Améliorer l’offre existante ou en inventer une nouvelle avant cession de votre entreprise

Améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise ?

Tout dépend du temps dont vous disposez avant la transmission de votre entreprise.

Et, d’abord, quelle est la différence entre améliorer et inventer une offre?

 

Améliorer votre offre consiste à apporter de nouvelles modalités d’usage de votre produit, et compléter les  services liés à ce produit.

Exemple : ajouter des services d’assistance à la mise en œuvre de votre produit – service : assistance téléphonique, compléments d’information sur un site internet (mode d’emploi, comment résoudre les problèmes de mauvais fonctionnement, … etc.)

Inventer une nouvelle offre et un nouveau modele economique

Inventer une nouvelle offre consiste à changer de technologies et de ressources pour répondre à des besoins de vos clients non servis par votre offre actuelle

Exemple : indépendamment de la production et la vente de votre produit, vous pourriez assurer un service de location d’équipements, voire de détachement d’une équipe pour assurer la prestation avec votre produit pour le compte du client.

Si vous êtes prêt à céder dès maintenant votre entreprise, vous n’aurez pas le temps de conduire le processus de mise en œuvre d’une telle nouvelle offre : cela demande des mois de tests, de recrutement, avant d’avoir la preuve de son efficacité sur le marché, et plus d’une année pour obtenir des résultats économiques significatifs.

Votre offre sera d’autant plus innovante qu’elle reposera sur un nouveau modèle économique pour votre entreprise.
C’est là tout son intérêt pour sa future valorisation.

Si vous avez 2 ou 3 ans devant vous, alors vous avez grand intérêt à le faire.
Ce n’est jamais trop tard.

Que faire pour inventer une nouvelle offre et développer un nouveau modèle économique, avant cession de votre entreprise

6 pistes d’innovation possibles pour chacun de vos segments de clientèle

Partir des besoins de vos segments de marché (case n°1 de la matrice de votre modèle économique), en termes de tâches à remplir par votre client :

– avez-vous couvert tous ses besoins liés à la consommation de votre produit – service ?

– pouvez vous aller au delà des solutions classiquement proposées par la concurrence? C’est à dire des besoins latents, exprimés par vos meilleurs clients et ne trouvant pas de réponse sur le marché ?

– prenez vous en compte des besoins non opérationnels et plus qualitatifs tels que l’image et les valeurs portées par votre offre, ou la qualité relationnelle faisant de chacun de vos clients un VIP enchanté?

– pouvez accroître le périmètre de votre cible de clientèles par une offre plus accessible : plus simple, moins coûteuse ?

– pouvez vous aider vos clients à réaliser leurs tâches plus aisément : temps, facilité ?

– êtes vous à même de permettre à vos clients de réaliser leurs tâches de façon radicalement innovante sur leur propre marché ?

 

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  • Les 7 questions que vous devez vous poser pour évaluer le modèle économique de votre nouvelle offre

Sur chaque question évaluez la force de votre innovation sur une échelle de 1 à 10 (maxi) :

– les coûts de désengagement de votre offre : faibles ou élevés (contrats) pour votre client

– la récurrence du CA (fréquence de renouvellement d’achat du client)

– le besoin de fonds de roulement (en € et cycle de temps) pour encaisser 1 € de CA

– la compétitivité de votre structure de coûts : de -30% à +30% / concurrent leader

– la sous-traitance des stades de valeur ajoutée, ou leur réalisation faite par des tiers, voire vos clients, gratuitement ou presque (cf processus administratif)

– la « scalabilité », c’est à dire la quantité de ressources à engager pour faire croître le volume délivré : de 0% à 100% proportionnelle au CA

– les barrières de protection contre la concurrence (brevets, contrats LT)

Que faire pour améliorer votre offre sans changer de modèle économique avant cession de votre entreprise

Toujours réinterroger vos clients existants, en allant au delà du sujet offre – demande habituel

Voici la façon renouvelée de l’interviewer pour obtenir des nouvelles pistes de besoins non ou mal exprimés :

  • 8-ground-rules-for-interviewing

    8 techniques pour sonder vos clients

– Ecoutez avec des oreilles neuves et regardez avec des yeux neufs ce qu’ils vous disent de leur activité et de leurs problèmes à résoudre

– Ecoutez seulement, et surtout n’argumentez pas tout de suite des réponses possibles

– Retenez des faits objectifs, quantifiables, et pas des opinions, subjectives

– Posez inlassablement la question « Pourquoi » pour déceler les véritables raisons, motivations

– Faites préciser les critères de décisions de tout achat de produit- service

– Faites classer par importance ces critères de décision, et focalisez vous sur 1 ou 2

– Assurez vous de pouvoir revenir écouter vos clients et tester la compréhension de leurs besoins exprimés et des pistes de solution

– Restez ouvert à toute demande potentielle de vos clients, en dehors de l’offre actuelle

 

Conclusion :

Maîtrisez bien cette alternative entre Améliorer et Innover, et procédez méthodiquement.

Ne vous trompez pas de combat, … vous n’avez plus beaucoup de temps pour vous attaquer à l’une ou à l’autre démarche, avant de céder votre entreprise.

Mais surtout passez à l’action, dans un travail partagé avec vos hommes clés.
Surtout pas tout seul.

Et avec vos clients!

 

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

 

A vous de décider si vous allez améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise.

8ème levier de valeur : un chef d’orchestre plutôt qu’un homme orchestre

8ème levier d’optimisation de future valeur : votre entreprise marche … même quand vous n’êtes pas là !

Pour devenir chef d’entreprise il faut savoir être un véritable homme orchestre

Combien de fois n’ai-je pas entendu cette image !

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)
En effet il vaut mieux avoir un minimum de compétences sur toutes les fonctions de l’entreprise, pour prendre les bonnes décisions, et manager vos hommes, en charge de la mise en oeuvre des fonctions clés de votre entreprise pour atteindre vos objectifs.
Et si vous n’en aviez pas eu la capacité, vous seriez alors simplement resté un spécialiste d’une technique, qu’elle soit commerciale, technologique, financière , … mais pas un véritable chef d’entreprise.

Et la tentation est alors grande de vous comporter comme un Homme – Orchestre : savoir jouer de tous les instruments, d’autant plus que vous êtes le seul à avoir la vision globale.

Mais c’est ce que craint particulièrement votre repreneur : dès qu’il aura repris votre entreprise, tout le monde va venir lui demander comment résoudre tel et tel problème.
Et il n’ a pas votre expérience de la situation …

Comment devenir un chef d’orchestre avant de transmettre votre entreprise

Donc la seule bonne solution, pour, maintenant, et, a fortiori, le jour où vous céderez votre entreprise, c’est de consigner et actualiser toutes les méthodes, règles de gestion, procédures, bonnes pratiques, pour traiter les problèmes récurrents de votre activité : avec les clients, les fournisseurs, les fonctions internes, … etc.

