Comment préparer votre succession de dirigeant de PME

 Comment préparer votre succession de dirigeant de PME,

quelles que soient la taille et la structure juridique de votre entreprise.

 

  • POURQUOI PREPARER A TEMPS VOTRE SUCCESSION DE DIRIGEANT?

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur ce sujet de l’anticipation : besoin de réflexion du dirigeant sur son emploi du temps de l’après cession, l’optimisation de son niveau de revenu en retraite, le traitement des problèmes patrimoniaux et de succession, ….

Mais il existe d’autres raisons moins souvent évoquées, bien importantes également :

  • Pour éviter la « course en sac » entre les prétendants

Même si vous cachez votre intention de préparer votre succession à la tête de votre entreprise, cela n’empêchera pas les candidats potentiels de se positionner dans cette perspective.

–       S’il y a une opportunité de relève familiale (un ou plusieurs enfants dans l’entreprise) alors les rivalités vont s’exprimer.

–       Si vous êtes entouré d’hommes à potentiel, alors la reprise par un des hommes clés de votre entreprise peut s’envisager.

Mais dans les deux cas, cela ne peut pas se jouer à la dernière minute, dans la précipitation.

Il y a plein d’hypothèses à tester pour assurer l’avenir de votre PME, et il ne faut peut-être pas vous priver d’un regard extérieur venant d’un repreneur potentiel ?

  • Pour prévoir des solutions de rechange

De toutes façons, même si vous songez à ne partir que dans plusieurs années, vous devez prévoir votre remplacement en cas d’accident de la vie : accident de circulation, maladie, ….

Et alors le même problème se pose : comment assurer la relève ?

La solution de rechange doit être trouvée de préférence en interne, et à la différence d’une succession planifiée, rester confidentielle avec l’intéressé (moyennant des papiers explicites déposés chez votre avocat).

Dans le cas de la succession planifiée, malgré toute l’attention que vous porterez au choix du successeur, la solution de rechange pourrait s’avérer également utile en cas d’échec patent du repreneur après quelques mois (avant que de retrouver un autre repreneur).

  • Pour préparer la relève

Cette préparation de la relève va nécessiter du temps :

1)    Dans le cas de la préférence envers un membre de la famille, mais qui n’a pas encore l’étoffe complète de dirigeant, il faut l’accompagner pour sa future fonction.

Pour cela il existe une excellente solution mise en œuvre par les Chambres de Commerce et d’Industrie : c’est l’Ecole des Managers, qui propose une formation – action pour Chef d’entreprise développeur de PME (Programme sur 18 mois).

Il en est de même pour un collaborateur désireux de reprendre le flambeau mais ne maîtrisant pas toutes les compétences pour devenir Dirigeant.

2)    A supposer que vous ayez plusieurs solutions possibles (membre pressenti de la famille, collaborateur désireux de reprendre, candidat externe déjà manifesté) vous pouvez ressentir des difficultés à effectuer un choix.

Un peu de recul (de temps) est nécessaire pour faire le bilan des avantages et inconvénients de chacune des solutions.

Et vous ne devez pas être le seul à décider.

 

Enfin, vous allez le voir un peu plus loin, le choix peut dépendre aussi du type de plan de développement stratégique que vous allez construire.

Il faut alors le temps de le bâtir pour, ensuite, envisager les meilleurs profils pour le conduire.

  • POURQUOI SUIVRE UN PROCESSUS DE SUCCESSION ?

Il y a plusieurs tâches à réaliser, par plusieurs acteurs, selon un certain timing, et des modalités propres à chaque entreprise.

  • Pour tenir compte de votre structure juridique : SA ou SARL

–       Si votre entreprise est une SA, alors le rôle du Conseil d’Administration est important : il doit désigner un porteur (un garant) de ce processus et, le cas échéant, gérer les ressources nécessaires au déroulement du processus, et rendre compte de l’avancement du plan auprès des autres administrateurs.

–       Si c’est une SARL : vous avez intérêt à constituer un Groupe Projet avec vos Hommes clés (dont certains vont se déclarer comme candidats éventuels à votre succession) avec, éventuellement, l’assistance d’un conseil extérieur.

  • Pour construire un plan de développement stratégique

C’est sûrement la tâche la plus difficile pour vous : revisiter le modèle de business de votre entreprise.

Innover en rajoutant de la valeur pour vos clients et réduire les coûts apportant peu de valeur.

