3 ans pour développer votre PME avant de la vendre

Vous avez 3 ans devant vous pour encore développer votre PME avant de la transmettre.

3 ans pour développer avant de vendre

3 ans pour développer avant de vendre

Pourquoi la développer encore puisque vous allez devoir la vendre ?

A tout point de vue : garder un dynamisme indispensable à sa compétitivité, pour tous vos collaborateurs, et pour mieux, et plus facilement, la vendre, dans 3 ans.
En effet, s’il y un développement significatif sur les 3 dernières années, ce sont celles-là qui vont servir de base à la valorisation.
Et au delà de son prix, elle sera d’autant plus attractive pour les candidats repreneurs.

Pour cela, regardez ce que des entrepreneurs dynamiques peuvent réaliser en 3 ans, depuis qu’ils ont repris une entreprise.
Ce sont les Lauréats des Trophées CRA 2015 au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.
Ils sont dans des secteurs très variés :

Fidelem, fabricant de plans de travail stratifiés pour cuisinistes et menuisiers

Byg Informatique , éditeur de logiciels pour plateaux d’analyse biomédicale

Maison Boulanger, boulanger et pâtissier

Inicidence, édition d’objets design pour la maison et la vie quotidienne

Ils ont en commun d’avoir travaillé sur 4 axes, qui peuvent aussi s’appliquer à votre activité.

1. Le développement commercial et marketing des 3 prochaines années avant transmission

Quels que soient les progrès que vous avez réalisés jusqu’à maintenant en termes commerciaux et marketing, il faut absolument que vous continuiez cette croissance du Chiffre d’Affaires.
Elle est primordiale.
Pour continuer à motiver vos collaborateurs, qui ne doivent pas craindre l’avenir, ni votre prochain départ, dont ils doivent se douter si vous approchez de la retraite.
Pour l’ensemble de vos partenaires économiques (fournisseurs, clients, sous-traitants, financiers, …) il est important que vous apparaissiez comme un acteur dynamique, et plus que la moyenne de votre secteur.
Enfin pour vos futurs repreneurs qui préféreront une entreprise à potentiel plutôt qu’une entreprise à redresser.

2. Le positionnement et l’innovation produit à développer avant de vendre

L’innovation produit reste un moteur de croissance irremplaçable.

Elle assure votre place dans la concurrence actuelle.

Il y a toujours de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés à conquérir, d’où que vous partiez.
Cela paraît naturel dans des domaines techniques où les évolutions technologiques se succèdent à un rythme toujours accéléré, ou bien dans des domaines touchés par les effets de mode.

Mais cela l’est également pour des métiers très traditionnels comme la boulangerie.

Participer à des concours, remporter des prix vous forcent à innover.

Vous en retirerez des profits , au moins en termes d’image à court terme, on parlera de votre entreprise.
A moyen terme, vous gagnerez aussi de nouveaux clients-marchés, car tous cherchent toujours des fournisseurs plus inventifs.

Votre entreprise sera d’autant plus attractive le jour de la vente.

3. La qualité et le développement humain avant de céder votre PME

Là aussi, que la qualité soit jugée au niveau des produits finis, ou de l’excellence des hommes qui la composent, les processus de conception, fabrication, livraison, installation, la qualité de la formation, de l’entraînement de vos hommes à une performance toujours plus fiable feront de votre entreprise une référence dans votre milieu.

Une bonne gestion appliquée à ces fondamentaux doit vous permettre de dégager une bonne rentabilité, gage de nouveaux investissements et développements de votre entreprise.

Après un premier examen des vos bilans et résultats, un repreneur avisé saura toujours sentir cette qualité de fonctionnement et d’engagement des hommes dans la dynamique de vote entreprise.

4. Le développement international de votre entreprise avant cession

Point décisif qui caractérise toutes les PME françaises qui réussissent, c’est l’internationalisation de leur activité.

Encore une fois, certains secteurs d’activité semblent s’y prêter plus ou moins.

Mais l’exemple de la boulangerie de Lorraine est là pour nous le montrer.

L’internationalisation est en fait un merveilleux test d’adaptabilité : il faut comprendre les goûts étrangers, les modes de vie, les critères d’achat et d’usage, … autant de paramètres qui peuvent différer de la demande nationale.

Le faire et y réussir démontrent alors bien la capacité de l’entreprise à vite s’adapter, ce qui est devenu aujourd’hui un facteur essentiel de la compétitivité.

Conclusion :

Vous avez déjà réalisé bon nombre de points de progrès de votre entreprise sur ces 4 dimensions clés du développement et de la réussite.

Si vous vous prenez à temps pour la transmission de votre entreprise et souhaitez le faire dans les meilleures conditions, alors vous connaissez ce qui vous reste à faire : développer, développer, … comme vous ne l’avez encore jamais fait dans votre entreprise.

Ce sera votre dernière ligne droite pour en maximiser la valorisation et son attractivité.

Action :

Procédez par ordre, car il difficile de se battre sur tous les fronts à la fois.

Ce qui compte ce ne sont pas seulement vos priorités personnelles : ce sont les capacités de vos collaborateurs à se mobiliser sur l’un de ces enjeux très rapidement et de façon efficace, sans freins.

