Enquête client pour tester votre nouveau produit sur le marché avant cession de votre PME

Comment tester votre nouveau produit sur le marché avant cession de votre PME : faites une enquête client en ligne !

Vous avez vu, la semaine dernière, que le facteur de succès n°1 pour bien vendre votre entreprise était votre capacité à DEMONTRER concrètement l’attraction de votre nouveau produit / service par le marché.

Alors vous allez voir que rares sont les chefs d’entreprise qui y arrivent du premier coup.

Laissez moi vous commenter cet exemple de création d’un nouveau produit qui semblait bien pensé et attendu, mais qui a dû être complètement repensé, et, de plus, positionné sur un autre marché.

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Pour piloter avec efficacité une croissance de vos ventes avec un nouveau produit rien de tel que de conduire des enquêtes client.

Cela se fait en 2 temps:

  • 1) Construisez un questionnaire ad hoc pour mesurer les attentes client avant cession de votre PME

3 étapes à suivre pour bien positionner les questions :

  • La finalité : l’adéquation de votre produit au marché après cession

Comme vous venez de le voir dans l’exemple cité, l’idée de départ aussi louable soit-elle n’était pas la bonne, à cause du hiatus entre l’utilisateur et le payeur.

A supposer que vous puissiez reformuler l’idée vers un nouveau produit – marché, il faut donc pouvoir en déterminer les principaux attributs.

D’où le questionnaire.

  • L’objectif : déterminer les critères clés pour la conception et le bon usage de votre produit

D’abord dans ses fonctionnalités et ses caractéristiques d’usage

(rappel toujours et encore : Votre Proposition de Valeur),

de façon à vous assurer de sa compatibilité avec les comportements des futurs clients.

Dans un deuxième temps, bien sûr, il vous faudra tester le niveau de prix auquel les clients seraient prêts à l’acheter.

C’est ce qu’on appelle passer d’une « idée » à un « produit viable », techniquement et économiquement.

  • Les conditions opérationnelles d’un questionnaire client réussi avant cession

Le questionnaire doit cependant être court …

sinon ils ne répondront pas !

Et l’expérience montre que, pour arriver au «  bon produit viable », vous allez certainement devoir tester plusieurs hypothèses.

Et faire même des retours en arrière sur certaines conceptions initiales, de façon à rendre votre produit véritablement en phase avec les attentes du marché,

ou bien le repositionner sur un autre segment de marché, comme vous venez de le voir dans l’exemple cité.

Comme votre échantillon est forcément limité, contentez vous de 5, voire maximum 10 questions.

Voici un extrait d’un des nombreux modèles de Survey Monkey, entièrement personnalisable :

Un des nombreux modèles de questionnaire de Survey Monkey

Un des nombreux modèles de questionnaire de Survey Monkey

Quitte à recommencer une nouvelle vague de questions, mais obligatoirement avec un nouvel échantillon !

J’ai connu un chef d’entreprise qui, CHAQUE SEMAINE, faisait un test auprès d’un échantillon client pour affiner sa proposition de valeur.

En 3 mois il a fait le tour du problème …

à peu de frais, et avec un succès optimisé !

  • 2) Mettez en ligne votre questionnaire auprès de clients avant cession de votre PME

Ce ne sont pas les solutions qui manquent :

Recherche sondage en ligne

Vos clients ne vous en voudront pas, si vous n’abusez pas de leur temps.

Toute introduction de ce questionnaire, par mail, doit être faite dans le but, bien accepté, de mieux satisfaire votre clientèle actuelle, surtout si elle est bien récurrente.

Et ce ne sont pas les outils qui manquent !

Et vous pouvez le faire vous-même en quelques minutes !

Sans aucun intermédiaire, ni spécialiste de communication, encore moins d’agence Web.

En effet, voici au moins 3 solutions facilement accessibles :

– Survey Monkey, le plus connu, mondialement : 65 millions de visites / mois, 15 Millions d’utilisateurs, version en français (+ 14 autres langues), gratuit dans sa version de base, parfaite pour débuter : 10 questions et 100 réponses maximum

Survey.io, autre site gratuit, mais en anglais, focalisé sur les modes d’analyse pour le « développement client » d’un nouveau produit – service (exemple générique donné sur une supposée application informatique)

Google Consumer Survey, en anglais, plus puissant mais plus cher, car permettant de cibler des clients potentiels d’après des caractéristiques statistiques (Google constitue un échantillon ad hoc), et de délivrer des analyses plus poussées.

