait de mettre le doigt sur vos éventuelles faiblesses pour négocier sa reprise.
Alors attaquez vous dès maintenant à les corriger.

  • La cohésion de votre équipe de direction est un atout pour sa transmission

Et surtout ne le faites pas seul, de peur d’éveiller des interrogations auprès des membres de votre équipe de direction.
Au contraire cela renforcera la confiance et la cohésion au sein de votre équipe que de traiter des points qui leur semblent, à leurs yeux, des faiblesses, et qui les gênent dans leur action quotidienne.

Transmission_cohesion_equipe
Cela leur sera profitable et les préparera, de fait, à une meilleure transition, le jour venu.

Vous ne devez pas confondre liquidation de retraite et transmission d’entreprise.
Le premier est un processus, parfois long et complexe lui aussi, mais il finit toujours par aboutir au bout d’un certain temps, avec une probabilité forte d’arriver au montant que vous aviez à peu près calculé.

Tel n’est pas le cas de la transmission.
La valorisation dépendant pour une bonne part de vos résultats, d’une année sur l’autre, ils peuvent varier sensiblement. Et il est tentant de vous dire que l’année prochaine sera meilleure ou moins pire.
Mais cela ne dépend pas totalement de vous.
Des événements extérieurs s’imposeront à vous, quoi qu’il arrive.
Si votre objectif premier est de TRANSMETTRE votre entreprise (son développement, ses emplois), et pas seulement de la vendre, alors mieux vaut être prêt à toute éventualité qui se présentera, peut-être de façon inattendue, en tout cas plus rapidement que prévu.
Le prix sera celui du marché, celui du repreneur.
Une très belle opportunité peut se présenter plus tôt que prévue, qui ne reviendra pas.

Conclusion :

Comment éviter l’urgence dans la transmission d’entreprise ?
En traquant les risques et les points faibles, en évaluant le délai nécessaire pour minimiser ces risques, et en mettant en œuvre le plan d’actions en synergie avec votre équipe de direction pour corriger les faiblesses.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps et aux actions nécessaires pour éviter l’urgence dans la transmission de votre entreprise

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME, à Paris le 19 juin dernier.

Ce salon, comme bien d’autres, est l’occasion de remettre des prix à des sociétés qui se sont distinguées par leur réussite depuis le passage de relais entre le cédant et le repreneur.

C’est le Directeur de Marché Entreprises, en charge des dossiers de transmission, pour lesquels la Banque Populaire dispose à travers son réseau national, d’une équipe de 50 conseillers dédiés à la transmission de PME, qui a souhaité témoigné de ses convictions, et de celles de ses clients qui ont réussi une opération de transmission : croissance du CA et des emplois, développement du positionnement sur le marché concurrentiel, performance économique accrue, … etc.

Voici le témoignage :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Merci de votre intérêt.

N’hésitez pas réagir dans les commentaires et poser des questions.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Comme si vous y étiez, les facteurs de succès de la transmission d’entreprise vus par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME à Paris.

 

3ème levier de future valeur : la moindre dépendance possible

Troisième levier pour la future valeur de votre PME : le plus faible degré de dépendance possible


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ne pas confondre rentabilité et robustesse d’un modèle économique pour bien vendre votre PME

  • Il a toujours existé des activités très rentables, … mais aussi très éphémères

C’est le cas du développement rapide, et réussi, de nouveaux produits sur un marché qui attend une offre innovante.
Les récents exemples de produits apportant une rupture sur le marché le prouvent : les premières générations d’iPhone ou d’iPad ont été très rentables. Jusqu’à ce que des concurrents comme Samsung fassent de même et pèsent sur les prix, donc sur les marges.

Ce qui est vrai de la production l’est aussi de la commercialisation : souvenez-vous des réseaux de vente indépendants de téléphones d’il y a quelques années, ou encore de location de video-K7.

  • Ce qui compte pour la valeur de votre entreprise, ce n’est pas seulement le taux de marge, c’est la solidité du modèle économique

C’est le cas de nombreuses PME positionnées sur des niches de marché, qui ne risquent pas d’attirer des entreprises puissantes cherchant de gros volumes.
Mais ce peut être aussi le cas de nouveaux business models originaux, qui comptent sur un marché mondial : à ce titre, la création de la plate-forme de téléchargement de musique iTunes a mis plus de temps à se rentabiliser que le téléphone portable, mais représente un modèle économique encore plus solide.
Revoyez la video expliquant le modèle iTunes.