A vous de jouer.
Le temps est compté.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt

Vous savez comment développer votre PME pendant 3 ans avant de la vendre.

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME, à Paris le 19 juin dernier.

Ce salon, comme bien d’autres, est l’occasion de remettre des prix à des sociétés qui se sont distinguées par leur réussite depuis le passage de relais entre le cédant et le repreneur.

C’est le Directeur de Marché Entreprises, en charge des dossiers de transmission, pour lesquels la Banque Populaire dispose à travers son réseau national, d’une équipe de 50 conseillers dédiés à la transmission de PME, qui a souhaité témoigné de ses convictions, et de celles de ses clients qui ont réussi une opération de transmission : croissance du CA et des emplois, développement du positionnement sur le marché concurrentiel, performance économique accrue, … etc.

Voici le témoignage :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Merci de votre intérêt.

N’hésitez pas réagir dans les commentaires et poser des questions.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Comme si vous y étiez, les facteurs de succès de la transmission d’entreprise vus par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME à Paris.

 

3ème levier de future valeur : la moindre dépendance possible

Troisième levier pour la future valeur de votre PME : le plus faible degré de dépendance possible


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ne pas confondre rentabilité et robustesse d’un modèle économique pour bien vendre votre PME

  • Il a toujours existé des activités très rentables, … mais aussi très éphémères

C’est le cas du développement rapide, et réussi, de nouveaux produits sur un marché qui attend une offre innovante.
Les récents exemples de produits apportant une rupture sur le marché le prouvent : les premières générations d’iPhone ou d’iPad ont été très rentables. Jusqu’à ce que des concurrents comme Samsung fassent de même et pèsent sur les prix, donc sur les marges.

Ce qui est vrai de la production l’est aussi de la commercialisation : souvenez-vous des réseaux de vente indépendants de téléphones d’il y a quelques années, ou encore de location de video-K7.

  • Ce qui compte pour la valeur de votre entreprise, ce n’est pas seulement le taux de marge, c’est la solidité du modèle économique

C’est le cas de nombreuses PME positionnées sur des niches de marché, qui ne risquent pas d’attirer des entreprises puissantes cherchant de gros volumes.
Mais ce peut être aussi le cas de nouveaux business models originaux, qui comptent sur un marché mondial : à ce titre, la création de la plate-forme de téléchargement de musique iTunes a mis plus de temps à se rentabiliser que le téléphone portable, mais représente un modèle économique encore plus solide.
Revoyez la video expliquant le modèle iTunes.

3ème levier : le plus faible degré de dépendance possible vis à vis des acteurs économiques de votre modèle pour optimiser la valeur de votre PME

  • La plus grande diversification de clientèles possible

Vous avez déjà vu ce thème abordé dans l’article sur cette pme apparemment vendable mais pas vendue après 18 mois : le poids de son plus gros client !
Cependant tout est relatif au secteur d’activité dans lequel vous travaillez.
Si vous êtes dans du BtoB, il est évident que vous aurez une concentration de clientèles bien supérieure à du BtoC.
Cependant, dans le métier où vous êtes, quel pourrait être votre objectif d’une moins grande dépendance par rapport à vos 10 principaux clients ?
Ce critère fait clairement partie du diagnostic stratégique.
Il est un des points clés qui peut faire la différence pour des acheteurs.
Plus la concentration sera supérieure à la moyenne de la profession, plus une décote de votre prix de cession sera intégrée dans la proposition de votre acheteur.

  • La moindre dépendance par rapport à vos hommes clés de l’entreprise

En effet, c’est aussi un thème déjà abordé dans les précédents articles : rendre votre entreprise vendable, avant de la vendre
Néanmoins si elle est dépendante pour partie de quelques hommes clés, que ce soit sur un plan technique ou commercial, alors vous avez intérêt à rédiger, dès maintenant et sans attendre la mise en vente, un bon pacte d’Associés
Car en tant que PME vous ne possédez pas l’avantage de grands groupes qui par leur renom, leur marque, peuvent attirer à tout moment de grands talents.
Et en tant que petite ou moyenne entreprise, ces talents peuvent toujours être tentés par des univers plus grands, et souvent mieux rémunérés.

  • La moindre dépendance par rapport à vos fournisseurs

Troisième dépendance possible, qui n’est pas toujours facile à maîtriser.
Que ce soit pour l’approvisionnement de matières de haute qualité (le contraire de commodités), ou de produits semi-finis, déjà concentrés dans les mains de quelques industriels spécialisés, ou encore d’équipementiers pour vos machines de production, où il n’existe pas une infinité de solutions.
Si ces fournisseurs sont des leaders dans leur profession, le risque diminue.
Au moins sur le plan de la continuité de fourniture.
Peut-être pas sur le plan des prix.
S’ils sont lointains, le risque logistique demeure.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 4ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

2ème levier de future valeur de votre PME : le potentiel de croissance

Deuxième levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : le potentiel de croissance


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Vous avez revu la semaine dernière l’importance de la performance économique dans la valorisation actuelle de votre entreprise.
Mais vous avez pris en considération aussi les questions que se posent vos acheteurs potentiels sur la continuité de ces performances dans l’avenir.
La valorisation ne se calcule pas sur le passé, mais sur l’avenir.

