1er levier d’optimisation de la future valeur de votre PME

8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME

La meilleure transmission est celle que vous aurez su anticiper.
Rien de nouveau.
Moralité : il faudrait être prêt à tout instant pour savoir à quelles conditions vous pourriez la céder : prix, type d’acteur, projet industriel, projet humain, …


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Mais d’abord …

  • Combien vaut mon entreprise ?

Question qui vous taraudera un jour ou l’autre.

Même si elle n’est pas à vendre, maintenant !
Et que, d’ici cette échéance, dans 1 an, 5 ans, ou 10 ans, vous aurez eu le temps de la porter à un meilleur niveau de performance ….
Certes.
Mais que se passera-t-il d’ici là ?
Rien n’est moins sûr, de nos jours.
Donc, posez-vous, d’ores et déjà, 3 questions :
– représente-t-elle, en l’état, une cible intéressante pour un acheteur potentiel ?
– si oui, que vaudrait-elle, aujourd’hui, sur le marché de la reprise d’entreprise ?
– demain, que devez-vous faire pour qu’elle prenne le plus de valeur possible ?

Quels sont les 8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME?

Deux visions vont s’opposer dans la négociation de la cession de votre PME

Pour vous, la vente représentera la ligne d’arrivée d’une longue course.
Pour votre acheteur, c’est la ligne de départ, d’une course qu’il ne connaît pas.
Vous allez « vendre » tout ce que vous avez réussi pour en arriver là.
L’acheteur, lui, va voir tout ce qu’il faut encore faire pour, au moins, pérenniser, si ce n’est améliorer, la situation de votre entreprise, par rapport au marché et à la concurrence.
Et si les atouts que vous attribuez à votre entreprise cachaient aussi des faiblesses que vont déceler vos éventuels candidats acheteurs … ?

  • Votre vision des atouts de votre PME n’est pas celle des acheteurs

Vous l’avez développée. Elle est rentable. C’est bien, c’est indispensable.
Mais est-ce suffisant pour la rendre attractive ?
Elle peut avoir grandi, mais ne pas forcément avoir fait croître sa valeur dans les mêmes proportions.
Donc le pilotage de sa valeur est aussi important que celui de sa croissance.
C’est ce à quoi vous devez réfléchir constamment … pour vous préparer à toute opportunité d’un acheteur éventuel.

  • La vision de vos candidats acheteurs potentiels n’est pas la vôtre

Car les acheteurs, s’ils viennent vous faire une proposition, avant même que vous ayez décidé de la vendre, savent très bien à quel prix la valoriser, en fonction de leurs objectifs et leurs intérêts stratégiques.
Alors que feriez vous ?
Est ce trop tôt ?
Vous n’aurez pas, avec certitude, pléthore de candidats le jour de votre mise en vente?
Sauf si vous avez développé une pépite …

1er Levier : la performance économique de votre PME

Evident mon cher Watson !
Mais plus facile à dire … qu’à réaliser
Le plus important n’est pas d’avoir de bons résultats, c’est d’avoir les bons indicateurs pour les piloter
Qu’est ce qu’une bonne performance économique ?
Plusieurs éléments, dont les principaux sont toujours : niveau d’activité (CA) et résultat d’exploitation (REX ou EBITDA).
L’important n’est pas seulement « constater » les chiffres du passé, mais de trouver et suivre les indicateurs « avancés » de votre marché et de votre concurrence.

  • Les acheteurs, eux, vont se concentrer sur des indicateurs plus standards pour comparer différentes opportunités de reprise

Très souvent, ils vont chercher à comprendre 3 paramètres pour s’assurer que vos résultats peuvent être réitérés avec confiance :
– le caractère plus ou moins régulier de la demande du marché : saisonnalité, cycle conjoncturel, évolution de la structure des clients, de la concurrence, formation des prix, … ?
– le poids des frais fixes dans votre modèle économique : comment « variabiliser » au mieux certains postes : sous-traitance production – logistique, fonctions support, … ?
– quel est l’impact relatif des dépenses futures sur le volume d’activité et le résultat : dépenses commerciales – marketing – communication, … etc.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour la suite des 8 leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour PME

4 niveaux stratégiques de modèle économique pour votre PME

Vous connaissez mon goût pour l’approche stratégique de votre activité, avant que d’imaginer pouvoir céder votre entreprise.

Le modèle de réflexion le plus accessible (simple, visuel, largement validé à travers le monde) est celui de « Business Model Generation » déjà maintes fois cité, dans les articles précédents.