3ème levier : le plus faible degré de dépendance possible vis à vis des acteurs économiques de votre modèle pour optimiser la valeur de votre PME

  • La plus grande diversification de clientèles possible

Vous avez déjà vu ce thème abordé dans l’article sur cette pme apparemment vendable mais pas vendue après 18 mois : le poids de son plus gros client !
Cependant tout est relatif au secteur d’activité dans lequel vous travaillez.
Si vous êtes dans du BtoB, il est évident que vous aurez une concentration de clientèles bien supérieure à du BtoC.
Cependant, dans le métier où vous êtes, quel pourrait être votre objectif d’une moins grande dépendance par rapport à vos 10 principaux clients ?
Ce critère fait clairement partie du diagnostic stratégique.
Il est un des points clés qui peut faire la différence pour des acheteurs.
Plus la concentration sera supérieure à la moyenne de la profession, plus une décote de votre prix de cession sera intégrée dans la proposition de votre acheteur.

  • La moindre dépendance par rapport à vos hommes clés de l’entreprise

En effet, c’est aussi un thème déjà abordé dans les précédents articles : rendre votre entreprise vendable, avant de la vendre
Néanmoins si elle est dépendante pour partie de quelques hommes clés, que ce soit sur un plan technique ou commercial, alors vous avez intérêt à rédiger, dès maintenant et sans attendre la mise en vente, un bon pacte d’Associés
Car en tant que PME vous ne possédez pas l’avantage de grands groupes qui par leur renom, leur marque, peuvent attirer à tout moment de grands talents.
Et en tant que petite ou moyenne entreprise, ces talents peuvent toujours être tentés par des univers plus grands, et souvent mieux rémunérés.

  • La moindre dépendance par rapport à vos fournisseurs

Troisième dépendance possible, qui n’est pas toujours facile à maîtriser.
Que ce soit pour l’approvisionnement de matières de haute qualité (le contraire de commodités), ou de produits semi-finis, déjà concentrés dans les mains de quelques industriels spécialisés, ou encore d’équipementiers pour vos machines de production, où il n’existe pas une infinité de solutions.
Si ces fournisseurs sont des leaders dans leur profession, le risque diminue.
Au moins sur le plan de la continuité de fourniture.
Peut-être pas sur le plan des prix.
S’ils sont lointains, le risque logistique demeure.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 4ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

2ème levier de future valeur de votre PME : le potentiel de croissance

Deuxième levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : le potentiel de croissance


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Vous avez revu la semaine dernière l’importance de la performance économique dans la valorisation actuelle de votre entreprise.
Mais vous avez pris en considération aussi les questions que se posent vos acheteurs potentiels sur la continuité de ces performances dans l’avenir.
La valorisation ne se calcule pas sur le passé, mais sur l’avenir.

Quelles que soient vos réussites dans le développement de votre PME ces dernières années, deux questions demeurent :
– avez-vous atteint un palier, dans vos différents segments de marché ?
– vos acquis en termes de clientèles sont-ils défendables, par rapport à toute attaque d’un concurrent devenu plus agressif (plus gros et plus de moyens, nouveau venu d’ailleurs) ?
Des réponses à ces deux questions dépendra le prix de marché de votre société.

  • Entraînez vous à évaluer votre entreprise pendant les 5 ans qui viennent

Il faut tester sur les prochaines années (avant que vous mettiez en vente votre entreprise) votre capacité à atteindre vos objectifs en termes de valorisation.
Votre REX dépendra de l’évolution de votre CA, certes, mais aussi, et surtout, de l’optimisation de votre modèle économique.
Revoyez, article de la semaine dernière, chacun des indicateurs que guettent vos acheteurs potentiels, pour avoir confiance dans votre modèle.

2ème levier d’optimisation de la future valeur : le potentiel de croissance

La croissance de vos ventes ne viendra pas seulement du marché, sans rien changer à votre offre, mais bien de votre capacité à vous distinguer de la concurrence pour répondre à de nouvelles attentes, mal résolues par les offres actuelles des concurrents.