(analyse de l’outil faite par le blog du site WeLoveSaas spécialisé sur les applications en ligne)

 

Conclusion :

Le plus simple, le plus rapide des questionnaires restera toujours la meilleure solution.

Cela vous évitera de bâtir des empires factices,

sur des impressions et des suppositions,

… très subjectives.

Action :

Adaptez votre questionnaire type à votre domaine d’activités et votre problématique de développement de nouveaux produits – services.

Exploitez en les résultats avec  … beaucoup d’humilité.

N’hésitez à infléchir sérieusement le projet de développement que vous aviez initialement pressenti.

IL FAUT ABSOLUMENT VOUS CONCENTRER SUR

– CE QUE VOS CLIENTS ATTENDENT

– ET NE TROUVENT PAS ENCORE SATISFAISANT AUJOURD’HUI, SUR LE MARCHE.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous avez tous les outils pour tester votre nouveau produit sur le marché avant cession de votre PME : une enquête client en ligne!

 

4 facteurs clés de succès pour convaincre et transmettre votre entreprise

Quels sont les facteurs clés de succès pour convaincre et bien transmettre votre entreprise?

Un plan d’affaires est très important, … mais avant de le faire lire dans les détails, il vous faut convaincre tout repreneur potentiel de s’intéresser à votre entreprise, et surtout à votre projet d’avenir.

Pour cela il vaut mieux respecter des lois du succès bien connues, que de vous bercer d’illusions, … ainsi que votre interlocuteur.

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Pour convaincre un repreneur et/ ou un investisseur de la reprise de votre entreprise, vous devez appliquer ces 4 clés de succès, et ce, par ordre décroissant

1) Démontrez que c’est un marché large qui vous tire, et non vous qui poussez laborieusement votre offre sur le marché

L’adéquation d’un nouveau produit à votre marché peut se mesurer concrètement par le franchissement de ces différentes étapes :

– des enquêtes précises sur les insatisfactions des clients sur l’offre actuelle

– un ensemble de clients utilisant les versions d’essai de votre produit

– des clients pilotes collaborant à la mise au point de votre produit

– des clients utilisateurs satisfaits de votre nouvelle génération de produits

– un chiffre d’affaires de cette nouvelle ligne en constante progression

– une profitabilité croissante de cette nouvelle ligne d’activité

C’est l’ensemble de ce parcours que vous devez réaliser avant qu’on vous prenne au sérieux sur vos idées de développement et la croissance devant en résulter.

Sachez également résumer cette innovation par un slogan simple et percutant.

Relisez bien l’article sur la Proposition de Valeur Ajoutée et le processus qui y conduit : c’est la clé d’une juste réponse aux attentes du marché.

Ce qu’il ne faut pas faire :

– Développer une solution produit selon votre idée et non celle du client.

– Construire un plan d’affaires sur un ensemble d’hypothèses théoriques, et non confirmées par les réactions du marché.

– Engager des dépenses marketing coûteuses pour faire connaître votre offre.

2) Montrez que votre équipe de direction de votre PME est unique pour répondre à ce besoin du marché

Citez vos réussites, succès, de façon concrète, objective, sans point de vue personnel ni adjectifs emphatiques.

Démontrez le présent, ne racontez pas d’histoires sur le passé ou l’avenir.

Soyez court et précis sur les CV des membres de votre équipe de direction.

Montrez que vous avez recruté des collaborateurs de bon profil, avec des expériences auprès de grands noms.

Listez des références de marques connues dans votre secteur d’activités.

Alignez des faits commerciaux quantifiés.

Ce qu’il ne faut pas faire :

– Parler de compétences génériques, ou d’expériences non concrètes comme :

– « capacité à gérer des projets importants » (trop vague)

– « 12 ans d’expérience dans le secteur » … (sans aucune preuve de résultats)

– Sous-traiter une part critique des développements techniques (non maîtrise)

– Etre seul et ne pas avoir constitué une équipe pluri-disciplinaire autour de vous.

– Ou bien recourir à des compétences à temps partiel.

3) La Proposition de Valeur Ajoutée de votre PME sur-classe toutes les autres

Pas de promesses ou d’hypothèses, mais une vision de l’avenir sur l’évolution des besoins des clients.