Récemment une conférence a été donnée par l’un de ses principaux animateurs, Alex Osterwalder.

Découvrez son effort permanent pour populariser les outils de travail fondés sur d’innombrables expériences réalisées dans les entreprises.

C’est à la portée de chacun.


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Il résumait ainsi les utilisations possibles de cet outil de travail.

Le niveau 0 de la stratégie : la seule pertinence de votre proposition de valeur

C’est le « paquet cadeau » de votre proposition de valeur, faite à vos prospects et vos clients.

C’est ce pour quoi ils vous choisissent par rapport à vos concurrents.

L’innovation, la qualité technique et commerciale de votre proposition sont les garants de votre succès sur le marché par rapport à la concurrence.

C’est la bonne réponse

– soit de la solution au problème client bien identifié

– soit de l’adéquation produit – marché à un instant et un environnement donnés

Mais c’est encore le degré 0 de la stratégie !

En effet la pertinence du modèle économique commande de définir les 8 autres facteurs pour vous positionner avec succès sur le marché, et durablement.

Le niveau 1 : la vision globale du modèle économique (9 facteurs)

Vous retrouvez ici le modèle à 9 cases déjà abordé.

La pertinence de la proposition de valeur repose sur les choix adaptés concernant les 8 autres facteurs

partie droite de la grille : segmentation clients, canaux de distribution, processus d’acquisition et fidélisation des clients, modèle de revenu choisi (facturation)

partie gauche de la grille : toutes vos ressources engagées pour délivrer votre offre, les activités intégrées dans votre organisation, les partenaires stratégiques et la structure de coûts en résultant.

Chacun de ces choix doit être fait en cohérence avec votre proposition de valeur et votre choix de positionnement : c’est l’inlassable check-list de questions que vous devez vous poser pour perfectionner votre modèle économique, le rendre plus efficace, le plus homogène possible en termes d’expérience client.

Le niveau 2 : maîtrise du modèle : synergie des avantages

La grille de travail est toujours la même, avec ses 9 cases.

Mais les réponses que vous y apportez doivent maximiser l’avantage concurrentiel que vous créez dans chacune des composantes de votre modèle.

Faire en sorte qu’il soit difficile de vous imiter par la spécificité de votre modèle.
Soit c’est une nouvelle approche d’un marché existant : exemples les consoles Wii de Nitendo ou bien encore Dell dans ses solutions de livraison sur commande de configuration d’ordinateurs.

Soit c’est de l’innovation pure, en termes de création de marché : exemple Nespresso.

Non seulement le modèle stratégique est viable, mais il est surtout difficile de l’imiter, du moins rapidement (en quelques années).

L’un des indicateurs les plus puissants de la mesure de votre performance étant le taux de recommandation client, ou ®Net Promoter Score.

Les exemples sont Amazon, Apple, ….

Le niveau 3 : le champion stratégique, par anticipation d’un nouveau modèle

Tout modèle stratégique ne peut garantir un succès éternel.

D’autres concurrents essaieront de trouver la faille de votre système.

C’est pourquoi les leaders stratégiques ont l’obligation, pour rester performant, de réinventer continuellement leur modèle stratégique.

Et la meilleure chance d’y parvenir est de le faire par anticipation, sans attendre l’essoufflement du modèle actuel.
Combien de grands noms ont décliné faute d’avoir anticipé de nouveaux modèles, à temps, parce que se suffisant de modèles très largement récurrents : IBM, Kodak, Nokia, Microsoft…

C’est la problématique de tous les grands groupes moins enclins à se remettre en question que des sociétés de taille moyenne, particulièrement dynamiques et agiles pour évoluer rapidement.

Actions

1) Il n’est jamais trop tard pour vous poser des questions sur la solidité du modèle économique de votre PME.

Tenter de nouvelles approches du marché ne peut que vous aider à la valoriser mieux et la rendre plus attractive sur votre marché pour votre repreneur futur

2) Procédez pas à pas.

Il n’est pas possible de tout changer à la fois ou de tout optimiser.

Procédez par touche successive. Essai, erreur. Essai, erreur. Essai, succès.

Merci pour votre intérêt.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous pouvez facilement vous entraîner aux 4 niveaux stratégiques de modèle économique de votre PME.

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Si vous êtes à la tête d’une PME industrielle, et que vous songez à la céder bientôt, n’est-il pas encore temps d’envisager une stratégie de développement commercial rapide et en grande part autofinancée par vos partenaires commerciaux ?
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Le modèle de développement commercial dans un secteur concurrentiel

C’est le cas du Groupe Lorillard, fabricant de menuiseries extérieures, à Chartres. Pour leur développement commercial de la Marque Grand Public Lorenove, ils ont choisi le modèle de Point de Vente Concessionnaire.

Ecoutez Monsieur Troplong, Directeur du Développement du Réseau Lorenove :

  • Un modèle de Concession, différent de celui du monde automobile, et de la franchise

C’est un modèle où le Point de Vente est tenu par un véritable Chef d’Entreprise, qui prend ses risques, en faisant un apport personnel plus un financement bancaire (comme pour une reprise d’entreprise).

Mais pas tout seul. Il est secondé par la puissance de l’industriel fabricant, qui connaît bien son marché depuis 30 ans.

C’est en cela que le modèle diffère de la franchise, qui est l’apport du know-how commercial du franchiseur auprès du franchisé, lequel en devient dépendant dans la méthode commerciale, et doit, en général, des royalties en % du CA réalisé.

Dans le modèle de Concession Partenaire, la redevance peut être fixe. Un budget commercial minimum est fixé, mais libre au Concessionnaire d’investir plus et de réaliser plus.

Ici le groupe Lorillard, fabricant de portes et de fenêtres, réalise les campagnes de communication nationale, et équipe à ses frais chaque Point de Vente d’un show-room avec les références correspondant au marché local.

Le manager du Point de Vente finance lui-même le plan d’actions locales de communication et de marketing : media locaux, référencements locaux.

  • La sélection des managers concessionnaires : des profils commerciaux, gestionnaires et techniciens

Dans ces métiers du bâtiment, souvent c’est la filière technique qui conditionne la filière commerciale : il faut savoir faire des métrés, connaître les différents technologies et matériaux d’huisseries, et les techniques de pose pour bien vendre et réaliser les chantiers.

Mais cela ne suffit plus pour vendre aujourd’hui.

Le groupe Lorillard a raisonné différemment. Il lui faut plutôt :

– un bon plan d’actions marketing et commercial ajusté au potentiel du territoire exclusif concédé

– un véritable chef d’entreprise, super commercial, connaissant son produit (après formation par le Groupe), et gérant lui-même son personnel et ses dépenses de communication et marketing sur son territoire exclusif.

Le modèle industriel à la base de la compétitivité

Industrialiser ne veut pas dire obligatoirement production standardisée.

Cela peut aussi se réaliser par le choix de moyens de production hautement automatisés, mais ne s’appliquant qu’à des commandes particulières, en termes de dimensions et coloris.

  • Le sur-mesure industriel dans un marché très concurrentiel

Dans un marché de renouvellement, de progrès des normes d’isolation phonique et thermique, une part importante de la demande n’est pas standard, compte tenu de l’âge du parc immobilier.

Tout le positionnement stratégique du groupe Lorillard a été d’industrialiser, à grande échelle, la fabrication de fenêtres et de portes sur-mesure. Ceci dans les 3 matériaux : PVC, Bois et Alu.
Toutes les fabrications ne sont lancées que sur commandes.
Aucun stock. Ni pour le fabricant, ni pour le distributeur.

  • Le positionnement qualitatif pour se différencier de la concurrence

C’est la stratégie choisie par le manager d’un Point de Vente, Monsieur Marchetti à Tours, en parfait accord avec sa Direction.

En effet il ne s’agit pas de se battre seulement sur les prix, et sur des standards.
Mais de répondre à des besoins d’un segment de marché, cherchant de la qualité, du service sur mesure, à un prix industriel.

Ecoutez le témoignage de Monsieur Marchetti, le Concessionnaire de Tours

Conclusions :

1) La compétitivité est un élément incontournable de toute stratégie industrielle. C’est nécessaire, mais non suffisant.

2) Un modèle de développement commercial reposant sur le dynamisme de managers ayant de l’expérience, qui allient compétences de gestionnaire, de ventes, et de conseil technique, est un axe de différentiation important par rapport à une concurrence intense sur un marché saturé.

Action :

Dans votre domaine d’activité de votre PME, n’y a-t-il pas matière à s’inspirer de cette stratégie commerciale, demandant peu d’investissements, et rapide à mettre en œuvre, avant de céder votre entreprise ?

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine

Jacques Jourdy.

Vous savez comment, avant cession, développer un modèle de stratégie commerciale pour votre PME industrielle.