Mais c’est aussi un exercice très important pour :

–       Votre équipe restante : élaborer une nouvelle perspective, se fixer de nouveaux défis, et en même temps réduire sa dépendance vis-à-vis de vous et de votre successeur, qui ne connaît pas encore bien l’entreprise.

–       Votre candidat successeur: il est préférable qu’il ait sa feuille de route par rapport à ce projet stratégique avec vos collaborateurs qui y ont contribué, afin de les entraîner sur une base claire suscitant leur plein engagement et leur entière adhésion .

  • Pour trouver le profil du dirigeant adapté au nouveau défi

C’est toujours la quadrature du cercle.

Il vous faut trouver un candidat dont le profil va être équilibré entre les 3 pôles suivants :

–       compétences métier : acquises dans une société d’un secteur proche du vôtre,

–       leadership, ce qui suppose une expérience de la conduite des hommes dans une entreprise de votre taille,

–       culture de management, à la croisée des caractéristiques de votre activité et du style de développement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre équipe restante.

Sans parler du prix qu’il vous proposera pour racheter votre PME !

Vous aurez tout intérêt à comparer des candidats internes et des candidats externes.

Pour cela, le mieux est de faire passer des entretiens par des spécialistes de Ressources Humaines, neutres et objectifs.

Cela demande encore du temps.

Mais c’est d’une importance capitale pour l’avenir de votre entreprise!

  • POURQUOI UN PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE ?

Une nouvelle page de votre entreprise va devoir s’écrire.

  • Il faut absolument une nouvelle dynamique après votre départ

–       La simple continuité du passé avec recherche d’un successeur de profil identique au vôtre serait une erreur majeure,

Vous ne le trouverez pas, … et ce n’est pas ce qu’attendent vos collaborateurs

–       Une rupture totale par rapport à l’existant serait une folie : l’équipe restante n’y résisterait pas, et la clientèle ne comprendrait pas non plus,

–       Ce qu’il faut, nous l’avons déjà évoqué maintes fois, c’est un plan de développement stratégique, au sens où il va emmener votre société vers de nouveaux horizons, qui doivent motiver fortement votre équipe restante et votre successeur.

  • C’est le moment idéal pour un travail coopératif avec l’équipe restante

Quelles peuvent être les améliorations possibles du modèle économique de votre activité.

Faites ce travail en groupe avec les hommes clés de l’équipe restante : ne bridez pas leur imagination !

Par contre poussez toutes les nouvelles idées dans leurs derniers retranchements quant à leur faisabilité, avant même de construire un business plan.

Vous verrez dans une prochaine série d’articles comment y arriver.

Ainsi vous saurez, à temps, préparer votre succession de dirigeant.

Jacques Jourdy.

Le choix stratégique de votre candidat repreneur

Bien plus important que le choix du prix de cession, le choix stratégique de votre candidat repreneur!

(Version podcast résumée tout en bas de l’article)

En fait, votre prix de cession ne sera que la conséquence de ce bon choix.

Si c’est juste le prix qui vous importe, alors le choix n’est pas difficile : au plus offrant! Et tant pis si votre entreprise n’y survit pas …. !

Soyons sérieux!

Si vous faites le choix du candidat le plus stratégique pour votre société, alors vous aurez les meilleures chances non seulement d’obtenir un bon prix, mais, en plus, un développement ultérieur de votre entreprise.

« Il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin)

Cet adage remonte au XVIème siècle!

 

Vous allez découvrir dans cet article :

– pourquoi choisir le candidat le plus stratégique pour votre cession

– pourquoi un projet stratégique de reprise doit être porté par vous et votre repreneur

– comment mettre en oeuvre, avec succès, ce projet stratégique à deux

 

  • MIEUX QUE LA PERENNITE, LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DE VOTRE ENTREPRISE

  • Pour vous, cédant

La tentation est très forte, pour vous, de préférer une transmission à une personne physique, plutôt qu’à un groupe industriel. Car celui-ci pourrait élaguer certaines activités, restructurer, bref, faire fondre votre entreprise dans un ensemble plus impersonnel, avec tous les risques de suppression d’emplois à la clé.

Certes. Mais prévenir un tel risque n’est-il pas aussi se priver d’une opportunité stratégique de développement si le projet d’un groupe repose sur des activités complémentaires avec de réelles synergies et opportunités pour vos collaborateurs?