Souvenez vous de l’article sur l’organisation carrée.

Alors vous pourrez devenir un véritable chef d’orchestre qui impulse le mouvement, mais sans vous substituer à vos hommes qui, chacun à leur place, connaissent bien leur partition à jouer.

Vous imprimerez votre style, votre vision, et serez à même de faire évoluer et de perfectionner le système.

Réitérez un test implacable : prenez des congés avant de transmettre votre entreprise

Partez. Prenez du recul.
Et observez ce qui se passe : normalement votre entreprise doit continuer à tourner, correctement, et vos collaborateurs doivent savoir prendre les décisions qui s’imposent, à votre goût.

Si ce n’est pas le cas, faites le point à votre retour avec vos collaborateurs et améliorez les règles de gestion, de décision, de façon à ce que cela ne se reproduise pas.

Partez à nouveau.
Et constatez les progrès.
Et ainsi de suite.

Le jour où vous céderez votre PME, votre entreprise pourra, au moins, continuer sur sa vitesse de croisière, indépendamment de vous.

Ce sera à votre repreneur de pérenniser ce mode de management, et de l’enrichir, à sa façon, compte tenu de ses propres orientations, mais toujours en sécurisant les acquis.

Et vous, de ce fait, vous vous habituerez à vous séparer de votre entreprise …ce qui est bien un des grands objectifs de votre préparation à la transmission!

Conclusion de la série d’articles :

Mettez en œuvre, dès aujourd’hui, les 8 leviers d’optimisation de la valeur de votre entreprise, que vous venez de parcourir.

Parcourez à nouveau, en accéléré, les 8 leviers déjà vus, en cliquant ici.

Plus vous progresserez sur chacun d’eux, plus vous aurez de facilité à vendre votre PME, et à un juste prix.

Car une telle entreprise optimisée n’est pas monnaie courante sur le marché.

Merci de votre de votre intérêt pour cette série d’articles.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous connaissez bien le 8ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : c’est vous !

 

2 leviers marketing pour la future valeur de votre PME

2 leviers marketing pour la future valeur de votre PME : le pricing et la recommandation client


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

6ème levier : le pricing, variable déterminante de la rentabilité, donc de la valeur de revente

  • La vision segmentée de votre marché naturel

Vous vous souvenez de la 1ère case du « Business Model Canvas » (BMG) : la segmentation client.
Cette vision peut se décliner à différents niveaux : sur un marché géographique donné, avec plusieurs catégories de clients, mais aussi en déployant le même raisonnement sur différents marchés géographiques.
Sur chaque segment / marché vous devez construire des propositions de valeur différenciées.
Ainsi vous pourrez tirer parti d’opportunités de fixer le prix à des niveaux différents, afin d’en contrôler la marge, cas par cas.
Cette maximisation de la marge en fonction des besoins du marché et de l’intensité concurrentielle vous donnera la possibilité d’investir encore plus en marketing pour maintenir, voire développer, ce positionnement original, et continuer de creuser l’écart par rapport à vos concurrents.

  • Comment maîtriser cette fixation du prix par rapport au marché et à la concurrence

Deux critères sont à explorer, quels que soient les canaux de vente utilisés :
Quel est le sens de votre proposition de valeur pour votre client, et à quel prix est il prêt à acheter ? Souvenez vous des méthodes utilisées : les enquêtes clients, fréquentes, simples, très réactives
Comment vous occupez vous de lui concrètement, de façon continue, dans l’évolution de ses besoins?
Là encore, quelle est votre différence par rapport à la concurrence ?
Plus vos réponses seront sans concurrence, plus votre pricing vous permettra de défendre des marges élevées et donc une valorisation d’autant plus forte.

7ème levier pour la valeur de votre PME : la satisfaction et la recommandation client

  • Le repreneur achète votre futur, c’est à dire le niveau de satisfaction de vos clients

Vous pouvez avoir réalisé de très bons résultats jusqu’à maintenant. Mais imaginez que votre satisfaction client soit plutôt en train de se dégrader ?
Cela ne se voit pas dans vos comptes actuels, mais cela sera demain la cause d’un effritement de vos résultats, … et d’une tension avec votre repreneur.
Et particulièrement à l’occasion du départ du chef d’entreprise qui entretenait parfois des liens très étroits avec ses principaux clients, quel sera le comportement de ces clients une fois que vous serez parti ?
Vous savez que c’est la principale crainte pour votre successeur.
Si la satisfaction est élevée, elle doit reposer sur des process, des modes opératoires qui vous survivront.
Le plus important est alors de mesurer systématiquement cette satisfaction client.

  • La recommandation client : le plus puissant levier de développement à court et moyen terme pour la valeur de votre entreprise

Un indicateur universellement reconnu est aujourd’hui le « Net Promoter Score »
Vous l’avez déjà découvert dans un article précédent (cliquez ici)
Si cette mesure est déjà fondamentale pour votre activité actuelle, elle l’est tout autant pour votre repreneur.
C’est en effet le meilleur indicateur concernant l’avenir proche : si vos clients vous recommandent, de nouveaux clients vont venir naturellement à vous sans faire d’efforts marketing particuliers.

Merci de votre attention renouvelée.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 8ème et dernier levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME : le BFR et la récurrence du CA

Dans la série des 8 leviers pour optimiser la future valeur de votre PME :
4ème levier : le BFR, variable déterminante du prix de cession de votre PME


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Le raisonnement financier de l’acheteur sur votre PME à vendre

Le cash que va apporter votre acheteur devra être rémunéré, ou apporter une plus-value, à un taux qu’il s’est fixé, en fonction du risque.
Selon la méthode des flux de trésorerie actualisés, il est évident que le BFR va impacter plus ou moins le flux net de trésorerie.
Toutes choses égales par ailleurs, il va préférer une activité où le BFR est contenu. Car, plus le BFR est élevé, plus il va avoir tendance à « freiner » la croissance, qui est une des conditions d’une bonne valorisation à terme.
D’où l’intérêt bien connu des repreneurs pour des activités où le BFR est négatif.

  • Comment améliorer votre BFR avant de transmettre

Les 3 principales composantes sur lesquelles vous devez agir vous sont bien connues :
le stock : comment faire baisser la valeur des stocks, ou ne pas la faire croître aussi vite que votre CA ? Déporter le stock chez vos fournisseurs ? Améliorer la rotation ?
– le poste « A recevoir » : comment réduire les délais de paiement de vos clients ? affacturage ?
– le poste « A payer » : comment renégocier les délais de paiement de vos fournisseurs, compte tenu des volumes et en fonction de votre croissance ?