Démontrez la Valeur Ajoutée de votre solution. Pas de discours.

Des faits précis, quantifiés, mesurés, comparés, analysés. Rien de qualitatif.

Insistez sur le cœur du problème et sa solution, demandant une compétence particulière, que vous maîtrisez. La barrière d’accès.

Prévoyez l’évolution de la concurrence et vos plans de contre-attaque.

Construisez la meilleure solution, la plus simple, la plus robuste, la plus efficace.

Sinon rien.

Ce qu’il ne faut pas faire :

Des promesses sur l’avenir, renvoyer à plus tard, conditionner l’avenir du produit à l’obtention de fonds / la vente de l’entreprise :

– « lancement du produit le mois prochain »

– « version beta lancée après signature »

– « nouvelle version en cours »

– « spécifications du produit après engagement de confidentialité »

4) Vous aurez déjà convaincu des personnalités de votre secteur d’activités qui recommanderont votre PME

Citez les parmi vos clients de premier rang. Grands comptes.

Que ces références soient susceptibles d’être connues de vos interlocuteurs.

Elargissez le cercle à des personnalités reconnues dans leur champ technique ( recherche, laboratoires) ou marketing / commercial (distribution).

Racontez l’histoire de l’un de vos clients qui a connu une forte croissance et qui est client de votre nouvelle solution.

Ce qu’il ne faut pas faire :

Ne pas avoir de témoignage précis de nouveaux clients.

Rapporter cette évolution à une tendance générale. Souvent trompeur.

Conclusion :

Tout les détails restants seront dans votre plan d’affaires.

Mais faut-il que vous ayez donné envie à votre interlocuteur d’aller plus loin au simple énoncé des 4 points précédents.

Qu’est ce qui fait que votre affaire suscite l’intérêt et sort de la masse ?

Action :

Le plan d’affaires n’est pas l’alpha et l’omega d’une transmission d’entreprise bien préparée.

Ce qui compte avant tout c’est l’humilité de l’écoute des besoins client – et de leur évolution – et la capacité à proposer des solutions simples et efficaces à leurs problèmes.

C’est là que réside le plus grand potentiel d’évolution et donc de croissance de votre chiffre d’affaires.

Soyez le premier à le faire par rapport à vos concurrents actuels.

Vous ne pourrez alors le faire que dans les meilleures conditions de rentabilité.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez quels sont les 4 facteurs clés de succès pour convaincre et bien transmettre votre entreprise.

 

Le modèle économique ouvert avant cession votre PME

Quel serait le « modèle économique ouvert » avant cession de votre PME ?

Cinquième et dernier schéma de développement pérenne de votre activité de PME :

le « modèle économique ouvert ».

De quoi s’agit-il ?

Dans ce modèle économique, la création de valeur se réalise par la collaboration permanente avec des partenaires extérieurs, qu’ils soient fournisseurs ou clients.

Cela consiste à organiser une forme de « cross fertilization » (partage enrichi) des idées, des savoirs d’entreprises, qui se trouvent à l’extérieur de votre PME (en amont ou en aval)

et que vous pouvez intégrer dans le processus de création de valeur de votre propre entreprise.

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Quelles sont les différentes formes du « modèle économique ouvert » pour une PME ?

Prenons un exemple concret : le processus de Recherche et Développement

Le « modèle économique ouvert » peut alors prendre 2 formes :

  • 1) Une création de valeur « entrante » : utilisation de compétences et savoirs extérieurs à l’entreprise

Votre entreprise va intégrer dans son processus de R&D des connaissances, des brevets et des innovations venues de l’extérieur, en fait d’autres secteurs.

Cela va se réaliser économiquement sous la forme de licence d’exploitation de la part du détenteur de la propriété industrielle d’origine.

Rien ne vous empêche alors de déposer vous-même un nouveau brevet, si vous respectez les termes de brevetabilité de cette nouvelle invention à partir de la technologie d’origine.

Mais sans nécessairement imaginer le cas d’une nouvelle invention, le transfert d’une technologie venant d’ailleurs peut vous apporter une solution à votre problème technique dans votre métier.

D’ailleurs, ce modèle ne s’applique pas uniquement à la R&D, mais peut concerner la fabrication, voire même les techniques de commercialisation.