En tout cas, préférer, a priori, un candidat personne physique, n’a de sens que si celui-ci est aussi capable d’apporter une dynamique de développement durable à votre entreprise.

  • Pour votre candidat repreneur

C’est son intérêt que de concevoir avec vous un projet de développement stratégique, et cela l’est aussi pour la meilleure valorisation future possible. C’est également sa principale responsabilité vis-à-vis de vous et votre personnel.

Vous devez esquisser cette dynamique de développement futur dès votre phase d’entretiens, préalable à la Lettre d’Intention.

Vous devez construire ensemble le business plan des 5 prochaines années, lequel sera la référence de base pour valoriser votre société.

Le choix du bon candidat et du bon prix en dépend.

  • Et pour vos salariés

Une fois la cession réalisée, il sera très important pour vos collaborateurs d’être mobilisés par un nouveau défi afin de répondre à leurs inquiétudes sur l’avenir. Cela les aidera à dépasser la période de « deuil » de la transmission.

Ce qui veut dire qu’un bon point pour votre candidat serait de vous demander de rencontrer, dès la phase d’Audit, avec un engagement de confidentialité à la clé, vos collaborateurs-clés, sur lesquels vous avez toujours compté pour faire progresser votre entreprise.


  • LE PROJET STRATEGIQUE COMMUN A VOUS ET VOTRE REPRENEUR

    • Votre vision stratégique partagée est l’opportunité majeure de votre cession

    Il faut profiter des expériences professionnelles complémentaires de votre repreneur pour envisager des développements que vous n’avez pu faire vous seul, ou, du moins, avec les ressources humaines que vous aviez dans votre PME. C’est une nouvelle chance pour votre entreprise et vos collaborateurs que de construire un nouvel avenir, et de ne pas simplement consolider le présent. Car, souvenez-vous, c’est cette perspective qui motivera votre repreneur à vous choisir plutôt qu’un autre cédant.

    • L’apport d’expériences de votre repreneur 

Son cursus professionnel doit pouvoir apporter : expérience dans le secteur ou proche, un réseau relationnel dans la même activité ou une  similaire, une expérience de management dans une entreprise de même taille, des résultats tangibles de développement d’activité, des prises de décision stratégiques : réduction de coûts, recrutement de compétences nouvelles, lancement de nouvelles activités, … etc.

Pendant les entretiens préalables à votre choix de candidat, vous devez donc tester ses aptitudes à non seulement bien intégrer les caractéristiques de votre métier, au vu de votre dossier de présentation stratégique, mais aussi sa capacité à proposer des pistes d’améliorations en partant de l’existant. Tout de suite!

    • Les qualités nécessaires d’entrepreneur de votre repreneur

Les qualités d’un repreneur s’apparentent beaucoup à celle d’un créateur d’entreprise. La seule différence est que le candidat à la reprise préfère ne pas partir de zéro. Mais à part cela, il doit manifester, pour l’essentiel, les mêmes talents, à savoir :

l’écoute, de tous ses interlocuteurs, et des clients notamment : ce sont eux qui font le marché, qui passent les commandes, si leurs problèmes sont résolus de façon satisfaisante par votre offre et votre qualité de service,

l’esprit d’analyse, objective, et de remise en cause de la chose établie, concernant les modes de travail en interne, la façon de valoriser les savoir-faire. Il faut toujours tester de nouvelles hypothèses, ne pas s’arrêter à des formules anciennes, dépassées,

l’adaptabilité aux points de vue des autres, pour trouver des solutions aux problèmes, et arbitrer entre plusieurs solutions, en convaincant les parties prenantes, et, surtout, ne pas pêcher par orgueil de « patron » : JE DECIDE.

l’enthousiasme, l’esprit toujours positif pour dépasser les situations bloquées, les échecs temporaires, qui entraînera la motivation de vos collaborateurs.

la simplicité, la clarté, l’authenticité dans les relations humaines, dans le discours commercial, dans les consignes transmises aux collaborateurs.

Tout sauf une relation de « dominant« , le « je sais tout ». Une relation à autrui équilibrée est absolument nécessaire pour éviter les situations de blocage.

Tenez autant compte de ces qualités humaines dans le choix de votre candidat, que de son palmarès professionnel, ou bien encore de ses capacités financières, fussent-elles excellentes. Il en va de la survie de votre entreprise.