5ème levier : les modèles de récurrence du Chiffre d’Affaires à développer pour votre future cession de PME

Souvenez-vous de l’article sur les différents types de flux de revenus

  • Le modèle : achats de consommation régulière liés à un équipement spécifique

Les biens consommables sont sujets à des aléas de demande en fonction, notamment, du pouvoir d’achat du consommateur, du caractère plus ou moins indispensable de cette consommation, et du jeu de la concurrence.
Mais si l’offre de consommables est liée à la détention d’un équipement spécifique par le consommateur, alors la vente devient beaucoup moins dépendante de la concurrence.
Les exemples sont légion dans le domaine des « parcs de machines » détenues par les clients : du grand public aux entreprises (automobile, équipements de bureaux, informatique, … etc.).
A quelle partie de votre offre pourriez vous appliquer ce modèle ?

  • Le modèle : abonnement et options supplémentaires

Ce type de flux de revenus concerne plus particulièrement les services : c’est celui de tout temps de la presse, des énergies, des telecoms, … etc.
Il peut y avoir un équipement particulier (terminal dédié) ou pas.
Des options payantes peuvent être facturées pour des compléments de services.
Votre mode de facturation de vos prestations pourrait-il partiellement intégrer une plus grande part d’abonnement forfaitaire, plutôt que de facturer à l’acte ?

  • Le modèle : délégation (concession) de services par contrat

Troisième mode de récurrence de facturation : tous les contrats d’entretien – maintenance d’installations ou de flottes d’équipements. Il ne s’agit pas ici de fourniture du service, mais des opérations de maintien en bon état de fonctionnement des équipements.
L’intérêt de ce type de relations n’est plus à démontrer (il a fait la « fortune » de tous les réseaux de réparation plus ou moins captifs, notamment les contrats de maintenance de parcs installés, qu’ils soient d’infrastructure collective ou privée)
Il est certain que votre futur acheteur sera sensible à ce carnet de commandes provenant de clients ayant un bon historique de relations avec votre entreprise.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour les 6ème et 7ème leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.

2ème levier de future valeur de votre PME : le potentiel de croissance

Deuxième levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : le potentiel de croissance


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Vous avez revu la semaine dernière l’importance de la performance économique dans la valorisation actuelle de votre entreprise.
Mais vous avez pris en considération aussi les questions que se posent vos acheteurs potentiels sur la continuité de ces performances dans l’avenir.
La valorisation ne se calcule pas sur le passé, mais sur l’avenir.

Quelles que soient vos réussites dans le développement de votre PME ces dernières années, deux questions demeurent :
– avez-vous atteint un palier, dans vos différents segments de marché ?
– vos acquis en termes de clientèles sont-ils défendables, par rapport à toute attaque d’un concurrent devenu plus agressif (plus gros et plus de moyens, nouveau venu d’ailleurs) ?
Des réponses à ces deux questions dépendra le prix de marché de votre société.

  • Entraînez vous à évaluer votre entreprise pendant les 5 ans qui viennent

Il faut tester sur les prochaines années (avant que vous mettiez en vente votre entreprise) votre capacité à atteindre vos objectifs en termes de valorisation.
Votre REX dépendra de l’évolution de votre CA, certes, mais aussi, et surtout, de l’optimisation de votre modèle économique.
Revoyez, article de la semaine dernière, chacun des indicateurs que guettent vos acheteurs potentiels, pour avoir confiance dans votre modèle.

2ème levier d’optimisation de la future valeur : le potentiel de croissance

La croissance de vos ventes ne viendra pas seulement du marché, sans rien changer à votre offre, mais bien de votre capacité à vous distinguer de la concurrence pour répondre à de nouvelles attentes, mal résolues par les offres actuelles des concurrents.

  • La croissance future proviendra plus de vos nouveaux débouchés que de l’évolution des ventes sur vos marchés actuels

Ce développement, qu’il vous faut régulièrement entretenir, même dans la perspective d’une vente prochaine, sera atteint par:
– une diversification de marchés géographiques : des produits vendus sur le marché A, pourraient être vendus sur un marché B avec quelques adaptations marginales, et ainsi de suite sur les marchés C , D, … etc.
– des ventes croisées de produits sur vos clients actuels : même raisonnement que ci-dessus, mais cette fois avec une gamme de produits A, B, C, D, … etc.
– une nouvelle segmentation de vos marchés et de nouvelles propositions de valeur correspondant à des expériences client qui vous font évoluer constamment.
Pour cela relisez bien la série d’articles du « Business Model Generation », et l’article de synthèse sur l’optimisation de votre modèle économique d’activité.

  • Traitez votre PME comme une startup !

En effet, comment expliquer les valorisations démentielles des startup sans comprendre la projection faite sur la croissance des ventes !
Une startup ne peut pas se valoriser sur ses résultats passés : ils sont souvent négatifs pendant plusieurs années.
Donc ce qui fait de la valeur c’est non seulement une proposition de valeur originale, dans un marché qui attend ce type de solution, mais un modèle économique solide , lui aussi original, qui démontre une capacité de défense importante par rapport à toute imitation de la concurrence.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 3ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

PME très vendable, … mais pas vendue après 18 mois.

Pourquoi ?

C’est l’histoire d’une très belle PME que son patron n’a toujours pas réussi à vendre … du moins au prix où il espérait …

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

PME très vendable, pourquoi ?

C’est un Bureau d’Etudes Techniques axé sur la maîtrise d’œuvre de conception et de réalisation de projets d’infrastructures, de type aménagements routiers. Situé en Ile de France, il intervient dans toute la moitié Ouest de la France.

Chantier aménagement routier

PME très vendable … mais pas vendue 18 mois après.

CA 2 M €. 11 personnes. Multiples qualifications OPQIBI.

REX moyen retraité : 400 k €.

Prix demandé : 1,6 M €.

Cette société paraît bien vendable, car elle dispose de 4 facteurs de succès :

  • Un beau carnet de commandes

Son carnet de commandes est rempli à 60% pour l’exercice prochain, et encore 30% pour l’exercice au-delà.

Son historique montre une grande fidélité des commanditaires de filiales de grands groupes spécialisés dans les travaux routiers.

Une diversification des activités est assurée par des chantiers dans le Bâtiment, soit environ 30 % du CA total.

L’entreprise répond à des marchés de gré à gré passés par les responsables régionaux des entités opérationnelles de ces grands clients d’infrastructures routières.

Le relationnel technico-commercial est très important, car les demandes de devis exigent une forte réactivité, disponibilité et une connaissance aigüe des prix pratiqués.

Entreprise gérée de près par son patron, où les devis sont calculés en % du montant des travaux pour un montant global et forfaitaire.

La facturation est mensuelle selon avancement des missions.

Les délais sont tenus, suite à un bon retour d’expériences sur des chantiers similaires.

Une fois les résultats retraités, le multiple du REX adopté est de 4.

Cependant, par rapport au CA, cela représente un prix hors norme : en général c’est, de fait, plutôt la moitié du CA, car elles ne sont pas aussi rentables.