Exemple : le Groupe Procter & Gamble est réputé pour avoir fait appel, dès les années 2000, à ce « modèle économique ouvert » pour démultiplier les résultats de R&D dans son Groupe.

Ils ont même développé une plate-forme pour faire participer leurs retraités aux recherches de solutions !

Eh oui ! il y en a des connaissances qui quittent l’entreprise au moment de la retraite … !

  • 2) Une création de valeur « sortante » : exploitation, valorisation de savoirs de l’entreprise dans d’autres secteurs

C’est bien sûr le modèle inverse : vos connaissances et innovations peuvent être valorisées à l’extérieur de votre entreprise dans d’autres domaines, sans aucun risque de concurrence pour votre activité.

Cela peut être vrai d’actifs de société non ou mal valorisés (propriété intellectuelle).

Exemple : un laboratoire pharmaceutique qui n’exploite pas des connaissances scientifiques sur des zones géographiques où elles ont un potentiel de résolution de problèmes.

Exemple : Une PME start up d’ »Innovation Ouverte»

Son activité se positionne à l’interface des 2 modèles « dedans <–> dehors »

1)    Elle a constitué et qualifié un vivier de chercheurs, toutes disciplines, à travers le monde

Leurs compétences et leurs références sont codifiées à travers un certain nombre de sites de référence, et la littérature scientifique accessible internationalement.

Au delà d’une description classique des compétences techniques de chaque chercheur inscrit, une analyse critique de ses références en solutions industrielles (et non simplement théoriques) est réalisée par cette start-up sur la base de technologies d’analyse sémantique (Web 3.0).

L’objectif est constituer le panel le plus vaste de connaissances techniques.

Car les meilleures inventions viennent très souvent « d’ailleurs » !

2)    Elle a une clientèle d’entreprises qui cherchent à résoudre un problème technique, au delà de leurs propres ressources internes

La problématique d’une entreprise cherchant à résoudre un problème non résolu par ses propres chercheurs, est de faire connaître le « challenge » au plus large public scientifique possible, pour obtenir des (éléments de) solutions.

Si c’est le cas, l’apporteur de la solution sera rémunéré pour sa contribution à la solution finale, sous forme de prime fixée à l’avance, et il laissera le droit d’exploitation de la solution à la société ayant émis la demande.

Une combinaison de plusieurs éléments de solution, de plusieurs chercheurs peut être également réalisée.

3)    Elle met en œuvre une plate-forme de rencontre entre ces 2 types d’acteurs, en créant un processus d’émulation entre chercheurs tout en garantissant la confidentialité des parties prenante.

La PME Start-up a donc développé des logiciels et toute une plate-forme de mise en relation entre ces acteurs potentiels.

Elle apporte sa valeur ajoutée à différentes phases du processus de mise en relation :

1) elle aide la société qui publie le problème, à le définir dans des termes qui permettent d’optimiser la capacité des chercheurs à répondre pour leur domaine de compétences

2) Elle entretient une relation approfondie avec certains chercheurs que son moteur de recherche a ciblés : explicitation du contexte, relance, émulation entre chercheurs (possibilité offerte aux chercheurs de se mettre en équipe)

3) Elle aide la société à sélectionner et combiner les éléments de solution proposés par les chercheurs pour arriver à constituer une solution la plus proche possible du problème énoncé

CONCLUSION :

L’idée de départ de cette start-up était de s’adresser aux grands comptes possédant déjà d’importantes équipes de R&D.
En fait l’expérience a montré qu’il y avait beaucoup de résistances dans les grands groupes : multiplicité d’interlocuteurs, processus de décision long et complexe, Département de R&D frileux, …

Donc ce sont des PME qui ont rapidement vu l’intérêt de cette solution, peu coûteuse au demeurant, et ne possédant pas d’équipe de R&D.

ACTION :

Pourriez vous imaginer l’apport d’une telle solution pour votre PME ?

Je veux dire d’abord en termes d’apport de solutions à des problèmes techniques dans votre activité ?

Deuxièmement de développer un système ouvert de partage avec des partenaires extérieurs, sur des sujets où vous avez de l’expertise à revendre, ou à trouver, mais pas forcément dans votre domaine d’activités ?

Voilà ce que recouvre le « modèle économique ouvert ».

 

J’attends vos réactions et questions.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant comment faire fonctionner le « modèle économique ouvert » avant cession de votre PME !