  • La croissance future proviendra plus de vos nouveaux débouchés que de l’évolution des ventes sur vos marchés actuels

Ce développement, qu’il vous faut régulièrement entretenir, même dans la perspective d’une vente prochaine, sera atteint par:
– une diversification de marchés géographiques : des produits vendus sur le marché A, pourraient être vendus sur un marché B avec quelques adaptations marginales, et ainsi de suite sur les marchés C , D, … etc.
– des ventes croisées de produits sur vos clients actuels : même raisonnement que ci-dessus, mais cette fois avec une gamme de produits A, B, C, D, … etc.
– une nouvelle segmentation de vos marchés et de nouvelles propositions de valeur correspondant à des expériences client qui vous font évoluer constamment.
Pour cela relisez bien la série d’articles du « Business Model Generation », et l’article de synthèse sur l’optimisation de votre modèle économique d’activité.

  • Traitez votre PME comme une startup !

En effet, comment expliquer les valorisations démentielles des startup sans comprendre la projection faite sur la croissance des ventes !
Une startup ne peut pas se valoriser sur ses résultats passés : ils sont souvent négatifs pendant plusieurs années.
Donc ce qui fait de la valeur c’est non seulement une proposition de valeur originale, dans un marché qui attend ce type de solution, mais un modèle économique solide , lui aussi original, qui démontre une capacité de défense importante par rapport à toute imitation de la concurrence.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 3ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

Nouvelle fiscalité des placements au profit des PME et ETI

 Nouvelle fiscalité des placements au profit des PME et ETI

Vous avez vu dans un précédent article la synthèse des dispositions fiscales concernant les plus-values de cession de parts sociales de PME.

Découvrez maintenant les possibilités qui vont sont offertes en termes de placement d’actions de PME dans 2 véhicules spécifiques : le « PEA PME » et les contrats d’Assurance Vie « Euro-croissance » et « Vie-Génération ».

Et pourquoi ne pas utiliser ces possibilités pour placer le produit de votre cession de PME ?

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Nouveautés fiscales sur le PEA et le PEA PME – ETI

Caractéristique majeure de la Loi de Finances 2014 : un mélange de dispositions plus restrictives qu’avant … avec d’autres plus libérales.

Quel est le sens de tout cela ?

Ne le cherchez pas !

En fiscalité, il n’y a pas de sens à trouver, ce n’est que le résultat de calculs d’une équation politique … bref, d’une somme d’amendements sans logique d’ensemble.

  • Quelques rappels sur le PEA classique dans la Loi de Finances précédente

– pour tout contribuable domicilié en France,

– possibilité d’ouvrir, auprès d’un établissement financier (de crédit, d’assurance),

– un Plan d’Epargne en Actions (actions, parts sociales, bons ou droits de souscription, titres d’OPC (Organisme de Placement Collectif) ayant plus de 75% de leurs investissements en actions),

– dont le plafond était fixé à 132 000 Euros par contribuable (le double pour un couple marié ou pacsé).

En termes de titres éligibles au PEA, étaient exclus :

– les titres émis dans le cadre de l’intéressement des salariés

– les titres acquis à la suite d’une levée de stock-options

– les titres ayant donné lieu à réduction d’impôts lors de la souscription

– les titres de sociétés d’intermédiaires financiers

– les titres dans une société dont le titulaire du plan détenait plus de 25% du capital

– les titres représentatifs de dettes, les obligations.

De fait, ces dispositions s’appliquaient sans difficultés aux actions cotées.
Il était aussi possible de les appliquer théoriquement aux titres non cotés, … mais l’exercice était délicat avec les banques pour fixer les valeurs de référence.

Le régime fiscal des PEA était l’exonération des plus-values après 5 ans, avec une limite à 10% pour les revenus des titres non cotés.

Autant dire qu’il y avait peu de PEA avec des titres non cotés, car, en plus, il faisait l’objet d’une procédure stricte de communication d’informations entre le gestionnaire et le titulaire du Plan!

  • Quelles sont les 4 nouveautés de la Loi de Finances 2014 sur le PEA ?