PME toujours pas vendue après 18 mois et de nombreuses visites de repreneurs, pourquoi ?

Objectivement l’entreprise est saine, son avenir sans risques majeurs à court terme.

Le problème provient plutôt de l’homme : son rôle de véritable homme–orchestre. Exemples :

  • Il est le seul à être impliqué dans la démarche commerciale de nouveaux contrats

C’est lui seul qui a les contacts technico-commerciaux, qui sont bel et bien intuitu personae.

Les commanditaires font partie de grands groupes où la décision est, jusqu’alors, décentralisée pour des travaux d’un montant de l’ordre de 1 M €.

Mais l’évolution du métier et du positionnement de l’entreprise l’amène à répondre sur des chantiers de plus en plus gros.

Et un pilotage central des achats de prestations de maîtrise d’œuvre peut arriver d’un moment à l’autre, qui fragiliserait sa forte position, et sa rentabilité.

  • La très grande capacité de réactivité, disponibilité, technicité et négociation ne repose essentiellement que sur un seul homme : lui !

Il n’a pas de second capable d’assurer une grande part de sa tâche polyvalente.

Si, il a bien un second, mais seulement sur le plan technique, et il a 63 ans !

En effet le cédant n’a « que » 52 ans, et indique vouloir cesser son activité pour des raisons strictement personnelles.

En fait suite à un remariage, sa femme le presse de s’arrêter avant qu’il ne soit « trop tard ». Son rythme de travail est intensif : en moyenne 14h par jour, avec des déplacements incessants …

Mais les repreneurs sont sceptiques … Ne va-t-il pas tirer ses contacts vers d’autres types de prestations plus spécialisées et ponctuelles pour échapper aux acheteurs centraux ? Ce qui réduirait le CA, et ne justifierait plus le prix élevé ?

Après 18 mois de recherche : au delà de tous les repreneurs physiques qu’il a vu défiler, et qu’il préférait à des repreneurs industriels, une seule fois, un groupe du même métier a été intéressé par son entreprise.

Mais avant même de négocier le prix d’acquisition, ils n’ont pu, même dans un groupe, trouver l’homme-orchestre capable rapidement de se substituer à lui ! Car c’était la seule solution à court terme pour préserver le fort relationnel commercial du cédant.

Epilogue : sa femme ne doit pas être heureuse : il a dû continuer …

Conclusions :

1) Si vous êtes trop concentré sur la maîtrise personnelle des Facteurs Clés de Succès de votre PME, vous n’arriverez pas à consacrer le temps nécessaire à la préparation de votre transmission.

Il faut rendre votre entreprise « indépendante » de vous, avant de la vendre.

Paradoxal, non ?

2) Préparer votre transmission, c’est trouver ou installer, de façon anticipée, les seconds, tout décrire des méthodes technico-commerciales, des méthodes opérationnelles, détailler le réseau relationnel de contacts …., etc. de façon à pouvoir simplement « donner les clés » de l’entreprise le jour J, quelle que soit la durée de l’accompagnement.

Sinon le repreneur prend le risque de tout découvrir seulement pendant cette période, et il va réaliser aussi qu’une entreprise peut être apparemment rentable, donc chère, notamment parce qu’elle est sous-staffée !

Cela augure de mauvais moments à venir … entre le cédant et le repreneur!

A la semaine prochaine.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Comment une PME très vendable peut ne pas être vendue 18 mois après.

 

Avant de la vendre rendez votre PME vendable

Avant de la vendre, rendez votre PME vendable …

Je ne parle de prix !

Car, indépendamment du prix, votre entreprise n’est-elle pas dépendante de vous ?

Oui, bien sûr, vous me direz …

Mais c’est bien là … un des premiers problèmes de la transmission.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Si la pérennité de votre activité, sa rentabilité, dépendent de vous, que va –t-il se passer avec votre successeur, après vous ?

Quand bien même vous l’aurez accompagné, et que c’est un homme à la hauteur de la situation.

Votre repreneur va simplement penser que le maintien du CA, voire le développement des ventes, risquent de ne pas se réaliser aussi facilement que vous l’avez prévu dans votre business plan !

L’entreprise dépendante de vous …. et, d’ailleurs, vous dépendant d’elle, c’est bien le pire scénario pour :

– votre équilibre personnel,

– votre train de vie,

– votre retraite … ?

Qu’en pense votre femme ?

Votre liberté, dont vous avez profité pour créer (reprendre) votre entreprise …, l’avez vous encore ?

Soit pour vendre votre entreprise bientôt, soit pour profiter d’une autre opportunité ?

Quelle liberté avez vous aujourd’hui de vendre votre entreprise ?

Quels sont les facteurs d’une entreprise vendable ?

Que vous reste-t-il à faire pour qu’elle le soit rapidement,

– avant votre retraite,

– avant que vous la mettiez en vente

– pour être toujours prêt à toute opportunité de rachat ?

Ce qui rend votre entreprise vendable, avant de la vendre

Je rappelle : nous ne parlons pas de prix.

Indépendamment du prix, qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus ou moins facilement vendable ?

  • La première condition : le potentiel de croissance est devenu indépendant de vous

Pour que le développement continu des ventes se réalise, il faut que ce soit votre organisation qui puisse le faire, sans vous …

Et pour cela 3 règles à suivre :

1) Que votre proposition de valeur, soit claire, facilement présentable, démontrable, par n’importe qui dans votre entreprise, et pas seulement vous, avec vos mots et votre expérience = Nombre d’opportunités de démonstrations

2) Il faut que votre base de clientèle montre une capacité à racheter assez souvent (selon le produit –service consommé, c’est à dire le renouvellement) et qu’elle soit le plus fidèle possible = Durée de vie du client acquis

3) Enfin votre savoir faire (technique, commercial, de gestion) doit être facilement transmissible =Tout dans un manuel d’opérations !

Pas besoin d’une forte ancienneté, ni d’un haut niveau de formation et d’expérience pour être performant, rapidement, dans votre entreprise.

Et le secret de votre savoir faire ?

Il n’est pas dans le manuel d’opérations.

Il est dans la façon dont vous le faites vivre par vos collaborateurs.

  • La deuxième condition : l’indépendance relative par rapport aux acteurs clés du modèle économique

Il y en a 3 catégories :

1) La clientèle : elle doit être la plus répartie possible en termes de taille et de secteurs (géographiques, industriels, segments de clientèle, …)

2) Les fournisseurs : les solutions d’approvisionnement alternatives doivent être nombreuses, et reposer le plus possible sur des « commodités », des « composants » substituables.

3) Vos collaborateurs : leur remplacement en termes de compétences ou d’expérience doit pouvoir se faire sans difficulté particulière : grâce au « manuel d’opérations » !