Comment bien exploiter la Longue Traîne avant cession de votre PME

Comment bien exploiter la « Longue Traîne » avant cession de votre PME ?

2ème schéma de développement pérenne de votre activité : la « Longue Traîne« .

De quoi s’agit-il ?

C’est, en un mot, l’opposé de la concentration de la demande sur quelques produits phare de votre PME.

Il s’agit, ici, de proposer beaucoup de produits – services de niche, qui ne sont achetés que rarement, par un marché demandeur très vaste mais très atomisé.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • En quoi la « Longue Traîne » pourrait-elle s’appliquer avant cession de votre PME ?

Ce modèle d’activités se caractérise par 3 particularités :

  • 1) Une offre très large de « contenus de niche » :

C’est une offre de type « quincaillerie » : énormément de références, mais avec une très faible rotation. Cela s’applique autant à des produits qu’à des prestations.

  • 2) Une plate-forme internet de mise en relation entre offre et demande

Evidemment c’est internet qui permet cette mise en relation instantanée, avec des outils de recherche, de critères de sélection très puissants, pour identifier une solution à tout problème posé.

  • 3) Des flux de revenus constitués d’un grand nombre de clients achetant, rarement, un contenu de niche

A l’image d’eBay, d’importants revenus peuvent être générés par une « armée de clients » achetant des petites quantités de produits – services.

  • Exemple : Une PME de prestations de services industriels à l’industrie lourde. Comment développer une Longue Traîne :

Son activité se résumait ainsi:

1) Interventions de maintenance / travaux neufs sur site client, sous forte contraintes d’environnement et de continuité d’exploitation.

Enjeux financiers élevés dus aux arrêts d’exploitation.

2) Fabrication de pièces / équipements sur mesure (chaudronnerie, serrurerie, tuyauterie, charpente métallique, ….)  dans le cadre de ces interventions de maintenance complexes et urgentes, ou de travaux neufs.

3) Interventions à réaliser dans des délais très courts (arrêts programmés, weekends, congés) compte tenu des enjeux financiers.

Pour résumer, son patron avait l’habitude de dire:

« Je suis spécialiste de prestations de services de type moutons à 5 pattes ».

Ces prestations étaient fort rémunératrices …

… mais fallait-il encore en trouver les clients potentiels !

Le diagnostic stratégique avait fait apparaître les points forts et points faibles suivants :

1) les ateliers de fabrication de pièces et d’équipements sur mesure (chaudronnerie,serrurerie, tuyauterie, charpente métallique, ….) étaient sous – exploités. Certes la plupart des machines étaient amorties.

Néanmoins un potentiel inexploité demeurait.

2) l‘entreprise connaissait des variations importantes dans le taux de remplissage de son carnet de commandes.

Or il disposait d’un personnel fixe, et de charges fixes.

Lorsque la demande était supérieure à ses capacités, cela lui permettait d’élever le prix de ses devis, et donc sensiblement ses marges (pas de véritable concurrence pour des opérations client urgentes), pour compenser les périodes de plus faible activité.

3) par contre la force principale résidait dans la capacité à proposer des solutions efficaces et fiables,

dans d’excellentes conditions de sécurité,

et surtout dans un délai très court,

avec une parfaite disponibilité des équipes jusqu’à obtention du résultat contractuel.

Ce que cette PME pouvait développer en s’inspirant du modèle de la Longue Traîne était :

1) Faire connaître ses références (contenus de niches) auprès du plus grand nombre possible d’acteurs industriels de ces industries lourdes,

qui, un jour ou l’autre, se trouvent confrontées à des situations critiques en termes de continuité d’exploitation.

Il fallait constituer un véritable catalogue de « contenus de niche » industriels.

2) Développer un réseau de partenaires localisés dans les différentes régions de France,

afin d’offrir une couverture quasi nationale (au moins la moitié Nord Est du territoire où se trouvent les industries lourdes),

quitte à prendre des participations dans ces sociétés, ou trouver des modes de rémunération de cette mise en relation.

3) Gérer la plate-forme de mise en relation, voire d’échanges d’expériences, entre fournisseurs et clients – utilisateurs sur ces « contenus de niche ».

Cela permettait de fluidifier le marché

et de donner un avantage à cette PME qui l’organisait : détection des tendances, des nouvelles problématiques (évolutions des normes industrielles, ….)

CONCLUSION :

La tentation est toujours grande de garder les « secrets de fabrique » pour vous.

C’est ce qui paraît vous protéger de la mise en concurrence …

Mais, en fait, cela a surtout pour effet de ne pas valoriser à grande échelle votre savoir faire, qui, lui, sera toujours en évolution, y compris sur des contenus de niche.

Il vous faut rester à la pointe de la course, devant les imitateurs, les suiveurs….

ACTION :

Etes vous dans ce cas ?

Si vous avez un positionnement d’acteur focalisé sur une offre se différenciant de la concurrence, avec des contenus de niche, alors regardez-y de près…

Car c’est un véritable savoir faire que d’être capable de monter puis gérer une telle plate-forme de mise en relation sur des « contenus de niche ».

Et ces expertises existent déjà dans de nombreux secteurs …

A vous de nouer un partenariat avec un tel acteur

 

Voilà ce qu’est la Longue Traîne!

J’attends pour vos réactions.

La semaine prochaine : 3ème cas d’application à un de mes dossiers de transmission d’entreprise : la « Plate–forme multi-faces»

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Cherchez bien à exploiter la « Longue Traîne » avant cession de votre PME !

Les 7 modèles de flux de revenus client pour votre PME, avant cession

Réexaminez les 7 principaux modèles de flux de revenus clients pour votre PME, avant cession, et ce par rapport à vos segments de clients.

(Version podcast en bas de page d’article)

Ah! La détermination du prix de votre produit – service?

Eternel sujet!

Il y a une trentaine d’années, jeune ingénieur dans l’industrie, j’étudiais déjà les dossiers d’investissement pour analyser leur rentabilité!

Et les chefs d’entreprise de me dire que la concurrence sur les prix était devenue terrible, et que le métier était devenu difficilement rentable s’il n’investissaient pas en capacité (et en productivité) pour faire baisser les coûts.

Déjà à cette époque là!

Or il y avait encore de la croissance!

Mais aujourd’hui, me direz vous?

Il y a plutôt des sur-capacités installées dans nos pays occidentaux, avec la concurrence des pays à bas salaires…

Il faudrait donc vous positionner sur des activités émergentes ?

Pas facile peut-être dans votre métier?

Mais, en restant dans votre métier, ne pourriez vous pas aller vers des services complémentaires à votre offre,

toujours plus élaborés

et vers des clients pour lesquels cela représenterait de la valeur ?

Voilà la bonne question.

Je vous renvoie à l’article précédent sur « Comment accroître la Valeur Ajoutée de votre proposition », dont voici le tableau final (en 6 étapes)

Valeur Ajoutee Proposition

Vous verrez, il y a toujours à gratter de nouvelles idées ….

Car vous aimeriez bien trouver quelques revenus supplémentaires, et ceci à partir de vos ressources existantes?

Aujourd’hui, nous allons donc re-visiter les différents modèles de flux de revenus clients,

qui, comme toujours, ne s’excluent pas,

mais peuvent se combiner selon les segments de clients.

VOILA LE POTENTIEL DE PROGRES POUR VOUS!

 

Pour cela nous allons répondre à 2 questions essentielles :

1) Quels sont les principaux modèles de facturation client ?

2) Quels sont les mécanismes possibles de fixation du prix ?

 

Cette synthèse est issue du travail de la « Business Model Generation », ouvrage déjà cité dans le 2ème article de cette série.

Je vous recommande fortement la lecture de leur livre, car c’est un ouvrage très agréable à lire, totalement différent de tous les livres de management :

  • LES 7 MODELES DE FLUX DE REVENUS CLIENTS

  • 1) La vente d’un produit / d’une prestation»

C’est le modèle de base de toute activité traditionnelle.

Il est typique de tout objet de consommation, de fabrication, qui, une fois vendu, devient la propriété de son acheteur, qui peut l’utiliser ou non, le détruire ou non.

Est en général associé un service de garantie, limité dans le temps, compris dans le prix ou non.

  • 2) La facturation ponctuelle d’un service disponible

C’est plutôt le cas d’une offre de service reposant sur un réseau disponible (physique = magasin, ou d’infrastructure = réseau) pour laquelle un consommateur décide d’acheter une prestation de service, occasionnellement.

Exemple :

– réparation chez un garagiste,

– règlement d’une nuit d’hôtel,

– appel téléphonique  à partir d’une cabine, ou d’un tiers, … etc.