– Le plafond est relevé à 150 000 Euros par contribuable domicilié en France (300 000 pour un couple marié ou pacsé)

– Ne sont plus éligibles au PEA les bons et droits de souscription d’actions, et actions de préférence

– La limite de 10% pour les revenus de placements en actions non cotées est supprimée si ces actions sont admises sur le système NYSE Alternext (système multilatéral de négociation, destination des PME de la zone Euro depuis 2005)

– Si l’un des titres est cédé avant 5 ans, même aussitôt réinvesti dans une valeur équivalente, l’exonération est limitée à 2 fois le montant investi sur ce titre.

  • Caractéristiques fiscales du nouveau PEA PME – ETI

Rappel de la définition des PME et ETI :

– PME : jusqu’à 250 salariés, CA de 50 Millions €, total de bilan de 43 Millions €

– ETI : jusqu’à 5 000 salariés, CA de 1,5 Mrd €, total de bilan de 2 Mrds €

Un même contribuable peut être titulaire d’un PEA classique et d’un PEA PME – ETI.

Le plafond de versements du PEA PME – ETI est de 75 000 € par contribuable (150 000 € pour un couple marié ou pacsé).

Le plafond des placements en actions avec avantages fiscaux est donc passé à 225 000 € par contribuable (450 000 € pour un couple marié ou pacsé).

Sont éligibles au PEA PME :

– les actions, certificats d’investissement, émis en direct par les PME et ETI

– les titres d’OPC , à condition qu’ils soient constitués à plus de 75 % de titres de PME et ETI (dont les 2/3 au moins en actions, le reste pouvant être en obligations, ou titres de dettes, à la différence du PEA classique).

Nouveautés fiscales sur l’Assurance Vie au profit des PME

C’est la volonté de plus drainer l’épargne vers les entreprises, alors qu’aujourd’hui 85% de l’Assurance Vie est orientée vers les contrats en Euros, qui ne concernent pas l’entreprise.

Sur le plan fiscal, un transfert d’un contrat d’Assurance Vie actuel vers l’un de ces 2 contrats n’a aucune conséquence fiscale : maintien de l’antériorité fiscale (8 ans).

  • Le Contrat « Euro-Croissance »

Contrat en Unités de Compte, qui contient donc une part de risque, et qui offre une garantie du capital investi, au terme des 8 ans du contrat.

  • Le Contrat « Vie-Génération »

Les capitaux sont investis au moins à 33% « à destination sociale » : logements sociaux, logements intermédiaires, économie sociale et solidaire, capital investissement pour ETI.

Sa particularité est de bénéficier d’un avantage fiscal particulier concernant la transmission : abattement supplémentaire de 20% avant de pratiquer l’abattement forfaitaire de 152 500 € propre à tout contrat d’assurance vie.

Rappel des différents abattements des contrats d’assurance vie :

– jusqu’à 152 500 € : exonération totale

– entre 152 500 et 700 000 € : 20% de droits

– au delà de 700 000 € : 31,25 % dans la Loi de Finances 2014 (auparavant 25%)

Les dispositions d’application de ces 2 nouveaux types de contrat, « Euro-Croissance » et « Vie-Génération », sont prévues pour l’été 2014.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous connaissez les nouveautés fiscales 2014 des placements en faveur des PME et ETI.

 

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Si vous êtes à la tête d’une PME industrielle, et que vous songez à la céder bientôt, n’est-il pas encore temps d’envisager une stratégie de développement commercial rapide et en grande part autofinancée par vos partenaires commerciaux ?
(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Le modèle de développement commercial dans un secteur concurrentiel

C’est le cas du Groupe Lorillard, fabricant de menuiseries extérieures, à Chartres. Pour leur développement commercial de la Marque Grand Public Lorenove, ils ont choisi le modèle de Point de Vente Concessionnaire.

Ecoutez Monsieur Troplong, Directeur du Développement du Réseau Lorenove :

  • Un modèle de Concession, différent de celui du monde automobile, et de la franchise

C’est un modèle où le Point de Vente est tenu par un véritable Chef d’Entreprise, qui prend ses risques, en faisant un apport personnel plus un financement bancaire (comme pour une reprise d’entreprise).

Mais pas tout seul. Il est secondé par la puissance de l’industriel fabricant, qui connaît bien son marché depuis 30 ans.

C’est en cela que le modèle diffère de la franchise, qui est l’apport du know-how commercial du franchiseur auprès du franchisé, lequel en devient dépendant dans la méthode commerciale, et doit, en général, des royalties en % du CA réalisé.