  • La troisième condition : la valeur de marché, et non votre valeur personnelle dans l’entreprise

Une valeur de marché repose essentiellement sur 2 facteurs :

1) La différenciation : par rapport aux offres concurrentes, la vôtre doit apporter la simplification, la résolution de problème, le gain de temps pour votre client

2) La marque, le slogan : en plus du bénéfice objectif qu’apporte votre offre, elle doit générer de l’émotionnel dans le choix, flatter l’ego de votre client, dans la qualité et la performance de votre solution. Votre client est prêt à vous recommander sans faille.

  • La quatrième condition : … et toujours la recommandation client (le ©Net Promoter Score)

1) Vous vous souvenez de l’efficacité du processus d’acquisition et de fidélisation obtenu par un score élevé du taux de recommandation de votre offre.

Plus votre taux de recommandation est élevé, plus votre coût d’acquisition client baisse.

Plus vous pouvez dépenser de façon rentable en marketing pour démultiplier rapidement vos nouveaux clients.

Et tout ceci n’est pas dépendant de vos propres efforts de chef d’entreprise.

2) Plus votre taux de recommandation est élevé, plus vous minimisez le risque sur les prévisions de performance futures

Et plus le risque sur l’avenir diminue, plus la valorisation de votre entreprise augmente (taux d’actualisation du DCF).

Rendez votre PME vendable , bien avant de vouloir la vendre ….

Imaginez une seconde : une entreprise cherche à faire de la croissance externe, et vous fait subitement une proposition de rachat.

Vous ne vous y attendez pas.

C’est « trop tôt » …, vous n’êtes pas prêt ….

Que faites vous ?

  • La première erreur: ne pas vouloir vous séparer de votre « enfant »

L’attachement à votre entreprise, votre vie, vos relations professionnelles et sociales actuelles ….

L’opportunité est pourtant « ici et maintenant » :

– de vendre au mieux, car si un repreneur vous désire, il y mettra le prix

– de recommencer une nouvelle aventure, bien avant la retraite, car vous avez encore le temps de développer, de mettre en œuvre de nouvelles aidées, de nouvelles approches, … etc.

Si vous dites non, l’occasion ne se représentera peut-être pas de sitôt …

  • La deuxième erreur : ne pas vouloir se projeter autrement, … ce qui sera pourtant nécessaire tôt ou tard, … et au plus tard à la retraite

La retraite la mieux vécue : c’est celle des chefs d’entreprise qui ont créé, racheté, et revendu plusieurs fois des entreprises

Ils ont « appris » à couper le cordon ombilical avec chacune de leurs entreprises.

La retraite arrivant, ce n’est plus qu’un énième projet d’évolution … sans douleur.

  • La nouvelle chance : retrouver votre liberté de faire à nouveau ce qui vous passionne aujourd’hui

N’oubliez pas toutes les illusions sur la cession, les freins psychologiques sur la décision de céder

Cette liberté de vendre votre PME, si l’opportunité s ‘en présente, c’est la possibilité renouvelée de :

– lancer une nouvelle activité professionnelle

– démarrer une activité bénévole

– enfin pratiquer plus à fond le sport que vous aimez tant

– développer une activité culturelle

….. etc.

Conclusion :

Avant même de savoir quand et combien vous allez vendre votre PME , il faut d’abord tout faire pour qu’elle soit vendable, le plus facilement possible, quel que soit son prix.

Car tous les freins évoqués ci dessus sont autant de facteurs qui vont dévaloriser votre entreprise aux yeux de votre repreneur potentiel.

Action :

Même si vous ne pensez pas vendre prochainement votre PME, faites dès maintenant tous les efforts pour la rendre plus vendable, comme vous venez de le voir.

Il n’y a pas une minute à perdre. Cela peut demander du temps.

Et cela ne peut pas se faire au moment même où il faut la vendre, rapidement.

Réagissez! Envoyez moi vos commentaires, ci-dessous!

Merci pour votre fidélité.

A la semaine prochaine pour un nouveau témoignage de repreneur- cédant épique!

Jacques Jourdy.

Avant de vendre votre PME, rendez la vendable!

Un nouvel élan au management des hommes de votre PME avant cession

Donnez un nouvel élan au management des hommes avant cession de votre PME !

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1) Pour que chacun dans l’entreprise vive sa mission, avec vos valeurs

  • L’attention que vous accordez à chacun dans l’entreprise, comme à votre client …

c’est fondamental.

C’est la même logique que celle de la satisfaction client.

La personnalisation de toute relation est primordiale.

Tout doit être fait pour que ce ne soit pas un traitement anonyme ou standard.

Votre personnel en sera surpris et appréciera.

Sinon … il n’a pas sa place chez vous.

Si un membre de votre personnel ne souhaite pas s’engager pour atteindre le meilleur de lui-même, alors il faut lui faire comprendre qu’il n’a pas d’avenir chez vous.

  • La disponibilité est la meilleure attention que vous puissiez accorder à votre personnel

La hiérarchie ne doit pas se faire sentir dans les relations humaines par une distance, voire une indifférence.

La hiérarchie est là pour l’organisation, pour que les responsabilités soient clairement attribuées, et de façon à vous assurer que les choses sont faites correctement dans votre entreprise, en temps voulu, et de la manière voulue par votre proposition de valeur, votre positionnement sur le marché.

Montrez que, pour vous, rien n’est plus important que le temps passé à bien faire comprendre à chacun pourquoi vous avez fait les choix que vous avez faits dans votre entreprise.

  • Donner l’opportunité à votre personnel de se réaliser, de se dépasser

Au delà du job tel qu’il est décrit, de façon factuelle, chacun doit essayer d’incarner les valeurs que vous portez vous-même dans votre comportement de tous les instants.

Que chacun dans votre entreprise puisse imaginer qu’un jour il saura maîtriser d’autres aspects du management de votre entreprise, de façon à envisager une progression de carrière. S’il le souhaite, bien sûr.

A chacun de trouver sa place en fonction de ses aptitudes à progresser, et de ses motivations.

2) Apprendre, s’entraîner, s’engager à travers un « jeu collectif »

Comment vous assurer, continuellement, que votre personnel comprend bien et vise bien vos objectifs ?

L’écrit et l’oral ne suffisent pas, quels qu’ils soient.

On ne maîtrise bien ce qu’on apprend qu’en l’expérimentant, et avec les autres.

D’où ce principe pédagogique d’entraînement régulier à travers un « jeu collectif »

  • Pourquoi un « jeu collectif »

Constats : on ne retient que 15 % de ce que l’on entend ou voit, mais 90 % de ce que l’on fait. Ce sont les 25 ans d’expérience du cabinet arkos qui parlent.

Il faut vivre, expérimenter, les comportements professionnels à tenir, dans toute situation, pour maximiser et fédérer les énergies.

Grâce à un « jeu collectif » vous assurez cet alignement des énergies positives sur votre modèle d’entreprise, quelle que soit la nature du sujet traité.