Quelles que soient vos réussites dans le développement de votre PME ces dernières années, deux questions demeurent :
– avez-vous atteint un palier, dans vos différents segments de marché ?
– vos acquis en termes de clientèles sont-ils défendables, par rapport à toute attaque d’un concurrent devenu plus agressif (plus gros et plus de moyens, nouveau venu d’ailleurs) ?
Des réponses à ces deux questions dépendra le prix de marché de votre société.

  • Entraînez vous à évaluer votre entreprise pendant les 5 ans qui viennent

Il faut tester sur les prochaines années (avant que vous mettiez en vente votre entreprise) votre capacité à atteindre vos objectifs en termes de valorisation.
Votre REX dépendra de l’évolution de votre CA, certes, mais aussi, et surtout, de l’optimisation de votre modèle économique.
Revoyez, article de la semaine dernière, chacun des indicateurs que guettent vos acheteurs potentiels, pour avoir confiance dans votre modèle.

2ème levier d’optimisation de la future valeur : le potentiel de croissance

La croissance de vos ventes ne viendra pas seulement du marché, sans rien changer à votre offre, mais bien de votre capacité à vous distinguer de la concurrence pour répondre à de nouvelles attentes, mal résolues par les offres actuelles des concurrents.

  • La croissance future proviendra plus de vos nouveaux débouchés que de l’évolution des ventes sur vos marchés actuels

Ce développement, qu’il vous faut régulièrement entretenir, même dans la perspective d’une vente prochaine, sera atteint par:
– une diversification de marchés géographiques : des produits vendus sur le marché A, pourraient être vendus sur un marché B avec quelques adaptations marginales, et ainsi de suite sur les marchés C , D, … etc.
– des ventes croisées de produits sur vos clients actuels : même raisonnement que ci-dessus, mais cette fois avec une gamme de produits A, B, C, D, … etc.
– une nouvelle segmentation de vos marchés et de nouvelles propositions de valeur correspondant à des expériences client qui vous font évoluer constamment.
Pour cela relisez bien la série d’articles du « Business Model Generation », et l’article de synthèse sur l’optimisation de votre modèle économique d’activité.

  • Traitez votre PME comme une startup !

En effet, comment expliquer les valorisations démentielles des startup sans comprendre la projection faite sur la croissance des ventes !
Une startup ne peut pas se valoriser sur ses résultats passés : ils sont souvent négatifs pendant plusieurs années.
Donc ce qui fait de la valeur c’est non seulement une proposition de valeur originale, dans un marché qui attend ce type de solution, mais un modèle économique solide , lui aussi original, qui démontre une capacité de défense importante par rapport à toute imitation de la concurrence.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 3ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Un modèle de stratégie commerciale pour une PME industrielle

Si vous êtes à la tête d’une PME industrielle, et que vous songez à la céder bientôt, n’est-il pas encore temps d’envisager une stratégie de développement commercial rapide et en grande part autofinancée par vos partenaires commerciaux ?
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Le modèle de développement commercial dans un secteur concurrentiel

C’est le cas du Groupe Lorillard, fabricant de menuiseries extérieures, à Chartres. Pour leur développement commercial de la Marque Grand Public Lorenove, ils ont choisi le modèle de Point de Vente Concessionnaire.

Ecoutez Monsieur Troplong, Directeur du Développement du Réseau Lorenove :

  • Un modèle de Concession, différent de celui du monde automobile, et de la franchise

C’est un modèle où le Point de Vente est tenu par un véritable Chef d’Entreprise, qui prend ses risques, en faisant un apport personnel plus un financement bancaire (comme pour une reprise d’entreprise).

Mais pas tout seul. Il est secondé par la puissance de l’industriel fabricant, qui connaît bien son marché depuis 30 ans.

C’est en cela que le modèle diffère de la franchise, qui est l’apport du know-how commercial du franchiseur auprès du franchisé, lequel en devient dépendant dans la méthode commerciale, et doit, en général, des royalties en % du CA réalisé.

Dans le modèle de Concession Partenaire, la redevance peut être fixe. Un budget commercial minimum est fixé, mais libre au Concessionnaire d’investir plus et de réaliser plus.

Ici le groupe Lorillard, fabricant de portes et de fenêtres, réalise les campagnes de communication nationale, et équipe à ses frais chaque Point de Vente d’un show-room avec les références correspondant au marché local.

Le manager du Point de Vente finance lui-même le plan d’actions locales de communication et de marketing : media locaux, référencements locaux.

  • La sélection des managers concessionnaires : des profils commerciaux, gestionnaires et techniciens

Dans ces métiers du bâtiment, souvent c’est la filière technique qui conditionne la filière commerciale : il faut savoir faire des métrés, connaître les différents technologies et matériaux d’huisseries, et les techniques de pose pour bien vendre et réaliser les chantiers.

Mais cela ne suffit plus pour vendre aujourd’hui.

Le groupe Lorillard a raisonné différemment. Il lui faut plutôt :

– un bon plan d’actions marketing et commercial ajusté au potentiel du territoire exclusif concédé

– un véritable chef d’entreprise, super commercial, connaissant son produit (après formation par le Groupe), et gérant lui-même son personnel et ses dépenses de communication et marketing sur son territoire exclusif.