  • 3) L’abonnement à un service permanent (ou à périodicité fixe)

Il s’agit ici d’une relation client supposant une fréquence d’achat ou une consommation répétitive.

L’abonnement se décline

– par niveau de prestation (par sa durée totale, par sa fréquence)

– moyennant un prix forfaitaire (lié à la durée ou au volume, à la gamme de services offerts)

que la prestation soit effectivement consommée ou non.

Exemple :

– abonnement téléphonique,

– à une salle de sports,

– à un media, ….

  • 4) La location / prêt

Un matériel, un équipement est accordé temporairement à l’utilisateur, pour un prix et une durée déterminée.

Offre intéressant les particuliers (ex : les loisirs), comme les professionnels, pour des équipements, techniques, spécifiques, à usage momentané.

A noter que le crédit bail, qui apparaît à l’utilisateur comme une location, est en fait l’équivalent d’une vente pour le fournisseur, l’établissement financier faisant crédit à l’utilisateur.

Exemple de locations :

– voiture, logement de loisirs, DVD,

– matériel de chantier, salles de réunions, … etc.

  • 5) La licence d’utilisation d’un bien / service protégé par un droit

Il s’agit de pouvoir disposer de l’usage d’un bien, d’une œuvre (intellectuelle, par exemple), moyennant un droit de licence accordé par le propriétaire, avec des conditions de

durée (ou de nombre de fois d’utilisation)

– et de lieu d’emploi (zone géographique).

Exemple :

– la diffusion d’œuvres artistiques,

– l’usage de logiciels informatiques, … etc.

  • 6) La rémunération d’intermédiation

Le rôle d’un intermédiaire est de rapprocher l’acheteur du vendeur, moyennant ses connaissances de l’activité et du marché considéré en termes d’offre et de demande.

Le résultat doit être une transaction réelle entre les deux parties, quelles que soient les ressources consommées pour y arriver.

La rémunération est souvent exprimée sous forme de pourcentage de la transaction, à l’issue de la transaction, constatée par un tiers. Elle peut être forfaitaire.

  • 7) Les revenus publicitaires :

Il s’agit de revenus encaissés pour la publication d’annonces publicitaires sur des espaces prévus à cet effet : affichage, presse, radio, télé, cinéma, internet, ….

Le niveau de facturation dépend des espaces couverts, de la durée, et des créneaux d’audience en un lieu ou une heure donnée.

 

Conclusion sur le choix du modèle économique de revenus clients:

tout dépendra de

– combien et

– comment

un client d’un segment est prêt à payer pour la valeur apportée par votre proposition.

Il est possible d’avoir plusieurs modèles de flux de revenus pour un même segment.

Exemples :

– achat à l’unité, ou abonnement

– vente d’une prestation et « success fee » sur le résultat

– vente d’un produit et revenu récurrent d’une assistance après vente

 

  • LES 2 PRINCIPAUX MECANISMES DE FIXATION DU PRIX

  • 1) Les prix fixes

Ils sont établis à partir de caractéristiques liées au produit – service et non au contexte de l’achat. Il s’agit notamment de :

– prix catalogue

– prix dépendant du volume commandé / livré

– prix promotionnel lié à une période déterminée

– … etc.

  • 2) Les prix variables

C’est la forme la plus évoluée de fixation du prix.

Le prix est plus déterminé par la nature de la relation entre le vendeur et l’acheteur plutôt que par les caractéristiques du produit – service.

Exemples :

– négociation pure d’une proposition sur mesure

– prix de place de marché : rapport offre / demande, ou enchères

– « yield management » : le prix dépend du stock d’offre limitée dans le temps (ou l’espace) et du moment de l’achat

–  … etc.

PASSEZ A L’ACTION MAINTENANT !

A vous de réexaminer, et compléter maintenant, toutes les solutions possibles de flux de revenus clients par segment de marché.

Il y a toujours des possibilités qui ont été peu explorées …

 

Voilà pour aujourd’hui.

La semaine prochaine : chapitre n°6 : Quelles sont vos RESSOURCES CLES pour réaliser votre proposition à Valeur Ajoutée?

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Appliquez systématiquement cette approche à votre PME : Quels sont, parmi les 7 modèles de flux de revenus clients, ceux applicables à vos segments de clients?