La « mise en scène collective », par petit groupe de 5 à 6 personnes, permet d’actionner les leviers d’adhésion, et de diminuer les résistances éventuelles de certains, par rapport à ce jeu collectif.

Le sujet à traiter, formalisé sous forme de scénario de situation professionnelle (parcours didactique à réaliser et illustré par les réalités terrain), permet à chacun de jouer son rôle dans l’entreprise, en inter-dépendance avec les autres.

Ainsi les engagements et les responsabilités de chacun sont clairement mis en œuvre de façon concrète.

  • Les règles de jeu qui font que cela marche (« les gens jouent le jeu »)

–    Donner un cadre, un sens aux actions de votre personnel, quel que soit le poste (un jeu collectif doit toucher toutes les fonctions)

–    Leur faire formuler eux-mêmes les défis à relever pour pérenniser leur entreprise, donc leur job

–    Décider ensemble des priorités d’actions qui se dégagent par rapport à la situation présente et la situation voulue

–    Traduire concrètement les changements nécessaires pour progresser (processus, qualité des tâches, organisation …)

  • La logique du jeu d’entraînement professionnel : le renouveler dans ses modalités, pas dans sa finalité

Les savoir-faire, les bons comportements, même une fois maîtrisés, nécessitent d’être régulièrement revisités.

Ils ne sont pas non plus immuables, car il faut s’adapter aux évolutions des attentes client, voire de la pression de la concurrence qui peut vous imiter, éventuellement.

Il faut donc renouveler le contenu de ces « jeux collectifs », dans les situations jouées, les modalités de jeu, pour varier les expériences.

Mais la finalité restera toujours la même : faire s’engager vos collaborateurs pour l’atteinte des objectifs ambitieux que vous vous êtes fixés.

3) Conséquences sur le recrutement de nouveaux collaborateurs

Ce mode de management de votre équipe doit se traduire par une méthode de recrutement clairement alignée avec ces principes.

  • Le process de recrutement cohérent avec cette vision de votre business

Il doit comporter les 4 points suivants :

–    Une présentation collective aux différents candidats présélectionnés, de façon formelle (powerpoint, video, …) de la stratégie de la société, ses résultats déjà obtenus, ses objectifs et les compétences attendues des candidats à recruter

–    Un entretien individuel avec chaque candidat, pour recueillir ses réactions et son adhésion, et approfondir ses expériences : sont-elles alignées ou non avec les exigences du poste ?

–    notification de la décision :

par téléphone, puis écrite pour le candidat choisi
par simple lettre de remerciement pour l’intérêt des candidats non retenus

  • Programme du 1er jour de présence dans votre entreprise

Le processus d’accueil par vous-même doit être le suivant :

–    rapide synthèse de votre vision de chef d’entreprise : la proposition de valeur, la différence avec la concurrence, … etc.

–    comment mettre en pratique au quotidien dans le poste concerné, cette vision, avec les détails d’application (+ anecdotes bonnes et mauvaises) …

–    visite des installations, présentation aux collègues

–    réponses à toutes les questions du nouveau salarié, et demande de rapport d’étonnement à préparer pour dans 8 jours : très important pour jauger le nouvel arrivant et avoir un regard neuf

–    remise du manuel d’opérations de son poste

–    remise en perspective du rôle du nouvel embauché, là où il est dans l’entreprise, par rapport au reste de l’organisation

–    enfin phase de renseignements administratifs.

Conclusion :

Voilà l’idéal.

Il n’est pas inaccessible !

Cela demande juste un peu d’organisation de votre part, dans l’année qui vient

Mais c’est fondamental pour tenter de recruter des personnes le plus en ligne avec vos valeurs, et vos objectifs.

Plus il y aura cohérence collective, plus le repreneur sera impressionné par ce bon « jeu d’équipe »

Action :

Votre présentation de la société est-elle ainsi formatée ?

Y compris pour votre repreneur potentiel ?

Vos collaborateurs ont-ils le même discours sur votre entreprise ?

Le vivent-ils ainsi ?

Vous savez ce qu’il vous reste à faire dans l’année qui vient.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

 

Vous savez tout pour donner un nouvel élan au management des hommes de votre PME avant cession.

 

Un système de management perfectionné pour votre PME avant cession

Un système de management perfectionné pour votre PME, avant cession

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1) Le système de management doit viser l’excellence de l’expérience client

  • Satisfaire au mieux le client, dès la première fois, en l’écoutant, en faisant attention à lui

Ce qui fait la différence avec tout traitement standard d’une demande client, c’est l’attention avec laquelle vous notez (enregistrez), tout de suite, ses particularités, pour ne pas avoir à le traiter en masse, surtout pas.

C’est la faiblesse de beaucoup de procédures : standard, anonyme, pas assez de différences entre le client fidèle, et le client spot de passage.

Parfois les attentes réelles du client, avec ses spécificités, sont explicitement formulées par lui-même. Parfois c’est vous qui lui proposez. Peu importe.

L’important, dès que l’occasion se présente, c’est pour vous de noter l’attention personnelle que vous pourrez lui manifester, à la première occasion.

Et de tenir compte immédiatement de ses desiderata pouvant être pris en charge instantanément.

Ce sont, souvent, des détails, des détails infimes, mais qui feront la différence avec d’autres offres, d’autres « relation client ».

Le client y sera sensible ou pas. Mais celui qui l’est, vous sera acquis sans aucun doute.

  • Automatiser le processus de traitement des particularités client

Donc il importe de ne pas avoir seulement un processus bien rôdé, normalisé, du traitement de le demande client.

Il faut laisser la place à tous ces « signes particuliers » propres à votre client, pour pouvoir les exploiter par la suite, comme autant d’options facultatives, mais très importantes si elles sont activées.

Et le problème est bien de les transmettre à qui de droit, dans la suite de la chaîne opérationnelle, pour les exécuter au bon moment.

Ce sont les autres membres de cette chaîne, qui porteront, eux-mêmes, l’attention particulière à ce client, au moment voulu, au lieu voulu.

  • Garantir la mise en œuvre immédiate et adéquate des réponses particulières au client

Ainsi, dans votre manuel d’opérations, ces « plus » client seront intégrés au processus de traitement de la demande de base de tout client.

Cela demande de la part de votre personnel une bonne compréhension de la finalité de la satisfaction client, même si ces petits détails d’attention peuvent lui paraître superfétatoires.

D’ailleurs il suffira de vérifier que, dans les commentaires clients, tous ces détails ressortent comme des expériences client très positives.

Et, naturellement, ils recommanderont, autant que possible, votre qualité de service et d’attention à d’autres connaissances.

2) Formaliser le savoir bien faire dans votre manuel d’opérations

  • Application à toutes les fonctions, toute la hiérarchie

En termes d’organisation cela doit se traduire à tous les fonctions de l’entreprise, et à tous les niveaux hiérarchiques.

Contrairement aux idées reçues, l’attention client ne concerne pas que le personnel d’exécution.