Le modèle industriel à la base de la compétitivité

Industrialiser ne veut pas dire obligatoirement production standardisée.

Cela peut aussi se réaliser par le choix de moyens de production hautement automatisés, mais ne s’appliquant qu’à des commandes particulières, en termes de dimensions et coloris.

  • Le sur-mesure industriel dans un marché très concurrentiel

Dans un marché de renouvellement, de progrès des normes d’isolation phonique et thermique, une part importante de la demande n’est pas standard, compte tenu de l’âge du parc immobilier.

Tout le positionnement stratégique du groupe Lorillard a été d’industrialiser, à grande échelle, la fabrication de fenêtres et de portes sur-mesure. Ceci dans les 3 matériaux : PVC, Bois et Alu.
Toutes les fabrications ne sont lancées que sur commandes.
Aucun stock. Ni pour le fabricant, ni pour le distributeur.

  • Le positionnement qualitatif pour se différencier de la concurrence

C’est la stratégie choisie par le manager d’un Point de Vente, Monsieur Marchetti à Tours, en parfait accord avec sa Direction.

En effet il ne s’agit pas de se battre seulement sur les prix, et sur des standards.
Mais de répondre à des besoins d’un segment de marché, cherchant de la qualité, du service sur mesure, à un prix industriel.

Ecoutez le témoignage de Monsieur Marchetti, le Concessionnaire de Tours

Conclusions :

1) La compétitivité est un élément incontournable de toute stratégie industrielle. C’est nécessaire, mais non suffisant.

2) Un modèle de développement commercial reposant sur le dynamisme de managers ayant de l’expérience, qui allient compétences de gestionnaire, de ventes, et de conseil technique, est un axe de différentiation important par rapport à une concurrence intense sur un marché saturé.

Action :

Dans votre domaine d’activité de votre PME, n’y a-t-il pas matière à s’inspirer de cette stratégie commerciale, demandant peu d’investissements, et rapide à mettre en œuvre, avant de céder votre entreprise ?

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine

Jacques Jourdy.

Vous savez comment, avant cession, développer un modèle de stratégie commerciale pour votre PME industrielle.

 

Choisissez le bon repreneur de votre PME, le plus humain

Choisissez le bon repreneur de votre PME, le plus humain

Ce sont les témoignages de 2 repreneurs, qui, certes, n’ont pas remporté de Trophées CRA au dernier Salon des Entrepreneurs de Paris, mais n’en sont pas moins intéressants.
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Choisissez le repreneur qui vous convainc plutôt que celui qui vous ressemble

C’est l’histoire de Frédéric Lottier, repreneur de Rectimo il y a trois ans..

Activité de « rectification », c’est à dire de l’usinage de haute précision, pour les secteurs d’aéronautique et d’industries de pointe.

La partie n’était pas gagnée d’avance avec le cédant !

  • N’attendez pas que le repreneur ait forcément le même métier, la même formation que vous

Certes ce critère est souvent mis en avant, particulièrement auprès des banquiers : connaissance des facteurs de succès du métier, de la clientèle, des cycles de temps pour transformer une action commerciale en commandes, … etc.

Mais, peut-être, que tout ceci reste dans le conformisme, et que, pour faire croître votre entreprise, il faut un souffle nouveau, une vision, une ambition, que vos collaborateurs ne partageaient plus.

  • Préférez celui qui connaît le marché, ses principaux acteurs amont et aval, et qui sait où développer les actions commerciales avec efficacité

Le plus important, pour une nouvelle activité, comme la relance d’une activité existante, c’est l’efficacité commerciale.

Pour cela une bonne connaissance du marché, de la clientèle représente un gain de temps appréciable, même si ce n’était pas le domaine d’activité principal de votre repreneur.

Ecoutez le franc-parler de Frédéric :

Choisissez le repreneur qui vous écoute humblement, plutôt que celui qui sait tout

Le deuxième cas est celui de Sébastien Barbier, repreneur de l’entreprise Poirier, il y a trois ans. Prestataire de services (traiteur) pour l’organisation d’événementiels, auprès d’entreprises et de salons professionnels.

  • Venant d’un grand groupe, méfiez vous du repreneur qui veut appliquer des méthodes toutes faites

Le diagnostic sera souvent très vite établi par votre repreneur.

Mais le meilleur serait qu’il le garde pour lui.

Ne pas asséner de fausses certitudes trop rapidement.

Qu’il communique, à grands traits, sa vision, ses orientations dans une perspective moyen terme, est une bonne chose.

Mais qu’il assure d’abord le court terme, avec les moyens du bord, est le plus important.

  • Faire avec ce qui existe et améliorer la performance au quotidien en continu

Voilà un réflexe sain et pragmatique.

Au delà de vos propres convictions, ce qui compte c’est votre personnel, qui, lui aussi, doit prendre confiance en votre repreneur.

Rien ne sert de le braquer et de le déstabiliser brutalement.

Mieux vaut motiver et convaincre le personnel sur des objectifs concrets, bien échelonnés dans le temps, pour lui faire prendre confiance dans l’avenir, et avec et grâce à vous.

Regardez et écoutez bien !