  • LE DEPLOIEMENT DU PROJET STRATEGIQUE PENDANT LA PERIODE D’ACCOMPAGNEMENT

    • Faites un diagnostic partagé de la situation, et affinez le plan de développement ensemble

    La version minimale est de réaliser ce diagnostic, à deux, à partir du dossier de présentation que vous avez remis à votre candidat : testez sa capacité à poser des questions complémentaires pertinentes sur la bonne compréhension des clés de réussite de votre entreprise sur son marché et sa concurence.

La version extrême, vous l’avez vu, consiste à permettre à votre candidat, avant négociation, de voir les 2 ou 3 hommes clés de votre entreprise (avec signature de leur part d’un engagement de confidentialité, et ceci uniquement dans le cas ou vous pensez l’issue favorable), de façon à obtenir un retour des perceptions réciproques : de votre candidat sur les collaborateurs et inversement.
Votre candidat pourrait ainsi déjà tester certaines idées de développement et recueillir les réactions de vos collaborateurs, et vous donner votre avis dessus.

  • Elaborez des plans d’actions avec tout le personnel

    Cette phase ne peut prendre place qu’après cession effective, disons les 3 premiers mois de l’accompagnement. Elle est indispensable pour mettre à profit cette période de transition. A ce moment-là tout votre personnel se pose des questions, et il est fondamental de vous présenter comme un tandem uni, vous et votre repreneur, pour planifier une évolution importante de votre entreprise. Créez des petits groupes de travail autour de chacun de vos chefs de service pour lister, définir les actions d’amélioration concrètes qui vont mobiliser tout le monde.

    • Motivez particulièrement tous vos salariés pendant cette période

    Fixez des objectifs de progrès à très court terme, mesurez les résultats, et faites les savoir à tout le monde lors de points d’avancement au cours du deuxième trimestre de votre période d’accompagnement. Soyez clair sur la transmission des pouvoirs qui va s’instaurer au fil du temps, selon les bonnes pratiques de changement. Montrez bien que tout ceci est planifié entre vous et votre repreneur.

Ainsi vous mettrez toutes les chances de votre côté pour que cette transmission soit profitable à tous : vous, une fois parti avec l’esprit serein, votre repreneur passionné par son défi, vos collaborateurs prêts à écrire une nouvelle page de leur histoire professionnelle.

 

Vous êtes autorisé, bien sûr, à ne pas être d’accord avec cette vision de la transmission, que j’ai insufflée dans chaque dossier réalisé.

Dites le moi dans le commentaire ci-dessous (Reply)!

La transmission d’une entreprise n’est pas seulement une problématique de continuité mais bien une opportunité de changement (au sens d’évolution), à ne pas laisser passer.

A vous lire. Jacques Jourdy.

Faites le bon choix stratégique de votre candidat repreneur!!!.

 

Un excellent guide pour la vente de pme

Bonjour,

Si vous cherchez un guide pour la vente de PME, il existe une littérature abondante.

Un très bon ouvrage est l’édition 2013 du guide pratique du CRA, l’Association de Cédants et Repreneurs d’Affaires :

« TRANSMETTRE OU REPRENDRE UNE ENTREPRISE ».

Je vous invite clairement à l’acquérir. Ce guide, vraiment très pratique, comporte une mine d’informations, d’expériences de cédants et de repreneurs, de conseils, et d’exemples de documents-clés nécessaires lors du processus de transmission.
En version Kindle, c’est à dire téléchargeable immédiatement :

En attendant, si vous n’avez pas le temps, ou souhaitez juste en retirer la substantifique moelle, je vais vous en montrer l’intérêt tout de suite.

Vous pouvez télécharger, gratuitement, un résumé complet pour vous cédant (en pdf)  en remplissant le formulaire ci-dessous:

Ce guide comporte 5 parties :

  1. Définir le Projet

  2. Trouver un Repreneur

  3. Elaborer le Plan de Cession

  4. Négocier la Cession

  5. Se lancer

Il est clair que ce sont les 3 premières parties les plus intéressantes, sur lesquelles vous pouvez encore progresser. Allons-y.

PARTIE 1 : DEFINIR LE PROJET DE VENTE DE VOTRE PME

Il s’agit tout d’abord de bien préciser vos motivations et vos objectifs, quant à la vente de votre PME. Vis-à-vis de vous-même, de vos proches, et finalement envers votre repreneur. Le moindre flou, la moindre impasse ne pardonnera pas, tôt ou tard dans le processus de transmission.

Cette phase de préparation, bien en amont de celle la de mise en vente réelle, doit permettre d’étudier, au préalable, tous les aspects de l’opération : patrimonial, successoral, fiscal, juridique, y compris la définition du projet de vie de l’après cession.

Ce sont des points sur lesquels ce blog vous apportera des éclairages régulièrement.

  • Les PLUS :
    • la démarche « Projet » sur le processus de vente comportant
      • le contenu type du dossier de présentation,
      • la définition du profil type du successeur,
      • et le planning du projet
    • le quizz sur « Quel cédant êtes-vous? », qui vous permettra de savoir si vous êtes « mûr » ou non pour la transmission!
  • Les MOINS :
    • une vision du planning un peu trop étalée dans le temps. Il est possible de concentrer les différentes étapes sur une période plus courte si vous appliquez scrupuleusement des méthodes et outils que je vous recommanderai.

PARTIE 2 : TROUVER UN REPRENEUR POUR VOTRE PME

Tous les canaux de recherche de repreneurs utiles sont identifiés et commentés pour vous :

  • tous ceux accessibles par internet : clubs de repreneurs (dont CRA), plateformes d’annonces, CCI, OSEO, …
  • les cabinets d’intermédiation spécialisés
  • les réseaux bancaires
  • … etc.

Ensuite l’accent est porté, avec juste raison, sur l’approfondissement du dossier de présentation de l’entreprise, qui servira comme base de travail lors des premières rencontres avec les candidats repreneurs.

C’est un point capital, sur lequel je reviens, dans l’article « Le dossier stratégique de transmission ».

L’importance du « premier rendez-vous«  avec chaque candidat est bien souligné et analysé : il doit être bien préparé, et avec des limites claires quant à son contenu en informations et sa durée. Des exemples extrêmes sont donnés, et croyez moi, ce ne sont pas des caricatures!

  • Les PLUS :
    • Les tableaux d’évaluation des coûts de cession, selon les différentes formules possibles
  • Les MOINS
    • Une présentation des audits et diagnostics opérationnels apparaissant un peu trop en avance de phase sur la suite du processus, sauf cas particulier

PARTIE 3 : ELABORER LE PLAN DE VENTE DE VOTRE PME

Au delà du dossier de présentation de votre entreprise, qui permet de comprendre son positionnement et son contexte, ce chapitre traite de l’élaboration du Business plan et du plan de financement de la reprise. Ce sont des éléments incontournables pour votre repreneur.

Mais, il faut, en tant que cédant, que vous vous mettiez dans la peau du repreneur, et l’aidiez à bâtir ces documents. C’est à ce moment que la confiance s’établit entre vous et votre repreneur. Il ne suffit pas de vendre le passé et le présent, tout doit être axé sur l’avenir, ambitieux mais réaliste.

C’est un deuxième point sur lequel vous trouverez une aide dans ce blog : « Un business plan pour transmettre votre société »

L’avantage de ce travail fait en commun avec vous est de permettre de justifier très précisément votre prix de vente.

Montages juridiques alternatifs et aides au financement sont enfin rappelés. Ils touchent plus le repreneur que vous. Néanmoins votre aide sera toujours appréciée.

  • Les PLUS :
    • Le rappel des principales méthodes de valorisation de votre entreprise
  • Les MOINS :
    • Ce chapitre est plutôt destiné au repreneur

Enfin les deux derniers chapitres traitent des aspects plus connus du processus formel de transmission :

Ces deux derniers points faisant pratiquement toujours appel à des avocats spécialisés en cessions. Des modèles de lettres sont proposés en annexe.

Des expériences d’avocats seront partagées avec vous sur ce blog.

Si vous souhaitez maintenant disposer gratuitement du résumé plus complet de ce Guide CRA, remplissez le formulaire ci-joint permettant de vous l’adresser.

Ou bien achetez, en un clic, ce guide sur Amazon, en cliquant sur la vignette ci-dessous.

Votre réaction :

  • Sur les 3 parties présentées ci dessus, quelles sont celles sur lesquelles vous avez encore des interrogations?
  • Dites le moi dans le commentaire ci-dessous (Leave a reply!)

En tout cas, vous apprendrez forcément quelque chose de nouveau dans ce guide pour la vente de PME !

A très bientôt. Jacques Jourdy.