Dans le modèle de Concession Partenaire, la redevance peut être fixe. Un budget commercial minimum est fixé, mais libre au Concessionnaire d’investir plus et de réaliser plus.

Ici le groupe Lorillard, fabricant de portes et de fenêtres, réalise les campagnes de communication nationale, et équipe à ses frais chaque Point de Vente d’un show-room avec les références correspondant au marché local.

Le manager du Point de Vente finance lui-même le plan d’actions locales de communication et de marketing : media locaux, référencements locaux.

  • La sélection des managers concessionnaires : des profils commerciaux, gestionnaires et techniciens

Dans ces métiers du bâtiment, souvent c’est la filière technique qui conditionne la filière commerciale : il faut savoir faire des métrés, connaître les différents technologies et matériaux d’huisseries, et les techniques de pose pour bien vendre et réaliser les chantiers.

Mais cela ne suffit plus pour vendre aujourd’hui.

Le groupe Lorillard a raisonné différemment. Il lui faut plutôt :

– un bon plan d’actions marketing et commercial ajusté au potentiel du territoire exclusif concédé

– un véritable chef d’entreprise, super commercial, connaissant son produit (après formation par le Groupe), et gérant lui-même son personnel et ses dépenses de communication et marketing sur son territoire exclusif.

Le modèle industriel à la base de la compétitivité

Industrialiser ne veut pas dire obligatoirement production standardisée.

Cela peut aussi se réaliser par le choix de moyens de production hautement automatisés, mais ne s’appliquant qu’à des commandes particulières, en termes de dimensions et coloris.

  • Le sur-mesure industriel dans un marché très concurrentiel

Dans un marché de renouvellement, de progrès des normes d’isolation phonique et thermique, une part importante de la demande n’est pas standard, compte tenu de l’âge du parc immobilier.

Tout le positionnement stratégique du groupe Lorillard a été d’industrialiser, à grande échelle, la fabrication de fenêtres et de portes sur-mesure. Ceci dans les 3 matériaux : PVC, Bois et Alu.
Toutes les fabrications ne sont lancées que sur commandes.
Aucun stock. Ni pour le fabricant, ni pour le distributeur.

  • Le positionnement qualitatif pour se différencier de la concurrence

C’est la stratégie choisie par le manager d’un Point de Vente, Monsieur Marchetti à Tours, en parfait accord avec sa Direction.

En effet il ne s’agit pas de se battre seulement sur les prix, et sur des standards.
Mais de répondre à des besoins d’un segment de marché, cherchant de la qualité, du service sur mesure, à un prix industriel.

Ecoutez le témoignage de Monsieur Marchetti, le Concessionnaire de Tours

Conclusions :

1) La compétitivité est un élément incontournable de toute stratégie industrielle. C’est nécessaire, mais non suffisant.

2) Un modèle de développement commercial reposant sur le dynamisme de managers ayant de l’expérience, qui allient compétences de gestionnaire, de ventes, et de conseil technique, est un axe de différentiation important par rapport à une concurrence intense sur un marché saturé.

Action :

Dans votre domaine d’activité de votre PME, n’y a-t-il pas matière à s’inspirer de cette stratégie commerciale, demandant peu d’investissements, et rapide à mettre en œuvre, avant de céder votre entreprise ?

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine

Jacques Jourdy.

Vous savez comment, avant cession, développer un modèle de stratégie commerciale pour votre PME industrielle.

 

Racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre

Comment racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • De la difficulté de trouver une entreprise qui corresponde à la cible recherchée  

C’est l’histoire de Dominique.

Après une carrière de dirigeant salarié dans de grands groupes, il choisit de reprendre une PME, lassé de la pression exercée par les directions de grands groupes, et voulant avoir plus d’impact sur le business qu’il dirige.

Dominique cherche alors par tous les moyens ( CRA, les réseaux, clubs de repreneurs, fonds d’investissements, experts comptables) une société B2B d’environ 15 M €, in bonis, avec un associé éventuel (mais pas le cédant).