Faites preuve de psychologie, comme le bon repreneur le fera avec vous

En effet la transmission est plus une affaire de psychologie et de confiance que de calculs financiers.

Nous laissons le dernier mot au Lauréat Industries du Trophée CRA 2014, Yann Ilacqua, déjà vu dans un précédent article :

Conclusions :

1)  La transmission est avant tout une affaire d’hommes : entre vous, cédant, et votre repreneur. Mais c’est aussi et surtout vrai vis-à-vis de votre personnel, toujours déstabilisé par un futur départ.

2) Plutôt que de chercher votre clone, vous devrez trouver auprès de votre repreneur, une vision, certes, mais aussi de l’humilité, de l’écoute, une capacité à évoluer progressivement, sans heurts. Pour votre personnel !

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment choisir le bon repreneur pour votre PME, le plus humain.

 

Les 4 obstacles psychologiques … avant cession de votre PME !

Les 4 obstacles psychologiques … avant cession de votre PME !

Mon ancien article, vieux d’un an, sur les facteurs psychologiques clés de la transmission d’entreprise fait partie des plus consultés sur ce blog. Pourquoi ?

Parce qu’il traite potentiellement des véritables freins à la prise de décision de céder votre PME.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)
J’entends souvent les 4 obstacles suivants, dans cet ordre :

– compte tenu de la crise je n’arriverai pas à vendre ma société au prix souhaité, justifié par toute une vie de labeur

– je ne vois personne capable de reprendre mon entreprise (famille, personnel, repreneur du métier, …)

– je ne suis pas pressé de vendre tant que je peux la diriger

– Que ferai-je de mon temps libre, après une vie entièrement remplie par le travail ?

En fait, les obstacles psychologiques sont à traiter exactement dans l’ordre inverse à celui cité.

Quel est votre projet de vie après la cession de votre PME ?

C’est la première question à considérer, si vous partez à la retraite (dans 2 cas sur 3).

C’est vous d’abord. Pour votre équilibre personnel, et celui de votre entourage …

  • Quel est votre projet d’emploi du temps ?

Un (ou plusieurs) hobby ? Cela va-t-il occuper 100 % de votre temps libre ?

Quel nouveau mode de cohabitation avec votre conjoint ?

Après tant d’années investies dans votre occupation professionnelle, la cohabitation 24h/24 n’est pas toujours bien vécue par l’un ou l’autre …

Quel nouveau statut social ? Quels réseaux de relation … sans tomber dans les réunions d »Anciens Combattants » de votre milieu professionnel.

Le bénévolat, dans le cadre d’associations, de fondations à but humanitaire, ou en tout cas non marchand ?

  • De combien aurez vous besoin comme revenus pour votre nouvelle vie ?

Retraite ?

Faites le calcul de vos droits et du montant de prestations, dès maintenant, compte tenu des échéances possibles.

Revenus de placements ? Déjà connus, ou peut-être le placement de votre cession, nette de tous impôts, taxes, frais et garanties.

Revenus de votre SCI d’entreprise ?

Si seulement vous avez déjà pris soin de séparer l’immobilier de vos actifs de  société.

Sinon il est grand temps de le faire, pour ne pas vous pénaliser par rapport au repreneur, qui, souvent, ne peut pas financer à la fois l’exploitation et l’immobilier.

  • Quand allez vous considérer vos problèmes de succession ?

A l’occasion de la cession, ou plus tard ?

Optimisation fiscale et anticipation possible : il faut alors réaliser des donations bien avant la cession.

Avez vous défini votre type de repreneur ?

Vous ne cèderez votre entreprise qu’à un repreneur en qui vous avez réellement confiance.

  • Avez vous bien étudié les opportunités de transmission familiale ?

Auriez vous confiance en un membre de la famille ?

Avez vous néanmoins réellement et précisément posé la question à chacun d’entre eux ?

Afin d’éviter que l’un d’entre eux ne se réveille à la dernière minute …

  • Avez vous sondé les intentions de quelques hommes clés de votre PME ?

Le commercial ? Le technique ? Le DAF ? ….

Comme pour les membres de la famille, afin d’éviter, et, maintenant avec le projet de loi Hamon, que certains salariés se déclarent intéressés dans le délai d’annonce imparti (2 mois).

  • Quelles sont vos préférences en termes de reprise extérieure ?

Repreneur physique ?

Mais comment bien juger de ses capacités de manager, et financières ?

Groupe industriel, du même métier ou connexe ?

Privilégiez vous

– la probabilité de réussite de la reprise ?

– ou la continuité de direction ?

– ou l’optimisation du prix de cession ?

Avez vous des plans de développement pour votre entreprise  ?

La cession d’une entreprise n’est pas la fin d’une histoire. Peut-être celle de votre direction, mais elle doit avoir une dynamique continue

  • Avez vous continué à investir sur tous les plans ?

Commercialement ?

Techniquement (R&D) ?

Recrutements de profils complémentaires ?

Vous aurez d’autant plus de candidats repreneurs que la dynamique de votre entreprise est réelle, en dehors de votre propre engagement personnel.

Même si vous n’avez pu les mettre en œuvre, le fait de les avoir imaginés est un atout de plus pour votre repreneur. Il arrive avec d’autres expériences, des compétences complémentaires qui peuvent être utilement mobilisées : développement de sites internet, déclinaisons de modèles B to B to C …

Le calcul de la valeur de votre entreprise est-il réaliste par rapport au marché??

Si vous avez arrêté vos choix sur les 3 questions précédentes, alors la question du prix n’est pas centrale. Il sera celui du marché en fonction de l’attractivité de votre PME parmi toutes les offres existantes à un instant T.

C’est ainsi. On ne gouverne ni le marché, ni le temps.

Certes la conjoncture économique générale n’est pas favorable en ce moment pour vendre votre PME au prix optimum.

Mais restez réaliste. Par rapport aux capacités d’emprunt de votre repreneur!

Mais profitez aussi de toute opportunité d’un repreneur qui accorderait un prix stratégique à l’acquisition de votre affaire.

Chassez donc le profil de repreneur susceptible de correspondre à votre PME

  • Avez vous pris en compte toutes les dispositions fiscales concernant la cession ?

Un précédent article sur les principales dispositions de la Loi de Finances 2014 vous donne les grands cas de figure classiques.

Pour toute optimisation fiscale, consultez un fiscaliste spécialisé en transmission d’entreprise

Conclusions :

1) La prise de décision de céder votre entreprise n’est pas simple.

Elle appelle plein de possibilités, parmi lesquelles vous êtes seul à pouvoir trancher.

Mais la capacité de décision face aux événements a toujours été votre force. Alors ne faiblissez pas pour cette nouvelle épreuve.

2) Vous ne devez pas rester seul pour faire ces choix.

Un réseau national, donc proche de chez vous, d’anciens chefs d’entreprises peut vous aider à les faire en toute indépendance et objectivité, et en s’appuyant sur de multiples références et partenariats. C’est le CRA.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez comment traiter les 4 principaux obstacles psychologiques à la décision de cession de votre PME.

 

Des repreneurs révèlent le potentiel d’une PME … après cession !

Des repreneurs révèlent le potentiel de votre PME … après cession !

Des repreneurs peuvent révéler le potentiel de votre PME, … après cession.
(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

C’est quand même dommage pour vous, cédant !

Les 2 témoignages que je vais vous faire partager démontrent bien l’intérêt pour vous, futur cédant, d’anticiper votre cession en corrigeant dès maintenant les faiblesses de votre PME.

Car vous en tirerez forcément un meilleur parti pour votre cession.

Ces 2 repreneurs viennent d’être distingués par les 7èmes Trophées CRA de la Reprise, au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.

Comment sauver un savoir faire technique pointu par un nouvel élan commercial

Trophée Industries : C’est le cas de la société Solarmtex reprise par Yann Ilacqua, en 2010.

Spécialisée dans la fabrication de textiles techniques pour l’Armée (ex : des parachutes), cette société était au bord du dépôt de bilan lorsque le repreneur s’y est intéressé.

  • N’attendez pas la dernière commande pour déclencher un sursaut commercial

L’entreprise était en difficultés, alors que son propriétaire était sur le point de la céder. Les commandes diminuaient de mois en mois.

Lorsque Yann s’y intéresse et commence à s’intégrer à l’entreprise, … les caisses sont vides et les salaires du mois échu ne peuvent être payés …

Ecoutez son témoignage :

  • Ne comptez pas trop sur l’innovation ! Maintenez votre savoir faire existant en le développant commercialement, même, et surtout, avant cession

Au delà du dynamisme d’un jeune commercial prêt à parcourir les routes pour faire valoir ce savoir faire pointu, la prudence consiste d’abord créer à nouveau de la valeur avec l’existant.

Une fois cette base consolidée, il sera alors possible d’aller plus loin, mais avec des réserves.

Comment développer des talents originaux de créatifs par de l’organisation et de l’ambition bien gérée

Trophée Services : La société Muzéo, reprise par Eric Angiboust en 2010 également.

Muzéo est spécialisée dans la reproduction d’œuvres artistiques pour la décoration intérieure d’hôtels et restaurants. Créée quelques années plus tôt, les 2 gérants ont développé un vrai savoir faire pour répondre aux demandes pointues des clients et réaliser les reproductions sur différents types de supports.

Mais certains projets n’étaient pas rentables.

Et la société n’avait pas beaucoup de moyens de développement.

  • Une idée innovante peut stagner parce que mal gérée

Le diagnostic d’Eric, le repreneur, ayant une expérience marketing d’un grand groupe de distribution, est rapide : manque d’organisation avant tout.

Il propose et convainc les équipes, passionnées par leur métier, de travailler en mode projet. Et alors tout change ….

  • Une vision de l’avenir peut conduire à un véritable développement prometteur

Une fois l’entreprise remise sur les rails de la réussite, son développement devient alors possible.

Mais pour cela il faut avoir une vision de ce que le marché attend, et des capacités de l’entreprise à y répondre, moyennant des investissements.

Regardez, c’est du vécu!

Conclusions :

1)  Il n’est jamais trop tard pour diagnostiquer vos faiblesses relatives dans votre activité. Mais alors il faut y remédier tout de suite, et, en tout cas, bien avant de songer à céder.

2) Ne limitez pas le potentiel de votre entreprise par absence de recrutement de profils complémentaires, … à condition d’avoir une vision du développement futur de votre PME !

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez qu’il ne faut pas attendre qu’un repreneur révèle le potentiel de votre PME … après cession !

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

Pourquoi ?

C’est l’histoire d’une très belle PME que son patron n’a toujours pas réussi à vendre … du moins au prix où il espérait …

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PME très vendable, pourquoi ?

C’est un Bureau d’Etudes Techniques axé sur la maîtrise d’œuvre de conception et de réalisation de projets d’infrastructures, de type aménagements routiers. Situé en Ile de France, il intervient dans toute la moitié Ouest de la France.

Chantier aménagement routier

PME très vendable … mais pas vendue 18 mois après.

CA 2 M €. 11 personnes. Multiples qualifications OPQIBI.

REX moyen retraité : 400 k €.

Prix demandé : 1,6 M €.

Cette société paraît bien vendable, car elle dispose de 4 facteurs de succès :

  • Un beau carnet de commandes

Son carnet de commandes est rempli à 60% pour l’exercice prochain, et encore 30% pour l’exercice au-delà.

Son historique montre une grande fidélité des commanditaires de filiales de grands groupes spécialisés dans les travaux routiers.

Une diversification des activités est assurée par des chantiers dans le Bâtiment, soit environ 30 % du CA total.

L’entreprise répond à des marchés de gré à gré passés par les responsables régionaux des entités opérationnelles de ces grands clients d’infrastructures routières.

Le relationnel technico-commercial est très important, car les demandes de devis exigent une forte réactivité, disponibilité et une connaissance aigüe des prix pratiqués.

Entreprise gérée de près par son patron, où les devis sont calculés en % du montant des travaux pour un montant global et forfaitaire.

La facturation est mensuelle selon avancement des missions.

Les délais sont tenus, suite à un bon retour d’expériences sur des chantiers similaires.

Une fois les résultats retraités, le multiple du REX adopté est de 4.

Cependant, par rapport au CA, cela représente un prix hors norme : en général c’est, de fait, plutôt la moitié du CA, car elles ne sont pas aussi rentables.

PME toujours pas vendue après 18 mois et de nombreuses visites de repreneurs, pourquoi ?

Objectivement l’entreprise est saine, son avenir sans risques majeurs à court terme.

Le problème provient plutôt de l’homme : son rôle de véritable homme–orchestre. Exemples :

  • Il est le seul à être impliqué dans la démarche commerciale de nouveaux contrats

C’est lui seul qui a les contacts technico-commerciaux, qui sont bel et bien intuitu personae.

Les commanditaires font partie de grands groupes où la décision est, jusqu’alors, décentralisée pour des travaux d’un montant de l’ordre de 1 M €.

Mais l’évolution du métier et du positionnement de l’entreprise l’amène à répondre sur des chantiers de plus en plus gros.

Et un pilotage central des achats de prestations de maîtrise d’œuvre peut arriver d’un moment à l’autre, qui fragiliserait sa forte position, et sa rentabilité.

  • La très grande capacité de réactivité, disponibilité, technicité et négociation ne repose essentiellement que sur un seul homme : lui !

Il n’a pas de second capable d’assurer une grande part de sa tâche polyvalente.

Si, il a bien un second, mais seulement sur le plan technique, et il a 63 ans !

En effet le cédant n’a « que » 52 ans, et indique vouloir cesser son activité pour des raisons strictement personnelles.

En fait suite à un remariage, sa femme le presse de s’arrêter avant qu’il ne soit « trop tard ». Son rythme de travail est intensif : en moyenne 14h par jour, avec des déplacements incessants …

Mais les repreneurs sont sceptiques … Ne va-t-il pas tirer ses contacts vers d’autres types de prestations plus spécialisées et ponctuelles pour échapper aux acheteurs centraux ? Ce qui réduirait le CA, et ne justifierait plus le prix élevé ?

Après 18 mois de recherche : au delà de tous les repreneurs physiques qu’il a vu défiler, et qu’il préférait à des repreneurs industriels, une seule fois, un groupe du même métier a été intéressé par son entreprise.

Mais avant même de négocier le prix d’acquisition, ils n’ont pu, même dans un groupe, trouver l’homme-orchestre capable rapidement de se substituer à lui ! Car c’était la seule solution à court terme pour préserver le fort relationnel commercial du cédant.

Epilogue : sa femme ne doit pas être heureuse : il a dû continuer …

Conclusions :

1) Si vous êtes trop concentré sur la maîtrise personnelle des Facteurs Clés de Succès de votre PME, vous n’arriverez pas à consacrer le temps nécessaire à la préparation de votre transmission.

Il faut rendre votre entreprise « indépendante » de vous, avant de la vendre.

Paradoxal, non ?

2) Préparer votre transmission, c’est trouver ou installer, de façon anticipée, les seconds, tout décrire des méthodes technico-commerciales, des méthodes opérationnelles, détailler le réseau relationnel de contacts …., etc. de façon à pouvoir simplement « donner les clés » de l’entreprise le jour J, quelle que soit la durée de l’accompagnement.

Sinon le repreneur prend le risque de tout découvrir seulement pendant cette période, et il va réaliser aussi qu’une entreprise peut être apparemment rentable, donc chère, notamment parce qu’elle est sous-staffée !

Cela augure de mauvais moments à venir … entre le cédant et le repreneur!

A la semaine prochaine.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Comment une PME très vendable peut ne pas être vendue 18 mois après.

 

Racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre

Comment racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre

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  • De la difficulté de trouver une entreprise qui corresponde à la cible recherchée  

C’est l’histoire de Dominique.

Après une carrière de dirigeant salarié dans de grands groupes, il choisit de reprendre une PME, lassé de la pression exercée par les directions de grands groupes, et voulant avoir plus d’impact sur le business qu’il dirige.

Dominique cherche alors par tous les moyens ( CRA, les réseaux, clubs de repreneurs, fonds d’investissements, experts comptables) une société B2B d’environ 15 M €, in bonis, avec un associé éventuel (mais pas le cédant).

  • La longueur du processus de reprise d’une entreprise

Au total, en 2 ans, 4 dossiers qui échouent, à chacun sa raison : le cédant ne vend plus, ou la banque ne suit pas au dernier moment, ou bien c’est le fonds d’investissement, ou encore le cédant préfère un autre repreneur.

Finalement, et malgré lui, on lui présente une société en Redressement Judiciaire, dans les matériaux composites.

Après avoir d’abord dit non, il va voir sur place : savoir faire technique indéniable, 20 employés, implication du personnel, usine en bon état, …

mais mésentente entre les actionnaires qui a paralysé les prises de décision stratégiques.

CA passé de 4,5 M € à moins de 1 M €.

Clients industriels partis. Banques également.

L’importance  d’un bon plan d’affaires pour le Tribunal

  • Le pari de Dominique : garder l’ancien dirigeant

Il dépose un dossier de reprise, en gardant l’ancien dirigeant comme Associé minoritaire.

Cette société a deux types de clientèle : 50 % divers industriels (Transports, Equipementiers électriques, …) et  50 % pour le monde des aéroports : fabrication, équipement des comptoirs de compagnies.

Le Business Plan prévoit la reconquête de clientèles sur 2 ans.

Dominique doit également retrouver une banque pour un prêt personnel, avec caution. Très difficile, vu la situation de la société reprise.

Cela était néanmoins le préalable à tout soutien financier d’organisme régional ou départemental pour le développement commercial de la nouvelle entreprise.

En fait la reconstruction de la clientèle a demandé … 5 ans !

4 ans après la reprise, la nouvelle entreprise frôle à nouveau le dépôt de bilan.

Heureusement Dominique vend à temps un bâtiment qui était en leasing, pour renflouer la trésorerie.

  • Les tensions avec l’Associé minoritaire apparaissent

Au fur et à mesure que l’entreprise se redresse, … l’associé minoritaire devient plus gourmand.

Depuis le début, Dominique savait bien qu’il n’était pas évident de reprendre avec l’ancien dirigeant, mais s’il ne l’avait pas fait, il n’aurait pas eu le dossier à la barre du Tribunal.

La recherche de la taille critique vis-à-vis des grands comptes

  • La nécessité d’appuyer la société à un groupe plus important

Au delà des relations difficiles avec son associé minoritaire, Dominique avait conscience de devoir franchir un nouveau palier de croissance pour pouvoir prendre des commandes plus importantes auprès de grands comptes comme Alsthom ou Bombardier (projets lourds sur 5 à 6 ans, de l’ordre de 7 M €).

L’entreprise réalise seulement 3,5 M € à ce moment-là.

Les grands donneurs d’ordre veulent être sûrs de la pérennité de leurs sous traitants.

  • Décision de vendre ou de s’adosser à un groupe plus important

Il fallait déjà convaincre l’associé minoritaire et se mettre d’accord sur les critères de cession : profil, prix,

Au début Dominique et son associé ont voulu essayé de vendre eux-mêmes : échec retentissant.

Il fallait un conseil pour l’opération de transmission.

  • La difficulté de trouver un conseil pour céder

Mais là surgissait une nouvelle difficulté : très difficile de trouver un conseil pour cette taille d’entreprise à céder.

Les intermédiaires préfèrent se concentrer sur des dossiers à plus gros potentiel de rémunération …

Finalement leur avocat leur trouve un conseil qui veut bien s’occuper de leur affaire. Il trouve un repreneur. Et l’opération se déroule assez rapidement, en 6 mois.
Il demeure que la rémunération au success fee du conseil a paru très cher à Dominique …

Conclusions :

1) Attention à une recherche de cibles trop précise : cela peut demander beaucoup de temps, pour un repreneur comme un cédant

2) Attention à une reprise de société avec l’ancien dirigeant. Devenir minoritaire quand on a choisi d’être chef d’entreprise, c’est difficile…

3) Les plans de redressement demandent toujours plus de temps que prévu. La trésorerie suffira-t-elle à passer le cap toujours plus lointain?

4) La cession de PME est une activité très consommatrice de temps. Le faire seul est difficile. Faites vous aider.

Le CRA est une Association d’anciens patrons de PME qui facilite beaucoup le travail des cédants : recherche de repreneurs, recommandation d’experts seulement pour des points précis d’expertises, témoignages de cédants, … etc.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy

Vous sauriez même racheter une PME à la barre du Tribunal pour la revendre!