Le personnel d’encadrement doit tout autant être vigilant, à l’écoute, dans ses relations directes avec le client.

Cette attitude est aussi pertinente dans tous les métiers de service, en contact direct avec la clientèle, que dans l’industrie, où chaque client exprime néanmoins souvent, des desiderata particuliers, au moins en termes logistiques (lieu, horaire, conditionnement, …)

  • Le mode opératoire repose sur des check-lists de tâches opérationnelles

Comment mettre en œuvre de telles consignes pour être sûr qu’elles soient bien respectées par votre personnel ?

Dans votre manuel d’opérations, par fonction, par poste de travail, toutes les tâches à réaliser font partie d’un processus bien documenté.

Ne pas hésiter à recourir à des dessins, des schémas, pour rendre les contextes les plus pragmatiques.

Il suffit alors d’établir des check-lists à remplir.

L’ordre d’exécution des tâches est plus important que son « minutage », car la qualité du service produit est ici plus importante que les considérations de productivité, qui ont pour défaut de normaliser, standardiser, bref banaliser les opérations.

D’où le risque de perception par le client d’une relation anonyme.

Enfin ce qui compte c’est que la personne en charge de l’exécution engage sa responsabilité personnelle vis à vis du client sur le résultat obtenu. Elle signe à la fin de chaque check-list bien remplie.

Il est indispensable que le personnel ait bien compris les valeurs à mettre en pratique dans son travail, pour se conformer sans résistance à ce mode de travail.

  • Le Manager entraîne ses équipes et ne contrôle que par sondage

Alors le rôle principal du personnel d’encadrement n’est pas, en priorité, de contrôler si les tâches ont bien été exécutées comme prescrit.

Il doit continuellement s’enquérir des attentes client, et des évolutions possibles de l’offre pour toujours offrir la meilleure expérience client.

Il doit, mais c’est secondaire en termes de temps passé, effectuer quelques contrôles par sondage, pour s’assurer du taux d’erreur d’exécution.

Et les corriger auprès du responsable.

Mais ce n’est pas sa tâche essentielle.

L’essentiel c’est de faire partager les valeurs de l’entreprise pour que le personnel soit à l’unisson sur l’écoute et la satisfaction du client.

Formation, entraînement, résolution de problèmes posés par le personnel, voilà les tâches essentielles de l’encadrement.

Conclusion :

Cette systématisation (très anglo-saxonne, il faut le reconnaître) peut parfois choquer l’esprit latin, qui n’aime pas avoir à respecter un cadre, et fait preuve de beaucoup d’inventivité pour en sortir, de façon très subtile.

Mais cette approche est le garant de la pertinence et de l’efficience de la relation client, visant à atteindre l’excellence.

Et alors vous verrez votre taux de recommandation exploser…

Action :

Avant de transmettre votre entreprise, êtes-vous sûr d’avoir clairement défini tous les modes opératoires qui vous importent, pour traiter au mieux votre client ?

Maintenant que vous allez passer la main, c’est encore plus important …

A votre repreneur de reprendre tout ou partie de vos façons de faire, mais au moins, il connaîtra la situation de départ, et l’éventuel potentiel d’évolution.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le quatrième chapitre : le management des hommes.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant comment perfectionner votre système de management de votre PME avant cession.

Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre pour votre PME

Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre pour votre PME?

J’ai bien dit canaux de contact et pas seulement canaux de distribution.

Vous allez comprendre pourquoi.

Depuis la semaine dernière, vous avez commencé à re-définir, améliorer, optimiser votre proposition à valeur ajoutée pour chaque segment de clients.

(Version podcast en bas de page)

Aujourd’hui, nous allons aborder les canaux de contact selon 2 questions essentielles (d’après l’outil méthodologique © »Business Model Generation »)

  1. Quels sont les différents choix que vous pouvez opérer?
  2. Quelles sont les fonctions des différents canaux à chacune des étapes de l’expérience client?

 

Rappelons d’abord les 5 grands types de canaux de contact que vous pouvez choisir

Et, si possible, combiner, pour adresser un même segment de clients :

 

  • La Force de Vente propre est une solution coûteuse, mais redoutable pour votre concurrence

En effet, bien entraînée, cette force  de vente sait argumenter de la façon la plus performante et surtout la plus personnalisée vis-à-vis des objections des prospects ciblés, qui ne se décident pas à acheter.

Que ce soit pour :

– mieux faire connaître les avantages de votre offre,

– aider le prospect à essayer votre proposition même s’il est apparemment satisfait de son fournisseur actuel,

– et, surtout, argumenter concernant toutes les objections relatives au prix

  • Un réseau de magasins propres est un investissement élevé, mais garant de votre présence continue  sur le marché

Même si la vente en ligne a le vent en poupe,

toutes les grandes marques ont compris l’intérêt de posséder leur propre réseau de magasins :

l’effet d’image est sans commune mesure par rapport à de la simple publicité,

– et la maîtrise de la relation client y gagne énormément.

Ceci est particulièrement vrai du marché grand public, bien évidemment (BtoC).

Il suffit de citer des marques mondialement connues comme Apple, ou Nespresso,

qui sont venues à créer de véritables  « magasins – cathédrales » d’accueil et de conseils,

après avoir réalisé leur développement avec des partenaires de distribution (parfois des « corners » dans de grandes chaînes de magasins),

et de la vente en ligne, dès le début.

 

Si vous n’êtes pas sur le marché grand public, ces 2 types de canaux de contact se déclinent aussi bien pour le marché Business to Business (BtoB), à savoir :

  • Un réseau de magasins partenaires à privilégier, dont l’image professionnelle est forte dans son secteur

Il en est ainsi de toutes les filières de distribution de matériels et d’équipements techniques (les grossistes en électricité, chauffage, bâtiment en général),

qui assurent l’interface entre les fabricants et les professionnels de la mise en œuvre de ces produits sur le terrain (entreprises et particuliers).

A ces distributeurs d’entretenir une relation forte avec leurs clients (votre client final),

et de promouvoir votre offre pour sa qualité, et avec toute l’animation commerciale que vous leur mettez à disposition.

  • Une force commerciale partenaire, celle de votre distributeur, qui joue le même rôle que le ferait votre propre force de vente

Des enseignes fortes de distribution professionnelle (« grossistes ») ont leurs propres forces de prescription auprès des grands clients.

Certes, ils représentent plusieurs marques,dont la vôtre.

A vous de vous positionner comme un pilier de la profession pour qu’ils fassent des efforts particuliers pour promouvoir votre offre : concours de vente, challenge clients, … etc.

Enfin reste le 5ème canal qui fait beaucoup parler de lui :

  • La vente à distance (par téléphone, correspondance, internet) est un canal qui concerne aujourd’hui aussi bien le BtoC que le BtoB

La vente par correspondance est une technique datant de l’après guerre.

Dans les années 80 ont commencé à se développer les Centres d’appels téléphoniques , d’abord pour les particuliers, mais aussi pour des professionnels, dans un premier temps pour des questions d’assistance, de support.

Mais par la suite, avec internet, les Centres de réception d’appels sont devenus de véritables plate-formes commerciales d’émission d’appels, et les sites en ligne permettent la vente directe instantanée.

 

Conclusion sur le choix de canaux de contact : tout dépendra de l’investissement que vous êtes capables de faire :

– les canaux propres sont coûteux, exigent de fortes marges, mais permettent de construire des identités commerciales plus fortes,

– les canaux partenaires sont plus facilement accessibles, mais laissent moins de marge, et peuvent subir une pression concurrentielle plus forte.

 

  • Maintenant parcourons les 5 grandes étapes de l’expérience client

Nous allons voir en quoi chaque type de canal de contact peut concourir à chacune des 5 étapes suivantes :

  • Percevoir votre offre dans l’océan de propositions du marché

Tous les canaux peuvent y contribuer.

N’oubliez pas qu’il faut raisonner segment par segment de client.

Le choix qui peut être évident depuis longtemps pour l’un d’entre eux, ne l’est pas forcément pour de nouveaux segments, récemment investis par vous, suite à l’évolution de votre offre.

Vos canaux internes (Force de vente et magasins en propre) peuvent y contribuer mais tout dépend de votre part de marché,

et de votre visibilité par rapport à vos cibles.

Il en est de même des canaux indirects, via vos partenaires.

Ils peuvent, dans un premier temps, vous permettre d’avoir potentiellement une meilleure exposition,

compte tenu de leur propre visibilité dans la profession concernée.

  • Pouvoir comparer votre proposition à celles de la concurrence

C’est une question délicate : un canal interne va toujours démontrer au client que la concurrence est globalement inférieure

Par contre l’exercice de comparaison peut être plus intéressant pour votre client auprès de canaux partenaires, qui, par définition, représentent plusieurs marques.

D’une part, le client suspectera votre partenaire distributeur de recommander ce qui lui rapporte la meilleure marge,

et donc, vous, vous ne maîtrisez pas réellement ses préconisations.

C’est là que le canal internet est devenu un puissant canal de comparaison,

puisque le prospect peut, en toute neutralité, apprécier les argumentaires des différents fournisseurs

et ce sans subir d’influence particulière.

  • Accéder physiquement à votre offre pour l’essayer, l’acheter

Il est évident que rien ne vaudra des points d’accueil physiques, qu’ils soient possédés en interne, ou via des partenaires.

Néanmoins, les présentations de produit – service sur internet,

notamment par l’introduction de courtes séquences videos,

ont permis de réels progrès pour se faire une idée des fonctionnalités et des principaux usages du produit – service.

Regardez les exemples concernant

– l’hôtellerie,

– les produits de second œuvre du bâtiment

– la présentation de produits électroniques,

– les essais gratuits de logiciels, pour un temps limité

… etc.

  • Obtenir 24/24h le support, l’assistance pour bien utiliser votre produit – service

Si ce n’est 24/24h, du moins avec des amplitudes horaires très larges,

qui correspondent à l’utilisation courante de votre produit- service.

Ce service peut être réalisé en très grande partie à distance.

C’est ce qui a lancé les centres d’appels téléphoniques de type 8h – 22h depuis de nombreuses années.

Et depuis les années 2000, internet a permis de s’affranchir de ces contraintes horaires, et surtout

d’automatiser la réponse à 80% des questions par la réalisation des FAQ

– ou de saisir toute question particulière d’un client.

  • Trouver instantanément la solution de réparation / remplacement / changement de votre produit – service

Ce dernier besoin, dans le cycle de vie du client, par rapport à la vie de produit – service,

fait souvent appel, aujourd’hui, à la combinaison de 2 canaux :

l’un physique pour remise ou enlèvement d’un produit

(parfois remplacé par messagerie / transporteur)

– et l’autre à distance (téléphone / internet) pour planifier la prise en charge et le processus administratif

  • Illustrons cette approche par 5 exemples diversifiés

(dont ceux du bonus de votre inscription à la newsletter du Blog : « les 7 erreurs de la transmission d’entreprise »)

 

  • Le prestataire de services industriels à l’industrie lourde (BtoB)

Idée : FAIRE CONNAITRE L’OFFRE : faire témoigner les clients de leurs opérations exceptionnelles dans des revues professionnelles

CANAL PARTENAIRE = presse professionnelle 

 Car, dans ce cas, le taux de recommandation est essentiel pour donner confiance à un industriel qui doit choisir un intervenant efficace et qui sécurise l’opération à très forts enjeux techniques, économiques et sociaux.

  • L’éditeur de logiciels pour clientèle médicale spécialisée (BtoB)

Idée : PERMETTRE LA COMPARAISON entre éditeurs de logiciels = rendre les plus gros clients prescripteurs de la solution en créant des groupements d’achat

CANAL = FORCE DE VENTE INTERNE

 Ici, c’est l’évolution du logiciel,

toujours dans le sens d’une plus grande et facile intégration des fonctionnalités,

qui conduit à développer la formule d’abonnement pour les clients du groupement,

– laquelle intègre les nouvelles versions de logiciel

– réalise le meilleur positionnement possible sur le marché

– et maintient la marge à travers l’abonnement.

  • L’éditeur de logiciels grand public pour smartphone (BtoC)

Idée : OFFRIR L’ESSAI GRATUIT limité dans le temps = CANAL INTERNET

 Comme le font la majorité des développeurs de soft, pour intégrer en temps réel les expériences client de produits en béta test

  • La PME de fabrication / distribution d’équipements médicaux de haute technologie (BtoB)

Idée : OFFRIR UN SERVICE D’ASSISTANCE dédié aux chirurgiens de 7h à 22h (interventions programmées)

CANAL = CENTRE D’APPELS

 Il permet d’accéder à tout l’historique de cas d’utilisation pratiqués par des confrères avec les produits du fabricant :

difficultés de mise en œuvre,

– et solutions trouvées et déjà expérimentées avec succès.

  • Le prestataire de services de packaging pour les industriels de la grande distribution (BtoB – BtoC)

Idée : PERMETTRE LES CHANGEMENTS DE COMMANDE jusqu’à H-12 par rapport à la livraison aux entrepôts

 = CANAL DIRECT Client – administration commerciale – atelier de fabrication

 Les acteurs de la grande distribution travaillent en flux tendus, et l’atelier de fabrication, à proximité, dispose d’équipements en sur-capacité par rapport au volume de la demande.

Voilà pour aujourd’hui!

La semaine prochaine : chapitre n°4 : LA RELATION CLIENT

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Passez à l’action : appliquez bien, segment par segment de marché, cette méthode : Comment choisir vos canaux de contact par segment d’offre.