  • La longueur du processus de reprise d’une entreprise

Au total, en 2 ans, 4 dossiers qui échouent, à chacun sa raison : le cédant ne vend plus, ou la banque ne suit pas au dernier moment, ou bien c’est le fonds d’investissement, ou encore le cédant préfère un autre repreneur.

Finalement, et malgré lui, on lui présente une société en Redressement Judiciaire, dans les matériaux composites.

Après avoir d’abord dit non, il va voir sur place : savoir faire technique indéniable, 20 employés, implication du personnel, usine en bon état, …

mais mésentente entre les actionnaires qui a paralysé les prises de décision stratégiques.

CA passé de 4,5 M € à moins de 1 M €.

Clients industriels partis. Banques également.

L’importance  d’un bon plan d’affaires pour le Tribunal

  • Le pari de Dominique : garder l’ancien dirigeant

Il dépose un dossier de reprise, en gardant l’ancien dirigeant comme Associé minoritaire.

Cette société a deux types de clientèle : 50 % divers industriels (Transports, Equipementiers électriques, …) et  50 % pour le monde des aéroports : fabrication, équipement des comptoirs de compagnies.

Le Business Plan prévoit la reconquête de clientèles sur 2 ans.

Dominique doit également retrouver une banque pour un prêt personnel, avec caution. Très difficile, vu la situation de la société reprise.

Cela était néanmoins le préalable à tout soutien financier d’organisme régional ou départemental pour le développement commercial de la nouvelle entreprise.

En fait la reconstruction de la clientèle a demandé … 5 ans !

4 ans après la reprise, la nouvelle entreprise frôle à nouveau le dépôt de bilan.

Heureusement Dominique vend à temps un bâtiment qui était en leasing, pour renflouer la trésorerie.

  • Les tensions avec l’Associé minoritaire apparaissent

Au fur et à mesure que l’entreprise se redresse, … l’associé minoritaire devient plus gourmand.

Depuis le début, Dominique savait bien qu’il n’était pas évident de reprendre avec l’ancien dirigeant, mais s’il ne l’avait pas fait, il n’aurait pas eu le dossier à la barre du Tribunal.

La recherche de la taille critique vis-à-vis des grands comptes

  • La nécessité d’appuyer la société à un groupe plus important

Au delà des relations difficiles avec son associé minoritaire, Dominique avait conscience de devoir franchir un nouveau palier de croissance pour pouvoir prendre des commandes plus importantes auprès de grands comptes comme Alsthom ou Bombardier (projets lourds sur 5 à 6 ans, de l’ordre de 7 M €).

L’entreprise réalise seulement 3,5 M € à ce moment-là.

Les grands donneurs d’ordre veulent être sûrs de la pérennité de leurs sous traitants.

  • Décision de vendre ou de s’adosser à un groupe plus important

Il fallait déjà convaincre l’associé minoritaire et se mettre d’accord sur les critères de cession : profil, prix,

Au début Dominique et son associé ont voulu essayé de vendre eux-mêmes : échec retentissant.

Il fallait un conseil pour l’opération de transmission.

  • La difficulté de trouver un conseil pour céder

Mais là surgissait une nouvelle difficulté : très difficile de trouver un conseil pour cette taille d’entreprise à céder.

Les intermédiaires préfèrent se concentrer sur des dossiers à plus gros potentiel de rémunération …

Finalement leur avocat leur trouve un conseil qui veut bien s’occuper de leur affaire. Il trouve un repreneur. Et l’opération se déroule assez rapidement, en 6 mois.
Il demeure que la rémunération au success fee du conseil a paru très cher à Dominique …

Conclusions :

1) Attention à une recherche de cibles trop précise : cela peut demander beaucoup de temps, pour un repreneur comme un cédant

2) Attention à une reprise de société avec l’ancien dirigeant. Devenir minoritaire quand on a choisi d’être chef d’entreprise, c’est difficile…

3) Les plans de redressement demandent toujours plus de temps que prévu. La trésorerie suffira-t-elle à passer le cap toujours plus lointain?

4) La cession de PME est une activité très consommatrice de temps. Le faire seul est difficile. Faites vous aider.

Le CRA est une Association d’anciens patrons de PME qui facilite beaucoup le travail des cédants : recherche de repreneurs, recommandation d’experts seulement pour des points précis d’expertises, témoignages de cédants, … etc.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy

Vous sauriez même racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre!